某建设公司建设科学薪酬体系报告

晋铝建设公司

建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续开展第二阶段：薪酬体系报告受控文件本报告使用本工程报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司〔以下简称“晋铝建设〞〕内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理参谋公司〔以下简称“攀成德〞〕公司的书面许可，不得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制；本工程报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避；对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。2工程整体方案确认本工程旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。晋铝建设深度访谈、资料分析、调查问卷、人力资源管理知识培训、岗位价值评估培训与组织1晋铝建设薪酬体系方案设计2晋铝建设绩效管理方案设计33报告目录第一章：薪酬体系设计导向和根本原那么第二章：晋铝建设薪酬体系方案第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议4薪酬体系设计的导向和根本原那么公司开展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平公平性原那么透明性原那么竞争性原那么经济性原那么岗位与人结合原那么鼓励性原那么薪酬体系设计导向企业文化薪酬体系设计原那么补偿原那么合法性原那么薪酬体系5薪酬体系设计导向公司开展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素人才引进、人才培养、裁员方案等市场开展预测、供求、竞争状况等战略扩张、战略收缩、多元经营等企业文化薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度薪酬体系内部公平性外部竞争性6薪酬体系设计根本原那么：补偿原那么和合法性原那么薪酬体系补偿劳动力再生产的费用补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用补偿性原那么薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用合法性原那么薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等政府有关政策和法律法规7薪酬体系设计根本原那么：公平性原那么横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，那么认为是公平的，否那么认为不公平。自己同事比照现在过去对比比照其它公司员工下级上级对比纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，那么认为是公平的，否那么认为不公平。8薪酬体系设计根本原那么：透明性原那么薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作奉献，有助于鼓励雇员。因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其奉献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，到达充分发挥物质利益的鼓励作用；另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的本钱支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。收入没有评判标准个人利益与奉献无法联系工作缺乏指导收入的鼓励作用弱收入具有评判标准个人利益与表现挂钩对工作具有指导作用收入的鼓励作用强员工满意度高薪酬制度不透明薪酬制度透明9薪酬体系设计根本原那么：竞争性原那么留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否那么只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否那么很难保证招到真正需要的优秀人才。企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力表达在留住人才和吸引人才两个方面：薪酬薪酬人才企业企业10薪酬体系设计根本原那么：经济性原那么薪酬的经济性表达在两个方面，一是低本钱，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即鼓励作用，较高的薪酬所带来的鼓励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业本钱的一个重要组成局部，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的本钱核算。所以，应在本钱、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有鼓励性的薪酬制度即成为重点。薪酬体系本钱效益11薪酬体系设计根本原那么：岗位与个人能力相结合现代的薪酬制度那么综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业开展。岗位/技能1岗位/技能3岗位/技能2传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的开展，鼓励方面的缺陷显而易见。能力1能力3能力2岗位1岗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬112薪酬体系设计根本原那么：鼓励性原那么通过对员工绩效的管理，不但可以到达员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要到达如下目的：帮助员工发现自身工作中的缺乏，促进自身的开展；通过合理设计绩效考核，向员工指明开展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向鼓励，淘汰不合格人才或给予反面鼓励。公司战略绩效考核开展目标员工发现缺乏修正13薪酬体系设计的四个依据岗位依据职务对组织的价值与影响而付酬灵活性强的绩效驱动的薪酬岗位价值与职业通道基于能力的薪酬市场依据市场“价格〞为相应的技能、知识及经验付酬能力依据员工素质与价值观付酬业绩依据员工的绩效上下付酬与有关岗位市场相应的薪酬14薪酬体系设计并实施成功的前提建立现代企业薪酬体系合理的组织结构组织结构的设置符合开展战略，岗位和人员设置到达精简合理，管理体系明确开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有鼓励作用人才市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理员工思想发动使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力15薪酬体系设计的工作步骤工作分析岗位价值评估收入测算等级、幅度、级差确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬系数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利长期激励工作成果工作步骤条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法16报告目录第一章：薪酬体系设计导向和根本原那么第二章：晋铝建设薪酬体系方案第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议17本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2薪级L代表职等举例18根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向岗位低技术骨干市场骨干稀缺管理中层慢当地市场化程度当地资源稀缺性补充速度较低较稀缺较慢高层管理很低极其稀缺极慢相对较低技术人员较稀缺一般管理人员较慢较高不稀缺较快一般事务人员很高供过于求很快比市场50％分位高20％收入水平比市场50％分位高10％市场75％分位比市场50％分位高10％市场50％分位市场50％分位注：此处为举例，不代表实际方案举例19不同岗位工作奉献与产值相关度不同，考虑采取不同的鼓励方式绩效薪酬鼓励程度年终效益奖金业绩奖金鼓励方式注：此处为举例，不代表实际方案工作量和工作奉献产值高层管理管理骨干市场骨干技术骨干中层管理人员技术人员一般管理和事务人员强相关较强相关弱相关经营风险奖金业绩奖金股权鼓励高层管理管理骨干市场骨干技术骨干中层管理人员技术人员一般管理和事务人员举例20通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对奉献，为薪酬体系设计提供量化依据岗位评估的中心是“事〞而非人。岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的上下。岗位评估为企业岗位归级列等奠定根底。岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位价值评估目的一般而言，岗位评估方法有：序列法分类法评价法因素比较法海氏评估法………根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估：岗位责任大小：对企业的影响、管理监督职责范围：责任范围、沟通技巧工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、环境条件晋铝建设采取的方法－要素评估法21为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。本次岗位价值评估的根本情况测评时间：2024年1月23日，8：30－12：00测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员实际测评人员：1〕公司高层领导7名；2〕没有出差的所有中层干部共28名；3〕各部门员工代表7名；4〕攀成德咨询师3名。岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位答卷回收：要素评估法评分表42份〔现场回收38份，后续回收了4份〕，作废2份，有效评分表共40份。〔不含攀成德咨询师〕22晋铝建设岗位价值评估分值排序图注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分×70%＋攀成德平均打分×30%23晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分公司经理1259政工科科长573技术管理员345党委书记1068设备科科长571砼运输队队长340副经理995实验室主任555总帐会计338工会主席969绘测队队长551秘书329经理助理878检修分公司副经理536施工工长324项目经理716保卫科科长517质量管理员316经营科科长707项目技术负责人516施工技术员315检修分公司经理704供应科科长503预算员314财务科科长640砼配送中心副主任492合同员309技术科科长637施工队副队长487安全管理员307工程科科长635租赁部主任480债务债权会计295经理办公室主任630检修队队长468贯标管理员282施工队队长627供应科副科长437项目质检员281人力资源科科长624项目专业工程师415绘测技术员280砼配送中心主任624砼站站长375成本会计276质量安全科科长621技术科专业工程师371实验室技术员27424晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表〔续〕岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分结算会计273项目材料员242施工队材料员208总务管理273检修分公司预算员240保卫干事208项目安全员272砼技术员239项目计划统计员206项目预算员272动力通信管理员238砼核算员204材料会计271综合管理235施工队设备员202劳资员271系统维护员233测量工198设备管理员270采购员231砼泵车司机196工程调度员270检修分公司调度员230施工队核算员196工程计划员266检修分公司质检员229司机班班长196物资计划员263施工队质检员227砼材料员194电气试验员260车间调度223安全设备员192计量管理员254综合管理员220计配员190值班长251施工队安全员217塔吊司机187网络管理员251检修分公司材料员215砼搅拌机操作工187政工干事251项目设备员208电焊工182检修分公司安全员243出纳208起重工18125晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表〔续〕岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分岗位名称岗位评估得分安装电工179施工队保管员164推土机司机154外线电工179租赁管理员161保管员154砼搅拌运输车司机178砼搅拌机维修工161压路车司机154维修电工178小车司机160装载车司机153架子工177管道工160养路车司机152施工队劳资员174挖掘车司机159通信员151筑炉工169安装钳工159材料维修工144木工168试验工158打字员138钢筋工168砌筑工158道路保洁工137项目资料员168大客司机158养路工137探伤工167取样工157维修工135铆工167资料员156炊事员134万能员166万能员156锅炉工133混粘土工166天车工155单身宿舍管理员132保管员164吊车司机155保洁工124仪表工164平板车司机154

26根据岗位价值评估得分划分区间和级别注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整27根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为14个级别和7个档次。其中，最低的第1级对应于待岗人员，第2级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位编制中表达，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可防止的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位〔包括工人岗位〕的评估。由于本岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为参考28岗位薪酬系数和年总收入的初步测算〔方案一〕在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应的调整系数〔1~1.2之间〕在进行岗位年总收入测算时，选取了第3级的岗位年收入为参照点，取为3万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水平此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正29晋铝建设薪酬体系结构建议晋铝建设薪酬体系结构岗位工资绩效工资经营风险奖金在岗人员才有岗位工资固定收入全公司统一适用于公司领导层、经营部正副职、施工处负责人和二级公司正副职领导浮动收入各部门和岗位不同年终效益奖金适用于除公司领导层、经营部正副职、施工处负责人、二级公司正副职领导以外的中层管理人员、职能部门一般员工、生产部门〔除施工处〕的一般员工晋铝建设薪酬体系结构由固定收入〔岗位工资〕、浮动收入〔绩效工资和各类奖金〕、长期鼓励、福利和特殊奖励四局部组成不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述长期鼓励适用于公司核心人员。建议公司根据实际、结合改制建立以股权或期权为主的长期鼓励体系长期鼓励结合改制适用于除经营部正副职、施工处负责人、工程经理和二级公司正副职领导以外的中层管理人员、除施工处、工程部以外的一般员工工程奖金适用于参与工程的工程经理、一般员工福利和特殊支付福利局部包括有薪休假、医疗保险、养老保险、住房公积金等特殊支付局部包括政策性补贴、专项奖励、岗位特殊津贴等福利和特殊支付30晋铝建设各类人员薪酬结构汇总公司领导薪酬构成岗位工资固定局部经营风险奖金浮动局部职能部门〔除经营部〕以及其他生产部门〔除工程部、施工处〕中层管理人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资年终效益奖金一般管理人员及一般生产人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资经营部正副职、二级公司正副职薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部含生产部门〔除施工处〕行政管理人员、技术人员，及职能部门的一般管理人员年终效益奖金经营风险奖金工程经理、工程部一般工作人员岗位工资固定局部浮动局部绩效工资工程奖金施工处负责人岗位工资固定局部浮动局部抵押分红经营风险奖金施工处一般管理人员及一般生产人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部抵押分红31总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计公司领导的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，二级公司正副职的业绩与二级公司经营业绩密切相关，经营部正副职业绩与公司经营业绩相关度高提高浮动薪酬比例，个人收入与经营业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力除经营部正副职、二级公司正副职以外的职能部门中层管理人员以及除施工处、工程部以外的生产部门中层管理人员与公司生产经营业绩也直接相关，而且分管部门的效率与公司整体管理效率、本钱密切相关适当提高固定比例，同时个人收入与部门绩效和公司整体业绩挂钩，提升全局意识职能管理部门、生产部门一般工作人员与公司生产经营业绩相关性较弱固定比例相对较高，浮动局部与工作绩效和公司整体业绩挂钩工程经理与生产密切相关，提高浮动比例，鼓励提高效率，节约本钱适当提高浮动薪酬比例，个人收入与绩效挂钩，提高其生产积极性，适当增加其工作压力和动力生产部门一般员工职能管理部门（除了经营部）的中层管理人员生产部门（除了施工处、项目部）的中层管理人员经营部正副职，二级公司领导公司领导层0%20%40%60%80%100%项目经理职能管理部门一般员工浮动收入比例固定收入比例40％40％30％30％25％25％20％32不同岗位类别总体薪酬结构一览表注：参与工程人员其浮动收入构成中，绩效工资：工程奖金＝1：233在确定不同岗位类别薪酬结构的根底上，我们可以进一步修正实际执行的岗位薪酬系数和总收入标准〔方案一〕34在此根底上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下〔方案一〕注：阴影档次为建议岗位进级标准档次35方案一的优点和缺点分析以岗位价值评估为根底，考虑到不同岗位类别的市场资源稀缺性，提出了企业的薪酬导向－“留住关键核心人才〞，总体薪酬设计更具有竞争性，更符合市场化原那么优点新的岗位工资体系的范围和山西铝厂的略有出入，可能不利于执行新的岗位薪酬系数尽管表达了市场价值，但是和原有的相比，可能会在推行时遇到一定的内部阻力缺点考虑方案二的设计36岗位薪酬系数和年总收入的初步测算〔方案二〕和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数在进行岗位年总收入测算时，选取了第3级的岗位年收入为参照点，取为3万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水平此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正37在确定不同岗位类别薪酬结构的根底上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系数和总收入标准〔方案二〕在进行综合比照后，建议实际执行方案二。尽管方案二中薪酬设计的市场化原那么表达的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。本着“小步快跑、不断改进的原那么〞，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。38在此根底上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下〔方案二〕注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系根本吻合39岗位工资进级标准说明因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司高层有3个级别，中层人员有4个级别，一般管理和技术人员有5个级别对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全符合公司要求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验，那么从该岗位最低级别进起对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能会有变化。为了表达岗位与人的结合，应对上岗的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整，上下浮动1级。例如：对于学历大大超过所在岗位要求的〔例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历〕，可以在建议岗位进级标准上浮1级对于过去有突出业绩表现〔例如：工作在国际国内重大获奖、一贯业绩表现优秀等〕，可以在建议岗位进级标准上浮1级对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行54321新入职无经验者有潜力，要进一步开发能力和经验根本到达岗位要求，为建议进级标准有经验，业绩优异经验丰富，考虑晋升对一岗建立几个工资标准，以5档工资为例如下40公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入公司领导薪酬构成岗位工资固定局部经营风险奖金浮动局部年度结束后根据公司年度财务指标考核结果断定公司领导层团队经营风险奖金发放总额公司领导层实发经营风险奖金总额=公司领导层标准经营风险奖总额×公司年度财务指标考核分/100为进行有效的鼓励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50％进行浮动该奖金未到达发放标准，那么该款项纳入公司开展基金根据战略规划设置年度公司合同、收入、利润、产值等财务指标改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经营风险奖金额度改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交股东会通过后执行对公司领导层团队经营管理能力的考核对公司领导层个人全年工作业绩的考核根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝2：8月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金×0.5/12公司领导某人的实发经营风险奖金=公司领导层实发经营风险奖金总额×〔本人岗位薪酬系数×本人年度考核得分〕/∑〔公司领导各岗位薪酬系数×年度考核得分〕，在此根底上，根据平时预发情况进行年终总结算团队考核个人考核团队考核指标41公司财务指标评价标准设计建议合同额目标达成率收入目标达成率利润目标达成率产值目标达成率％7010050得分1001501300公司财务指标建议包括合同指标、收入指标、利润指标、产值指标；实际执行时可以根据可操作性进行调整目标达成率低于70％时，该项指标得分为0；70％≤目标达成率≤130％时，该项指标得分＝〔5×目标达成率×100－200〕/3；目标达成率高于130％时，该项指标得分为150；该项指标最高得分为150具体各项指标的权重和考核设计见考核报告考核得分范围业绩结果范围42二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入二级公司正副职薪酬构成岗位工资固定局部经营风险奖金浮动局部年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定经营风险奖金发放额度二级公司正副职实发经营风险奖金总额=二级公司正副职标准经营风险奖金总额×二级公司年度财务考核分/100为进行有效的鼓励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50％进行浮动假设奖金未到达发放标准，那么该款项纳入二级公司开展基金根据公司确定的二级公司年度财务指标年初二级公司提出自己年度财务指标公司审核后确定二级公司年度财务指标对二级公司领导层团队经营管理能力的考核对二级公司正副职个人全年工作业绩的考核根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝2.5：7.5月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金×0.3/12二级公司正副职某人的实发经营风险奖金=二级公司正副职实发经营风险奖金总额×〔本人岗位薪酬系数×本人年度考核得分〕/∑〔二级公司正副职各岗位薪酬系数×年度考核得分〕，在此根底上，根据平时预发情况进行年终总结算团队考核个人考核团队考核指标备注：目前晋铝建设二级公司大都采用承包形式进行经营。此处的发放思路仅为示意，供参考。43经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入经营部正副职薪酬构成岗位工资固定局部经营风险奖金浮动局部季度考核〔业绩、态度、能力〕经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营业绩指标的70%〔建议值〕，低于70%那么该款项纳入公司开展基金为进行有效的鼓励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50％进行浮动经营部正副职实发经营风险奖金总额=经营部正副职标准经营风险奖金总额×经营部年度业绩考核分/100可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝2.5：7.5月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金×0.3/12个人〔季度头两月〕预发经营风险奖金＝月度预发标准经营风险奖金×0.6经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度经营风险奖金×本人季度考核得分对应的发放比例个人(季度最后一月)预发经营风险奖金＝预发季度经营风险奖金－2×月度预发标准经营风险奖金×0.6经营部正副职某人的实发经营风险奖金=经营部正副职实发经营风险奖金总额×〔本人岗位薪酬系数×本人年度考核得分〕/∑〔经营部正副职各岗位薪酬系数×年度考核得分〕，在此根底上，根据平时预发情况进行年终总结算备注：目前晋铝建设经营部暂时没有副职。此处的发放思路仅为示意，供参考。年度考核〔业绩、态度、能力〕44除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和工程部以外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人浮动收入职能部门〔除经营部〕以及其他生产部门〔除工程部、施工处〕中层管理人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资年效益奖金岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额＝3：2：5季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额×个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资＝绩效工资总额/12个人〔季度头两月〕预发绩效工资＝标准月绩效工资×0.6个人(季度最后一月)绩效工资＝季度绩效工资发放额－2×标准月绩效工资×0.6年度考核〔业绩、态度、能力〕个人实际年终效益奖金=标准年终效益奖金×公司财务指标考核得分/100×本人考核得分对应的发放比例季度考核〔业绩、态度、能力〕45一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核决定个人实际浮动收入一般管理人员及一般生产技术人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资年终效益奖金岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额＝4：3：3季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额×个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资＝绩效工资总额/12个人〔季度头两月〕预发绩效工资＝标准月绩效工资×0.6个人(季度最后一月)绩效工资＝季度绩效工资发放额－2×标准月绩效工资×0.6；个人实际年终效益奖金=标准年终效益奖金×公司财务指标考核得分/100×本人考核得分对应的发放比例年度考核〔业绩、态度、能力〕季度考核〔业绩、态度、能力〕46工程部经理浮动收入发放思路－通过定期〔季度〕和工程考核决定个人浮动收入工程经理薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资工程奖金岗位工资总额：绩效工资总额：标准工程奖金总额＝2.5：2.5：5季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额×个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资＝绩效工资总额/12个人〔季度头两月〕预发绩效工资＝标准月绩效工资×0.6个人(季度最后一月)绩效工资＝季度绩效工资发放额－2×标准月绩效工资×0.6工程过程/季度考核〔业绩、态度、能力〕工程综合考核〔业绩、态度、能力〕工程部某工程经理的实发工程奖金＝工程部奖金总额×个人奖金分配系数×个人工程考核得分/∑〔工程组成员奖金分配系数×工程考核得分〕47工程部一般人员浮动收入发放思路－通过定期〔季度〕和工程考核决定个人浮动收入工程部一般人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部绩效工资工程奖金岗位工资总额：绩效工资总额：标准工程奖金总额＝4：2：4或3：2.3：4.7〔该比例适用于工程部技术人员如工程技术负责人，总体设计思路为参与工程人员的绩效工资总额：标准工程奖金总额＝1：2〕季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额×个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资＝绩效工资总额/12个人〔季度头两月〕预发绩效工资＝标准月绩效工资×0.6个人(季度最后一月)绩效工资＝季度绩效工资发放额－2×标准月绩效工资×0.6工程部个人实发工程奖金＝工程部奖金总额×相应个人奖金分配系数×个人工程考核得分/∑〔工程组成员奖金分配系数×工程考核得分〕工程过程/季度考核〔业绩、态度、能力〕工程综合考核〔业绩、态度、能力〕48工程部奖金总额确定思路思路1思路3确定所有参与工程员工〔工程经理和工程一般员工〕标准浮动收入〔工程奖金和绩效工资〕总额根据年方案确定公司年工程总产值所有参与工程员工标准浮动收入总额/公司年工程总产值＝工程奖金提成比例单个工程奖金总额＝该工程产值×工程奖金提成比例操作步骤简单明了，便于操作；并且不同工程根据产值不同可以拉开分配差距，有效鼓励不同工程〔土建、检修等〕产值差距大，造成分配差距大工程产值确实定本身不尽合理优点缺点根据历史和预测，分析公司所有工程部产值分布范围将工程产值划分为几档，在思路1测算工程奖金提成比例的根底上，根据工程产值划分为几档工程提成比例不同工程根据产值不同可以拉开分配差距，有效鼓励；并且，通过几档工程提成比例的设计可防止分配差距过大的问题在工程产值档次划分边缘的工程的分配容易引起矛盾工程产值确实定本身不尽合理思路2在思路1测算工程奖金提成比例的根底上，根据不同类型的工程〔土建、检修等〕确定不同类型工程的提成比例简单明了，便于操作；并且不同工程根据产值不同可以拉开分配差距，有效鼓励防止思路1的局部缺点工程产值确实定本身不尽合理注：建议采用思路249工程部内建议奖金分配系数备注：目前晋铝建设工程部的规模、产值差异性比较大，此处工程经理的建议收入标准应为大工程经理的收入标准。实际工程经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。50施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金〔适用于施工处处长〕个人抵押分红收入＝施工处分红总额×个人抵押系数×个人考核成绩/∑〔施工处全体人员抵押系数×考核成绩〕施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金×个人考核得分对应发放比例施工处负责人岗位工资固定局部浮动局部抵押分红经营风险奖金施工处一般管理人员及一般生产人员薪酬构成岗位工资固定局部浮动局部抵押分红51其他特殊奖励建议为鼓励员工在技术上开展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖〞、科技成果奖〔以申请专利为依据〕、专业论文奖〔以论文发表为依据〕、单项技能竞赛奖〔如生产操作能手〕、创造创新奖〔如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行创造创新〕的单项特殊奖励予以鼓励为鼓励员工在技术上开展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴〔例如：注册XX师每年XXXX元等〕。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入〔根据公司的薪酬理念设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导〕，