六库存管理与库存控制

库存管理与库存控制马中华经济管理学院1精品课件主要内容库存管理基础知识供应链中的库存问题库存控制策略2精品课件再订购水平=提前期的需求=提前期×需求ROL=LD提前期：从发出订单到收到货物。-提前期是准备订单，把订单交给供应商、供应商准备物料并装运、运送到客户、客户接受并检查物料入库的时间。订货时机3精品课件课堂练习某产品的需求一直为每周20单位，再订购成本为每次125英镑，持有成本是每单位每周2英镑，如果供应商保证在两周内配送，怎样制定这种产品的订购策略？4精品课件5解答经济订货批量再订购水平=提前期×需求=LD=2×20=40（单位）最佳的订货策略是还剩40单位时就订购50单位。5精品课件提前期比存货周期短再订购水平=提前期×需求=LD=3×20=60订货时机假设提前期增加到3周问题在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周。但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在0~50之间变化。6精品课件7问题再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为：再订购水平=提前期需求-在途存货=LD-Q=3×20-50=10（单位）所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。7精品课件主要内容库存管理基础知识供应链中的库存问题库存控制策略8精品课件库存控制策略不确定需求和安全库存库存控制策略9精品课件不确定需求和安全库存1变化如何表示?2库存在需求&提前期的变化下如何处理?3标准差定货批量匹配平均需求；安全库存保证服务水平。安全库存与变化方差有关；安全库存与服务水平有关

。10精品课件11不确定需求和安全库存顾客需求变化时的定货顾客需求是变化的订货提前期是固定的订货点R：企业提出订货时的库存量订货点R=提前期L内的需求期望值+安全库存需求和订货提前期都不确定提前期L

L+需求D

D提前期的平均需求

L*D=11精品课件12案例KitchenFurnishings是一家专门经营橱柜的零售店。对橱柜的需求呈正态分布，每周的均值为200单位，标准差是40单位。再订购成本是200英镑/次，持有成本为6英镑/(单位·年)，并且提前期为3周。确定一种订货方法，该方法能给出商店95%的周期服务水平，那么持有安全库存的成本是多少？12精品课件13解答列出已知条件D=200单位/周=10400单位/年

=40单位S=200英镑/次H=6英镑/(单位·年)L=3周13精品课件14解答经济订货批量再订货水平=LD+安全库存=600+安全库存对于95%的服务水平Z=1.64个标准差安全库存=最好的订货方法是：只要存货下降到600+114=714单位，就订购833单位。如果服务水平变为97%，成本增加多少？14精品课件库存控制策略不确定需求和安全库存库存控制策略15精品课件161.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货周期：相邻两次订货的间隔时间。订货提前期：发出订货至订货到达所需的时间。目标库存量：保证按预期的库存服务水平，满足订货间隔期和提前期内正常生产经营活动对货物的需求量。目标库存量=(订货周期+提前期)×日需求量+保险储备库存定期检查库存水平并订货：订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有固定订货点，关键是要确定订货周期和预定的库存水平订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S提前期发出订货订货到达16精品课件172.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点发出订货订货到达订货点和订货批量固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点s；A类物资可采用此法进行控制提前期17精品课件183.最大最小系统

每隔固定的时间就检查库存，当库存量小于等于订货点是就发出订货订货量等于最高库存水平和当前库存量的差额，该系统由固定检查周期、最高库存水平和订货点三个变量共同决定。订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存18精品课件推动式库存管理根据每个存储点的预测需求、可用空间或其他一些标准分配补货量；利用生产和采购规模经济来决定库存水平；适用于生产或采购数量超过库存短期需求量的情况。19精品课件案例由于存储空间的限制，捕捞金枪鱼的船只一回到渔港，金枪鱼食品加工厂就必须对捕获的所有金枪鱼进行加工。而且，由于竞争的原因，公司不希望将多余的金枪鱼卖给其他厂家，因此，加工厂会加工船队带回来的所有金枪鱼，然后按月分拨到三个基层仓库。现有的生产批量是125000磅。20精品课件仓库所持库存(磅)预测需求(磅)预测误差（标准差）现货供应水平1500010000200090%21500050000150095%330000700002000090%合计1300001.假设服从正态分布2.现货供应水平定义为预测期内以现货进行供应的概率金枪鱼加工厂的基本库存规划数据21精品课件在每一个存储点需要保持多少库存？-一批生产或采购分配到各个存储点的库存是多少？问题超过需求的供给量在个存储点之间怎样分摊？22精品课件总需求＝预测＋（z×预测误差）Z＝1.28（90%）Z＝1.65（95%）净需求为总需求与仓库所持库存之间的差额过剩产量依各仓的平均需求速率按比例分摊仓库(1)总需求(磅)(2)所持库存(磅)(3)=(1)-(2)净需求(磅)(4)过剩产量的分摊部分(磅)(5)=(3)+(4)分配总量（磅）15000215000330000125605247595600160635756037475656001106351105552577351436586654300073335125000Z=1.28预测需求＝10000总需求＝12560仓库1的预测需求分布曲线以下的区域＝70000/130000×1436523精品课件主要内容库存管理基础知识供应链中的库存问题库存控制策略24精品课件供应链中的库存问题传统的库存管理是单个企业的库存管理，以单纯降低库存成本为主要目标，由使用者管理库存。供应链下的库存问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链战略与规划问题。25精品课件供应链中的库存问题低效率的信息传递系统供应链下的库存控制库存管理模式缺乏合作26精品课件低效率的信息传递系统供应链各成员企业之间的重要数据要做到有效地快速响应用户需求，必须准确而实时地传递。供应链库存的形成原因：一类是企业正常经营需要的周转库存；而另一类则是由供应链上的不确定因素造成的。当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，最末端需求信息的变动会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象。这就是牛鞭效应。

信息共享联动效应不确定性

27精品课件28库存联动效应层级项目时期0零售商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40下层订购数量20分销商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40下层订购数量20生产商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40产品生产产量20时期140192138174017233411401129220时期238191938193419153823292364640时期3381919381938191938194619273811时期438191938193819193819381919381928精品课件29课堂练习层级项目时期0零售商期初库存20单周销售10期末库存10期望库存水平20下层订购数量10分销商期初库存20单周销售10期末库存10期望库存水平20下层订购数量10生产商期初库存20单周销售10期末库存10期望库存水平20产品生产产量10时期19时期29时期39时期4929精品课件库存管理模式缺乏合作供应链成员之间相互挤压供应链成员之间信任危机供应链订货业务不增值性表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力包括下有节点不信任上游节点、上下有节点信任愿望不对称、信任的一会性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等信息流增加会导致交易成本增加；订货批量和订货点库存控制策略简单化、批量交货会导致周转库存和安全库存增加。供应链节点运作不同步供应链上各成员企业以及企业内部各个部门都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略。有些目标与供应链的整体目标是冲突的。30精品课件供应链下的库存控制低库存来自供需平衡供方管理需方的库存快速连续的补货模式31精品课件低库存来自供需平衡供应链上的库存由于订货批量的存在，必定会有周转库存，平均周转库存为采购批量的一半由于供应链上存在供应的不确定性和需求的不确定性，为了防止缺货，需要设置安全库存由于顾客需求的季节性差异，需要设置季节性库存32精品课件供应链下的库存控制低库存来自供需平衡供方管理需方的库存快速连续的补货模式33精品课件快速连续的补货模式信息共享的采购模式；快速补货的控制模式；

连续补货的控制模式；供方管理需方的库存。34精品课件供应商管理库存的含义供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI），这是一种在供方和需方之间的合作性策略，以对供需双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下有供方管理需方库存。VMI的主要思想是供应商在需方用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。35精品课件台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存系统背景台湾雀巢；成立于1983年，岛内最大的外商食品公司家乐福公司：世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，台湾家乐福拥有23家连锁店。各有独立的内部ERP系统，彼此不兼容，在推动VMI计划的同时，家乐福以EDI的方式与雀巢进行信息交换。

36精品课件实施

一年内建立一套VMI系统并运行系统与合作模式建立阶段实际实施与提高阶段37精品课件五个子计划阶段

评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性高层主管承诺与团队建立密切的沟通与系统建立同步化系统与自动化流程持续性训练与改进38精品课件计划目标

雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%家乐福物流中心库存下降家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。39精品课件运作

整个VMI运作方式分为五个步骤:每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢公司。

9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中，根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。10:3