执行力是核心KSF

执行力是核心KSF目录一、企业的问题二、组织内行为与效果关系三、企业成功的KSF四、企业的核心在于执行力五、执行力的焦点六、人是企业最关键的因素七、人性管理－对人的尊重八、吸引人的竞赛要素九、集权与分权十、中庸之道十一、人员的选择与任用十二、企业执行力的病兆与诊治1、企业到底在追求什么？

•创造财富？利用资源？满足市场要求？左右市场供需？

•提供工作舞台？解决就业？造就安居乐业？•培养人才？提供人才发挥的舞台？自我发挥的舞台？•强国富民？创造模范社会？引发科技研发？……

一、企业的问题2、遇到哪些麻烦

•市场飘忽不定难以捉摸•市场不规范秩序太乱•事太多忙不过来•员工要求越来越多，法律限制也越来越多•人才留不住流动太快•收帐太难，融资不易•先进科技跟不上•结果总是跟想要的有很大的距离•好景不长，昙花一现3、困惑

•市场是怎么一回事？为什么看起来自由，做起来却比计划经济困难得多？•为什么想起来简单合理的事，做起来这么难？•员工怎么这么难管？做出来的事总跟我要的差距很大？•客户不断要求物更美价更廉，简直不知道要怎么经营。•好不容易稳定了，但又做不大，问题比规模发展得快，做大了累死人，利润不增反降。•做大了又维持不住，不是钱出问题就是人出问题;不是市场有新麻烦就是生产有新麻烦，要不就是供应有新麻烦；总之麻烦层出不穷，真是身心交疲。•谁说办法总比问题多，我看是烦恼总比办法多。4、该怎么办？请高手——请什么样的人？到哪里请？花多少代价？放得下心吗？拜名师——学什么？拜谁？收不收我？学得到吗？摸石子过河——摸得到石头吗？能出头吗？要多久？放弃——一生心血付东流，不甘心。随波逐流——水会流到哪里去？会被浪打翻吗？真是胆颤心惊认命——命苦只好苦熬，听天由命。二、组织内行为与效果关系E&T（教育、环境）五官＋见闻觉知重复＋经验认知＋整理知识+见识＋胆识个别化共有化意愿共识目标执行力成果＋＋MBWBPM•MIS（习惯）MBCMBO(气氛）（强化）（微近宏远）MBW：

(考核、激励、奖惩）（要求、断缘、续缘、训练）MBRTQM(PDCA)(自省、自觉、自责、自行）三、企业成功的KSFs目标——策略规划符合实际，规避危机——洞察力、前瞻力计划——资源配置经济实惠，防范风险——信息力、策划力执行——万众一心具体落实，因境制宜——团队力、执行力目标执行计划1、是失信的根源无法达成承诺2、是领导的希望与组织实践能力之间的落差所在3、是议定目标策略的核心，否则只是空想梦想4、是对组织、成员及环境有完整了解的钥匙5、是透过发问、分析、追踪来完成任务的一套系统6、是企业核心系统——人员、策略、营运——贯穿起来以准时达成任务的方法7、是让策略与现实相符，人员与目标契合，并达成许诺结果的一种纪律8、执行力的发展原则是“共同努力，达成业绩”四、企业的核心在于执行力1、策略——一张清楚显示你该往哪里去的地图2、执行——现在在做什么？该为未来做些什么？合起来看现在做的对不对？3、着力点——着力于顾客真正的需求，不是市场的风尚4、胆识——面对现实、弄清现实、了解现实、承认现实五、执行力的焦点•“企业”去掉人就变成“止业”•人的价值在于能力与发挥能力的执行力•组织内成员能力与执行力的总体发挥就是领导的能力与执行力，也就是领导的价值所在六、人是企业最关键的因素七、人性管理－对人的尊重1、人都希望获得肯定，所以要正面告诉他，对他的期望是什么，也就是希望产生什么样的成绩。2、当局者迷，所以要提点他机会在哪里。3、人都希望产生结果后能获得回应，所以要了解他的结果,评鉴他的成绩。达到期望的要予以肯定，再告诉他下一阶段期望；未达到期望的要指出他的差异在哪里，或与他共同找出差错在哪里，应该怎么改。4、某人没有得到想争取的工作时，要好好告诉他为什么，并说明这并不意味着就是完全失败。5、要辞退某人时，要好好与当事人沟通。6、以上沟通必须将环境因素与个人因素区别清楚，对个人因素要给予正面建议.七、人性管理－对人的尊重（续）1、合理的规则•最大的发挥空间•平等的约束限制•必要的安全要求2、精湛的技术——可以不断的提升3、公正的裁判•充分理解竞争内涵及规则•敏锐的观察力与判断力•充分的观察角度•对裁判行为的约束与考评4、诱人的回馈与奖励•荣誉心的满足•经济性的满足5、运气——自我承担八、吸引人的竞赛要素九、集权与分权

完全集权（斯巴达式）限制最多、自由最小完全分权（雅典式）限制最小、自由最大优点1、决策统一，没有分歧2、集体意识较强3、作业简单直接4、资讯单一1、更能反应决策领域的需求2、更能掌握决策的关键时刻3、自由创造力生产力4、责任创见奋斗人才5、因应专注洞察力弹性合作配合缺点1、决策一厢情愿脱离实际2、反映滞后错失良机3、禁锢僵化忽视个人4、缺乏创意与生产力5、听命办事逃避困难6、简单劳动无法造就人才7、体大事繁则失控1、会导致次佳决策•整体、单位与个人之间目标不一致•不知道决策对纵向横向的影响2、容易造成作业与活动的重复3、容易形成各自为政导致分裂4、增加资讯整合难度与成本综效集权/作业分权资源集权/功能分权长期集权/短期分权十、中庸之道1、选择•透过面谈与旁证了解其过去确实完成过什么？（要确知这个人不是满脑子空想，而是确实做事的人）•透过面谈与工作观察其心志集中力如何？（是否能专心于工作）•考察其出勤纪律与工作纪律（是否尊重规范与程序）•态度上是否有决断力？（是否具分析、综合、研判能力）•对话是否知所进退？（信号收发灵敏度）十一、人员的选择与任用2、任用•执行力表现（想、说、写、做一致，PDCA循环。实绩）•性向倾向•意愿倾向•专长倾向内向外向感觉型艺术力表演力知觉型逻辑力推理力直觉型洞察力宏观力思想型分析力表达力行动型权宜力推动力艺术家理论家观察家分析家执行家3、激励•策略目标清楚，责任权力明确。•成功指出原因给予肯定•失败区分主客观因素，说明原因，指导改进并与期望•当某人没有得到想要的工作时要告诉他为什么，这并不表示他已经完全失败了。4、授权应具备的条件•有正确的目标（做对的事）——要完成什么？什么品质？什么期限？•有完成工作的方向，系统与流程——要如何完成？•有完成工作适当的能力(把事做对)——谁去完成？教育训练指导培训•了解并参与所面临的状况，但不可越俎代庖。5、不能授权的底线•“设定目标”不能授权•重大问题的“侦测系统与流程”，不能授权且必须确保有效运作•必须参与“雇人及晋升的流程”•“业绩”的关注不能授权，并参与整个创造业绩与评估业绩的流程。6、视人员素质决定授权程度参与度人格、心理知识、能力成熟度集权命令式管理教导指导式管理咨询协商式管理互动创新授权信托式管理7、促使W人变成M人

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不是没有办法，是没有找到办法—学习、探索、思考、创新、研发、求证、矫正1、口号管理愿景策略一大堆，标语口号满天飞。歌功颂德彻天响，阿谀奉承处处闻。•讲究事实佐证•规则、信息透明化诊治二、企业执行力的病兆与诊治2、组织末梢神经麻痹症•越到基层越不了解公司的政策、目标、策略•越到基层越不关心公司的政策、目标、策略•管理人员流动不已，基层员工铁打不动，我行我素散漫脏乱。•实施目标管理及配套的奖惩制度•任用适当的管理人员•建立员工沟通管道、管理人员培训管理知识与技能。•着手人力资源管理及人力资源发展诊治3、做事不管事•组织内充满了意见者，对决策的执行总是打折扣•找理由说困难，藉口一大堆。•抱怨他人或其他单位、或领导无知无能无理不公。•凡事追溯目的，做事要有的放矢。•凡事追根究底，对策区分为治标及治本，治标方案处理眼前问题，治本方案步步为营正本清源。•抱怨时先说他人好处，再说自己缺失，次说自己好处，末说他人缺失。诊治4、决策拍脑袋，行事杂乱无章•决策缺乏事实与理论依据•官大学问大•拿着鸡毛当零件•揣测上意，自以为是。•领导事必躬亲，任性而为。•普遍原则与特殊原则混淆•明确哪些是普遍原则，哪些是特殊原则。•事事有目的，探讨KSFs，连接目标与手段的因果关系（不是属性关系）。•广纳建言，开放辨证。•凡事讲究事实依据，决策说明合理的思路。•建设流程、改善流程、创新流程。•贯彻纪律要求，培养自省、自觉、自责、自行的行为模式。诊治5、恐怖管理

•梦幻标准不切实际•只问目标不问手段•上级操纵生杀口喻圣旨，下级唯唯诺诺、战战兢兢•放缓绩效进程，锻炼执行力。•先开明专制、逐步开放，着手推展双向沟通、建立互信、建设有道文化。•选用优秀顾问作为改革中介、缓和换轨矛盾，把握换轨主轴。•引进适当人才作为中流砥柱•必要时更换领导诊治•上下间心理的真实目标不一致，说的与做的总是靠不拢。•单位间争议不休，形不成共识各行其是。•策略的形成是领导的杰作不能假手他人，必须亲自参与，并要使执行落实。•计划在逻辑上环环相扣形成一套完整的策略体系（孙子兵法：“知可以与战不可以与战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”）6、组织内纵横间对价值、重点、优先认知上有落差，行动上不同向不同步诊治•关键人员的选用考评是领导落实执行力的法宝，不能轻授他人，必须亲自参与（孙子兵法：“将不听吾计用之必败去之”）。•营运体系是绩效的保障，领导必须亲自参与形成简捷网络并确保有效运行（孙子兵法：“法者曲制（节制）、官道（权责）、主用（目的、手段、资源）也”）•企业文化是企业的命根子，领导必须以身作则，亲自引导建设。（孙子兵法：“使民与上同意，可与之生、可与之死，而民弗诡也。”）7、目标手段紊乱，头发眉毛一把抓•工作弄不清目的何在，徒增许多无谓劳动。•执行目标工作零敲碎打，无法追踪工作轨迹。•不会运用综合手段，老是达不到目标要求。•工作不能贡献多元目标，产生大量重复劳动。•做事都要说出目的所在及因果关系•因果关系要有系统连接•建立作业流程、不断改善，必要时再造流程。•推动落实目标管理（不是指标管理）•推动落实QCC活动诊治8、增加他人的麻烦减少自己的负担•为达到任务减轻责任，对他人或其他单位提出很多不合情理的要求。•要求他人或其他单位提供各种最终信息，不加研判直接使用。•推卸自己对信息解读、研制、转换的职能。•要求他人和其他单位时，说明必要性的理由。•系统或流程有冲突，提升参与阶层坦率沟通，清理界定后要做好界面衔接设计。•教育训练•更换人员诊治9、好心做错事•动机良好，但行事上超越纵向横向责任职权范围。•扰乱了他人的行事章法，破坏了整体规律（擅做主张）。•替人劳动，剥夺了他人发展能力的机会（能者多老）。•画蛇添足，使整体发生了扭曲。•治丝益棼，迷失了重点。•错把品级当品质，浪费了整体资源。•人情顾虑延岩错乱，或忽略人性无谓对抗。•理清权责•培养尊重式伦理替代官僚式伦理•建立通报系统•选任适合做该项工作的适当人员•职能考核制度•明确目标，重点与优先秩序。•教育训练诊治10、缺乏人才•对问题找不出原因或找不到对治的方法•对工作找不到能胜任的人•现象上原地打转，同样的问题重复出现。•领导不敢面对现实或无法理解现实•扩大领导的见识，增广见闻，勤于思辩掌握宏观。•充实领导的知识，参加培训学习必要的知识。•培养领导的胆识，在可承担的风险损失下，尝试创新的做法。•理清诉求的企业文化，制定规范，以身作则，万勿立法者违法，紊乱了价值观与是非。•学习品管七手法，掌握事实，步步为营。•教育训练、包容犯错、杜绝一再犯错。•招募人才补充新血，关注文化冲突与融合。•建设透明的考核评鉴系统，并予适当回馈。诊治11、选才困难、留才困难•要做的事，内部老是没有人才。•谁是人才一眼之下看不清楚•请来的人才最后老是不合己意•看中的人才总是请不到•人才是一分天资九分努力来造就的•能把灵魂浸在工作中的人一定是人才•人才就在我左右，找找看，谁把灵魂浸在工作中。•人才必须经过教育训练，提供机会，经历成败。顺逆磨练来养成的。•人才未必是天才、天才是天纵英明、适合于个体发展的工作，可遇而不可求；人才是累积努力、迸发出智慧，只要适当的启发与培养，人人都能成为人才。•培养人才是领导的天职、需要有善意、启发、指导、鞭策、包容、耐心与毅力。•建立人力资源及前程发展系统•建设进取和谐、实