价值流图,生产线平衡,快速换模

Copyright©2012QualiSys2012年精益生产课程价值流图[VSM]精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期增值性环节只占整个生产周期的很小部分.传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进.精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除.精益生产致力于非增值环节的缩减时间时间非增值比例最大改进带来的收益也最大更辛苦浪费价值+更多的工作=更多的浪费

工作-浪费=更多的价值更聪明价值浪费工作内容更辛苦地工作与更聪明地工作更多的工作浪费价值工作内容浪费价值工作内容宏观vs.微观精益精益(精益)方法可以从两个纬度进行理解s:1.宏观我们如何使”流动”最优化,实现公司内部首尾相连(设置超出公司的范围)2.微观我们如何改善整个流程的”特殊”部分?从供应商到客户的整个流程宏观精益工具/方法价值流图线体平衡均衡化拉动计划/看板自律化团队从供应商到客户的整个流程微观精益工具/方法5S改善防错Set-up时间减少(SMED)TPM(TotalProductivityMaintenance)何谓价值流路径图?价值流路径图是一张高层次的“大画面”

,鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流和信息流.什么是价值流

“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）: 1)从原材料到成品的制造流程

2)从产品概念到正式发布的产品设计流程

3)从客户订单到客户付款流程

4)成品生命周期的全过程为什么要图析价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么“LearningtoSee”Rother&Shook,LeanEnterpriseInstitute,1999现状图：活动流、物流和信息流精益生产VSM1X每周人员I热处理供应商库存–

尚未进行加工的产品工厂外部–

客户或供应商的厂房运输–

标明产品从外部设施或向外部设施运输的信息产品系列–

流程中非增值的信息工厂内部流程操作站–

为产品增值的生产环节基本符号与图标超市-下流程段或客户可从中拉动的小的产品库存点流动箭头–

表明产品流动到下流程段拉系统箭头–

表明下流程段或客户拉动生产的进行推系统箭头–

表明产品推到下流程段信息流–

表明关于产品名称数量及交付计划等的信息流绘制价值流分析图的步骤产品族工作计划及实施绘制当前状态图绘制未来状态图首先选择一个产品族了解当前是过程是如何运作的–

这是我们的基准线设计一个精益的价值流–

这是我们的目标研制实现“未来状态”的计划并且实施–

这也是我们进行价值流图的目的选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流绘制时间线步骤1:步骤2:步骤3:步骤4:步骤5:步骤6:步骤7:绘制当前状态价值流分析图选择组织一个综合职能的小组选择熟悉产品的小组成员确保小组成员已接受过使用价值流图的培训任命负责人(通常是业务线经理)定组名步骤1:组成一个小组生产部综合职能小组物料部维修维护领导支持产品工程工艺工程Sensei先生顾问绘制当前状态价值流分析图-(1)定义价值流(产品族)从客户端开始确定价值流产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束从门到门（厂内的价值流）针对一个产品族，选取一种“跟踪部件”：“跟踪部件”是该产品中的一种唯一的零部件；在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“跟踪部件”在该库存点、该时段的库存数量为准。步骤2:选择一个价值流（产品族）绘制当前状态价值流分析图-(2)步骤3:绘制过程流绘制当前状态价值流分析图-(3)绘制基本的生产过程给每一工艺过程加上数据框：

包括每一工艺过程如下的一些适当数据(但不仅限于):工序制造周期时间（C/T）工序制造节拍时间（P/T） 产品批量大小（BatchSize）作业准备时间（C/O） 工人数目产品合格率（Yield%） 机器加动率(UpTime)-工作班次(Shift) ※确定[节点]：生产方式：Line/设备物流Lot变化步骤4:绘制物料流绘制当前状态价值流分析图-(4)清点各库存点库存数量，以“跟踪部件”数量为准；步骤5:绘制信息流绘制当前状态价值流分析图-(5)问题？交货能力掌握？客户要求分解？问题？供应商库存？生产能力掌握？随时？临时？生产能力和效率掌握？生产计划和实际的符合性？生产计划遵守率？制造工程能力，效率，稳定性？生产指令是怎样的？投入产出依据？FIFO[先入先出]?步骤6:画出时间线绘制当前状态价值流分析图-(6)包括有:加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、增值时间（VA/T）及非增值时间（NVA/T）等;了解“工作”数据（框）采集信息（流）确认

-客户批/量→T/T-材料采购周期

-公司信息处理时间整理制作项目数据备注C/T分周期时间Line：∑设备：C/T[量]P/T分N/T瓶颈时间、C/T作业人数CH/O分平均换线时间UP/T％平均稼动率Yield％良品率Batch传递批量工作时间班次；时间WIP[前]完成＋[本]作业前“现状图”练习－ACME冲压厂“现状图”练习－ACME冲压厂ACME冲压流程练习分组练习，用后面提供的数据绘制现状图.计算前置期及加工时间.计算增值比.小组讨论并考虑可以改进的机会。在现状图中插入改善机会霹雳火时间120分钟绘制现状流程图背景材料ACME冲压公司基本资料ACME冲压公司是一家专门为国道汽车组装厂提供配件的企业。本案例研究的产品系列：方向盘轴支架，主要包括左轮方向盘（LH）和右轮方向盘（RH）两种类型。客户需求信息每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件两班运转方向盘轴支架要求一天一次交货，运输方式为货车工作时间每月20天所有生产部门2班运转每班8小时，如有必要可以加班每班各有两次10分钟的休息时间。休息时生产也相应停止。午餐自理。背景材料（续）生产过程ACME冲压公司生产上述产品涉及的生产流程主要包括冲压、焊接、组装，置放。并且每天向汽车公司运送一次。LH和RH产品切换时冲压工序需要1小时，焊接工序需要10分钟切换时间。钢卷由芝加哥公司钢铁提供，每周二和每周四送货生产管理部门接收国道厂的90/60/30天需求预测并输入MRP通过MRP向芝加哥公司钢铁公司发送6周的供货预测每周向芝加哥公司钢铁公司传真确认的钢卷定货量每天接收国道厂的订单根据客户订单，在制品库存水平，成品库存水平，和期望的废品率和停机时间每周通过MRP制定生产计划向冲压、焊接、组装三个部门发出周生产计划向发货部门发出日发货计划生产过程信息冲压周期时间（C/T）：1秒（60片/分）切换时间（C/O）：1小时机器可利用率：85％观察的库存水平：冲压前5天生产用钢卷，冲压后LH和RH产品分别为4600件和2400件。焊接-I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：39秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：100％观察的库存水平：LH和RH产品分别为1100件和600件。背景材料（续）生产过程信息焊接工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：46秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：80％观察的库存水平：LH和RH产品分别为1600件和850件。组装工位I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：62秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100％观察的库存水平：LH和RH产品分别为1200件和640件。背景材料（续）生产过程信息安装工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：40秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100％观察的成品库存水平：LH和RH产品分别为2700件和1440件。发货部门负责将成品从成品仓库搬出、装车并运送到客户处背景材料（续）绘制现状图的指导方针指定专人负责画出现状图记录下来客户需求信息.按次序确定主要的流程步骤.各主要流程都必须有关键数据的数据框(不要用标准时间，用现场观察到的数据）在各工作站确定库存量(件数或日数)标示物流方式(推还是拉?)记录信息流.(流程各段如何知道生产什么及多少?)FLASHPower产品生产价值流图电源类产品生产价值流图大脑指挥中心参谋部信息流图反省：1.信息处理及时？，准确？2.衡量的标准？3.监管？4.紧急预案？5.改善措置？根本？[按灯例子]物料流过程流+物料流库存是最大浪费！1.掩盖问题的发生→麻痹！2.滋生管理“懒惰”1.过程增值？浪费？足够快？效率？2.生产[布局]方式→库存；3.库存标准？原因分析、持续改善？附加：研发流程反省：1.性能KANO2.成本VE3.工程能力4.品质稳定性※产品生命周期→快速对应能力产品的品质、成本是设计出来的！MP客户客户MVTDVTEVT生产OKOKOKNGNGNGDesignCycleTimeC/T：安规测试性能测试※交付周期DFM/DFAC/T：DFM/DFA工艺、工装※部件标准化设计模块化产品系列化C/T：P/T、CAPAQua.Up-L/T标杆企业VSM计划执行率管理信息LT日期区域制造路径供应商路径客户路径按月定单30Days880Op11DayC/O=1hr

CT=1.6minC/O=0.08hr

CT=0.9minC/O=0.08hr

CT=0.9minC/O=0.08hr

CT=1.2minTotal=57Days

Total=1Hr.44.9Min.TaktTime=440min/44

=10min/unitBi-MonthlyMRPC/O=0CT=60minC/O=1.95hrCT=40.3min供应商客户451112251.60.90.9601.240.3Op22DaysOp32DaysOp41DayOp55DaysOp61Day45Days1.价值流图路径顺畅的流程才是最佳状态在未来状态图中,可以分成三个流程路径(客户,供应商,生产者).怎样在改善的过程中使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使用了这些工具.从流程的末端开始,逆向进行分析,哪个步骤可能合并和取消以减少CycleTime和LeadTime.能流动就流动，不能流动就拉动。流程应采用并列方式,而不是线性方式.在流程中设定一个节奏控制工段，其上游生产的节奏由其控制。2.合并流程步骤理论之一2.1生产中有哪些约束条件阻碍我们满足客户需求?2.2我们是否能简化，组合或消除某项流程步骤以改善生产流程?什么是流动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptive建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统3.连续流增加了速度成批处理流程连续流处理流程流程时间=1分钟/件注意:流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.流程时间=1分钟/件时间流逝(min)时间流逝(min)连续流–

更快速、更有效率区分优点缺点[连续]单件流及早暴露潜在的问题；迫使管理层面对各项问题；实实在在的减少各种浪费；发挥“事半功倍”的最佳生产力；快速反应，交期最快；为自动化流程建立基础。单件流动按加工顺序排列设备按节拍进行生产站立式走动作业培养多能工使用小型、便宜的设备“Ｕ”型布置作业标准化批量生产不用换模，作业标准化不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。4.思考平行流程,非直线型流程1.首先,将流程步骤的序列压缩成连续流从这儿:2.然后,将连续流流程步骤转为平行状态.

从这儿到这儿:到这儿5.Cell单元生产Video6.不能流动就拉动Total=16Days

Total=21.9Min.仓库移动看板生产看板客户结算客户1234工厂6785拉动生产系统的起源-超市的概念货架Video可靠的过程可靠的设备防错系统灵活的劳动力,多技能

/交叉培训有组织的过程最少的行程没有延迟可重复的过程制定标准作业均衡的过程在节拍时间内平稳的进度小批量/单件流拉动系统需要一个先进、稳定的工作环境，并且应该是最后的和关键的实施难题之一!拉动系统的必备要素按照库存预测需求购买部件装配电脑观察需求并尽量满足需求传统的推动系统按照订单预测需求购买部件观察需求装配电脑满足需求推-拉系统举例---考虑两个电脑制造商原材料客户拉动推动低不确定度长前置时间成本最小化资源配置高不确定度短前置时间服务水平响应推拉系统的特性和需要的技能广东早餐店7.均衡生产决定生产顺序产品月需求日需求节拍时间A5,000250115secB2,500125230secC2,500125230secTotal10,00050057½sec假定每日8小时,每日需求500辆车:

250A,125B,and125C平均节拍时间:480min/500cars=57.5sec生产顺序:ABACABAC….BatchversusSmoothing

批量生产: AAAA…..AAAABB...BBCC…CC

4hrs

2hrs 2hrs

平稳生产: ABACABACABACABAC….ABAC

310s

UniformLoad4.过程浪费消除改善5S，标准化作业,Neck分析，IE改善TPM，Loss减少FP[防呆防错]设定时间减小。。。管理，以此迈向完美当前的状态未来的状态下一个未来的状态原始状态现场LOSS分析Line效率①②③④⑤TacktTimeNeckTime平均Time精密TimeBalanceLoss[Wait；Failure；QualityNVAPACTPM生产流失资材流失工数流失能量流失有形流失无形流失设备流失人的流失物流流失不良流失废弃品收率流失在库流失价值流失停止流失速度流失不良流失方法流失实施流失库存过多损失,丢失陈腐化故障流失作业准备/调整速度低下瞬间停止不良修正初期不良工程流失作业流失动作流失搬运流失布置流失管理者流失

–

品切,作业指示作业者流失

–

熟练度,不良1.生产现场LOSS作业者

LOSS

低下的

作业实行速度

标准作业方法忽视

动机赋予

缺乏→合理的成果补偿制度必要

熟练或训练不足

超过管理限度的不良增加

→有必要在设计阶段上验证管理者

LOSS

资格不够的监督者→Leadership缺乏

过剩人力投入

(富余人力

保有)

随时变更的生产计划

频繁的机器故障→设备信赖性低下

过多的机种变更时间

资材不良或缺品

2.生产性阻碍要因3.

ManLossAnalysis的

或用Tool稼动分析工程分析作业分析动作分析线体编程分析对人或机械的动作

概括分析生产性的内容和

非生产性的内容对工程的顺序或物的流动

分析加工,检查,

搬运,停滞,储藏等对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析通过对人的动作的细微的分析

为了改善动作

Loss的改善为了LINE化的

作业场的

作业

Balance及

Neck工程的

改善的分析生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES时间利用率停工损失性能利用率速度损失质量品质损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%不良返工损失-15min总的设备有效性计算示例-切削设备OEE[设备综合效率]关联概念解释：

[OverallEquipmentEffectiveness]AV：时间工作效率

=（负荷时间－停止时间）负荷时间

PR：性能工作效率

=理论单位加工时间X加工数量工作时间

※

工作时间=负荷时间－停止时间QR：合格品率

=加工数量－不良数量

加工数量

LineofBalance

生产线平衡PACTPM生产流失资材流失工数流失能量流失有形流失无形流失设备流失人的流失物流流失不良流失废弃品收率流失在库流失价值流失停止流失速度流失不良流失方法流失实施流失库存过多损失,丢失陈腐化故障流失作业准备/调整速度低下瞬间停止不良修正初期不良工程流失作业流失动作流失搬运流失布置流失管理者流失

–

品切,作业指示作业者流失

–

熟练度,不良生产现场LOSS作业者

LOSS

低下的

作业实行速度

标准作业方法忽视

动机赋予

缺乏→合理的成果补偿制度必要

熟练或训练不足

超过管理限度的不良增加

→有必要在设计阶段上验证管理者

LOSS

资格不够的监督者→Leadership缺乏

过剩人力投入

(富余人力

保有)

随时变更的生产计划

频繁的机器故障→设备信赖性低下

过多的机种变更时间

资材不良或缺品

生产性阻碍要因ManLossAnalysis的

或用Tool稼动分析工程分析作业分析动作分析线体编程分析对人或机械的动作

概括分析生产性的内容和

非生产性的内容对工程的顺序或物的流动

分析加工,检查,

搬运,停滞,储藏等对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析通过对人的动作的细微的分析

为了改善动作

Loss的改善为了LINE化的

作业场的

作业

Balance及

Neck工程的

改善的分析Line效率①②③④⑤TacktTimeNeckTime平均Time精密TimeBalanceLoss[Wait；Failure；QualityNVA1K10K100K1000K1101001000VolumeVarietyCellularProcessProduct

1生产方式TTMDG

1.1PRODUCTLAYOUT

1.2ProcessLayout(Uniquepathforeachpart)1.3GroupTechnology(Cellular)LayoutTMMDGDBDMTTTBBPPMMMMDDDDGGGG

2生产量和

TactTime

Tact-Time:现象

或者

在不久的将来为了维持月间生产量的

生产处理速度PitchTime=实动时间(分/日)生产量(个/日)=负荷时间(分/日)×线体

稼动率

×良品率生产量(个/日)TactTime=负荷时间(分/日)生产量(个/日)█组立线体的

种类组立

线体单一品种

线体复数品种

线体线体交替

方式混合线体

方式-单一品种

线体(专用线体):生产的品种只有1个种类，所以理想配置容易，管理也容易-复数品种线体*线体交替

方式

:只是生产品种变化的时候，工程编成会变更，制品生产的时候和单一品种线体相同.

但是,生产的品种多的话，交替流失会变多，因为大部分线体别作业者数是固定的，所以会发生MODER别生产性引起的差异

*混合线体

方式

:复数的品种是混合生产的方式，所以具有在库及在工品比较少,交替流失少的优点.

但是,随着生产计划变更，品种的混合比率变化的话,线体Balance下降

编成方法复杂且困难.

3线体

编成

顺序

步骤：

Step1：现象确认－根据“3現主义”确认现场(现场，现物，现实)

－分析工具：P/Q分析、生产路径分析、流程线图、工程图

Step2：现象否定/浪费清除－7大浪费、工程别浪费清除表

Step3：工程的目的追求－“5W2H”法

Step4：发现改善对象－浪费对策

工程再编成

步骤：Step5：流程IMAGE构筑－LAY-OUT（CellLine,U-Line、直线Line、L-Line,EqualLine）－3定(定品，定量，定位)Step6:TestLine构筑－工程再编成后实施示范作业

Step7:作业指示Follow-up

－目的，意义教育－Loss，不合理改善－生产前后比较(照片,Video,)编成

效率计算式1∑HTх100Neck

х

人员数计算式2∑HTх100TTх

人员数707060605040123456(83.3%)(72.9%)∑HT=350TT=80Data收集的方法

DATA收集的对象是什么？“Time”，即：作业时间。

Data收集目的－确保使用于LOB评价的测定体系的信赖度－对每一个工程的正确理解

Data计划收集时考虑事项－单纯化收集：树立尽可能减少不必要Data量的收集取样计划－维持Data的一贯性：提供具体的Guideline和Data收集方法,时间,场所

.Data收集的方法

－要使Data收集容易：预先准备CheckSheet或表格－Data收集的最小化变动：让不影响Data收集的妥当性的人来收集Data

－对Data收集者的教育：为了让Data收集者不只是了解Data收集方法,

还要了解为什么收集而进行说明.Time的测量方法

PTS（PredeterminedTimeSystem）预定时间系统－W/F（WORKFACTOR）

Stopwatch：秒表测量法－IE测量原则：一般测量次数是20次，去掉一个最大值和一最小值，剩下18个测量值，求其平均就可以算做测量对象的时间！

※注意点：20次测量过程中MIN的出现是在4M配合最恰当的时候测量出来的，也是我们管理者追求的管理目标！.练习：

LineBalancing时间测定练习对编成效率的误解误解①改善

目标值.管理指标

使用的

误解误解②可以知道Unbalance状态的误解

123451234512345误解③编成效率

100%是不可能的误解

-在工程设计阶段上的

实现可能

-达到100%LINE的理念不足

-LINE管理者会开心理论必要人员的计算

理论必要人员(n)=∑HT/PT(取到小数点一位)ΣHT:对象工程的

手作业时间的

合计

…………最新的

时间值,正确的

时间值PT=稼动时间/(日*SPD)

稼动时间

=规定劳动时间

–非稼动时间

SPD=生产

计划

数量/稼动日数计算例生产计划数量

:17,600台/月稼动日数

:22日/月∑HT:200秒SPD:800台(=17,600/22)日

非稼动时间

:20分稼动时间

：（8╳60-20）╳60=27600秒PT:34.5秒理论必要人员

=200秒/34.5秒

=5.8名N:n比率12345(1)理论必要人员的

状态∑HT=360PT=80N=4.5名123456n=6名(2)实际的

人员

配置N:n的

比率

6/4.5=1.33

实际

人员是

理论值的

1.33倍

原因是

人员过多和

Balance不良配置人员数的

设定现在的人员是

15名

理论人员是

8.1名~8.9名的情况下配置人员应设定为几名?8.18.28.38.48.58.68.78.88.9决断型去掉单数8888888886舍7入8888889994舍5入888899999单数上提999999999状况判断型成为什么..888不置可否实施

优先999101010111111Trouble多9999910101010Balance

坏777788888浪费多666777777配置人员设定无

RULE在于线体

设计者的

现场认识的程度和

改善意识的水平为了成本降低应彻底去除全体能率的向上浪费

，顾客的要求数量要以必要最少的人员生产的

少人化必要,从定员制考虑，要求转换为非定员制.4.1U线体的

目的

变化为无在库的时代

变化为贩价由顾客决定的时代作为对应顾客的消费速度的生产方式的

U-LINE4.2U-LINE的

必要性

4U线体4.3U-LINE的

目标1.公平的

作业分配的实现2.工程不良的消除3.少人化的实现SPD(个)CT(秒)适用与否SPM(个)2,8002,4001012推进禁止61,60052,8002,2001,2001323适用可能48,40026,4001,00020028138推进奖励22,0004,40010080276345适用可能2,2001,7606040460690推进禁止1,320880

<计算的

条件>1个月的

稼动日数

:22日

1日稼动时间

:460分4.4U-LINE的

适用可能

范围入式作业的

原则步行的

原则1个制品流动的原则多

工程

担当的

原则入/出库

同一

担当的

原则作业量

公平的

原则LINE停止的

原则4.5U-LINE的

7原则生产品种的

选定ModelLine的

选定在直线

ConveyorLine上的

LOB向上在直线

ConveyorLine上的

浪费去除以少人化的人员

多技能工

训练部品供给

专门要员

育成

后

实施

4.6U-LINE的

实施

顺序

5.1一字线体作为一般在组立线体中常见的形态，

大型Conveyor的直线线体中投入多数人力专担

大LOT中心的

Batch生产或专用设备化（自动化），谋求大量生产

·一字线体

:

分业作业

中心的

Batch生产

·U字线体

:

多工程担当

中心的小LOT生产

·CELL线体

:1人完结作业

中心的多品种

小量生产

5

线体形态Work의流程INOUTConveyor在一字线体中，由于单位工程别彻底的分业化的作业实行，进行

Work流程，作业效率高的反面

，必然存在Line的

Unbalance。还有受其影响

NOWork和

FullWork

频繁发生，稼动率容易低下，物的流动会积压，堵塞，导致追求顺畅的流程

的困难。在这样形态的Layout中，通过稼动率

(时间

稼动率+能力

稼动率)的向上和一定的水平维持

(90%~95%)来对应生产的

Timing非常重要。长处短处可以搬运重量物有C/V引起的作业的强制力分业引起的熟练容易C/V速度引起的生产性向上细微的现场监督业务没有必要为防止线体STOP的action促进依据专门（部门）技能UP，SPEED会粘住在大量生产中效率高作业PACE中有约束力容易育成技能由于作业范围狭小，初学者也可以做conveyor的7种浪费等待的浪费抓和放的浪费在工的浪费再作业，不良的浪费准备交替的浪费不能辅助作业的浪费机器稼动时间中的等待的浪费容易发生分业引起的线体balanceloss对生产量变动的对应力下降工程间停滞量大，生产LT长，使在工量增加工作的回报，满意度低设计一遍的话layout变更困难大的投资必要5.2U字Line设备或单位工程根据作业顺序排列为“U”型,比直线Line投入更少的人力.追求1人担当多工程的小LOT中心的制品生产.5.3CELLLine熟练的作业者在没有

ConveyorLine的

CELL内部担任全部工程的作业并执行的自己完成型方式.

根据作的业形态分为1人CELL,巡回方式,分割方式等.追求多品种少量生产.既,组立线体中一个最小单位生产组织执行从第一工程到最后工程的组立及检查,包装的生产方式.1)符合市场需求的

Flexible的生产Line运营2)对应于快的

ModelChange3)对应于多品种少量生产4)对应于高品质要求5)生产LeadTime的逐渐节减及在工在库减少6)作业者的职务满足度增加.█形态别特征1人

CELL方式长处短处Video设备投资大（各CELL需要生产设备）需要多技能工作业者的能力如实地表现出来容易成为自己的PACE移动（步行）距离长技能者育成中需要时间多技能工育成中需要相当长的时间由于是一个人很难找准PACESPACE，设备的需要量大生产量多的制品不适合治具，检查器具等每个CELL都需要代行作业困难CELL编成效率

100%CELL的管理容易确保稳定的品质(作业中可以品质保证)维持效率及向上（固定度、小量多品种）可以排除工程间的停滞，可以缩短生产L/T可以排除非附加价值作业技能继承容易可以感觉到成就感，满足感高技能的能力可以用FULL发挥适合与组立LINE扩展自动化是必要的为了使操作员在机器运行时能够移动并增加价值，工作单元需要基本的自动化(水平2)机器周期运转时操作员等待，则操作员为机器工作当操作员执行后续工作时,则机器为操作员工作如果设备要求手动装载和卸载时，水平2的自动化是不够的自动推出部件(3水平)

通常比较便宜且有效装载机器运转卸载传送1操作员操作员操作员操作员2操作员自动操作员操作员3操作员自动自动操作员4自动自动自动操作员5自动自动自动自动动作分析

动作分析典型的方法：动作分析的程序：浪费的动作：浪费动作

附随动作附加价值动作浪费动作

附随动作找扳手抓扳手固定螺母换手抓扳手放下扳手作业动作的连锁结构1.基本结构预示作业

;零部件A向零部件B，拧2个螺丝附随附随左手;伸向螺丝箱。右手;伸向螺丝刀。692浪费附随附加价值附随将手伸向零部件A.浪费由于够不到，倾上身。附随拿到一个零部件A。浪费上身恢复到原位置。。。附随将零部件A拿到手的近处。附加价值用零部件A找对零部件B的位置附加价值拧螺丝

(1个)附随螺丝对准零部件A的位置附随将螺丝刀拿向零部件A。浪费,附随左手;将螺丝装上螺母右手;螺母拧上螺丝浪费,浪费左手;取出一个螺丝。右手;用手指抓螺丝刀浪费,附随左手;拿几个螺丝右手;拿螺丝刀2.连锁结构现场分析方法1.现场观察

PointPoint1●作业的目的是?-组装

/检查

/加工等

-清扫/准备交替

/调整

等Point2●哪个是附加价值动作?-先严密地判断数字少的附加价值动作。Point3●附加价值动作的前后动作?

-然后研究附加价值动作的前后动作。Point4●那是附随动作?还是浪费动作?-如果是附随动作，看point5

；如果是浪费动作，立即思考消除的方法。Point5●其动作的目的？为何必要?-零部件的接近化

-工具的接近化

/返回

-成品的临时保管

-机械的操作

/调整Point6●是否符合目的的动作、方法?-要素动作数是否为最小

-是否是最短距离

-是否最适合的方法Point7●能否用更加简单的动作?2.现场发生的浪费信号手的移动向水平或者上下方向迂回1有障碍物伸出手时，上身倾向前方2物品的距离远肩转30度以上3过度转身取材信号原因为什么?抓零部件时手指尖动数次4不规则的放置将零部件少量的临时放于手前面5零部件箱子的作业性不良右手向左手交叉6提供的位置不妥用左手拿起，换到右手7提供的位置不妥原因为什么

?信号用左手抓制品8制品在移动追随制品的移动9追随制品的移动2次拿起发生的废弃物10废弃物的处理不当原因为什么

?信号3.掩藏待机浪费的5种现象现象

1斜眼偷看作业人员偷看旁边的作业进度，就是在调整时间。现象2不停的

5S作业者继续做作业台的5S，就是掩藏待机。现象3愚笨而认真的动作作业者好象认真地做简单体力劳动，如检查外观或擦拭等工作。现象4虽有不便，但掩藏困难作业者不提出困难，如零部件的距离远、不好拿等。现象5作业速度的偏差作业速度快时，想要挽回待机调整的失败。改善的4原则奥斯本式自问法：联合作业分析

M-MChart联合作业分析1)目的□不是单独作业的

-人和人

/人和机械

/机械和机械的作业分担明确化

-作业量

不均衡的

明确化

-等待,非稼动的

实态

了解联合作业分析记号2)分析顺序人机械记号名称说明▒单独作业机械或

他作业者在时间上

无关的作业□联合作业与机械或他作业者一起

作业,某一方限制着时间的作业▨等待因机械或他作业者进行作业,所以发生的作业者的等待记号名称说明▒自动与作业者无关的自动机械作业□手作业因准备,粘贴,除去,手动

等作业者的活动受到时间限制的作业▨游休因作业者或

机械在作业,而发生的机械的停止,空转作业时间观测Data整理联合作业分析表制成集计改善检讨M-MM-MMan-Machine分析0.5分1分1.5分2分停止1分2分0.5分1.5分48材料投入1812下个材料投入6步行(Tape上)6Tape记录附材名6步行(switch上)54press操作Press上下及PlateHome水平动作54停止3936Hoist操作12弯曲的线体对齐15弯曲的线体对齐33材料返入21等待21等待12修正12修正6等待9等待24制品引出18Hoist操作6检查9检查3制品上粘贴Tape12步行(拿Tape贴在制品上)6步行(制品）3等待15制品返出24Hoist操作24制品返出机械(1200Tpress)人-①人-②人-③

现象,实测

第4cycle (1cycle=2.35分=2分21秒=141秒)作业分析Machine-RobotChart

对象时间

联合作业表

(现象,改善)10”20”30”40”50”60”70”80”90”100”

抓物品4ROBOT(王某某

)机械No.1(CNC)自动加工70机械No.2(CNC)

用机械No.1搬运6加工完了物取出8

socket回转2非稼动10取出8非稼动2加工物定位8定位8

使用Box移动装载完成品6移动到

原材料Box里6

抓物品4

用机械No.2搬运6取出等待20加工完了物取出8

socket回转2加工物定位8使用Box移动装载完成品6移动到

原材料Box里6取出8非稼动2定位8自动加工12自动加工52非稼动32•车间以流程流为导向改变为以产品为导向的布局•操作员必须培养多职能技能以处理多流程多流程多机之前之后装载A自动操作卸载装载B自动操作卸载时间装载A自动操作卸载&装载装载B自动操作时间AB自动操作卸载与装载机械单元流程中检查装配电气单元原材料产品AB走工人在具备多流程和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下持续生产流所需的灵活性走走走1人多岗时间：路线SMED

快速换模生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES时间利用率停工损失性能利用率速度损失质量品质损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%不良返工损失-15minOEE-OverallEquipmentEffectiveness赛场上在家里更换轮胎类别描述%1准备及功能检查30%2实际换模：连接及移动工装模具5%3为换模而进行的准备：对中、定位、调整15%4试运行及调整50%一般换模时间分配 Single Minute Exchangeof DieS.M.E.D.9:59min.10分钟以内换模快速换模快速换线准备交替SMED

RapidSet-up

One-TouchSet-up

QuickChangeoverSMED是什么含义?TOYOTASMED案例：1950末（汽车）钣金冲压换模欧美厂：专人，一整天时间→一组冲床几个月，几年不换

[条件：1.设备；2.市场]

丰田：操作者，3分钟[71年]

收益：1.设备

2.市场

3.库存

4.品质

5.人员快速换模[准备交替]1.快速换模概要

快速换模的必要性

少品种大量生产多品种少量生产

经济Lot的思考方式以生产为主的生产单位工程的最合理化短纳期生产顾客为主的生产工厂全体最合理化换模时间Zero化1-1.ZERO发现法8小时

4小时3分63秒89秒348秒61秒74秒204秒60.0秒60.2秒61.8秒单个产品工作时间准备交替时间10,0001,00010010,0001,00010010,0001,000100LOTSIZE■单个作业时间(加工时间

60秒)=加工时间+准备交换时间/LOTSize=60+(480*60/100)=348秒

[设备交替8小时,LOTSIZE100]缩短准备交换时间时，一个制品的工作时间接近最小值，与LOT单位无关

准备交替概要12.Zero换模时间[交换]

■准备交换时间

=内准备时间

+外准备时间

①内准备时间

从现加工结束至下一个合格品出来的时间

②外准备时间

设备运转时，进行交替准备所需的事前准备或后处理时间2-1.准备交换时间

■准备交换时间

=内准备时间

+外准备时间

①内准备时间

从现加工结束至下一个合格品出来的时间

②外准备时间

设备运转时，进行交替准备所需的事前准备或后处理时间前机种生产结束新机种开始准备交换工作时间卸下前机种的治工具等收拾前机种的治工具等领取新机种的治工具领取新机种的材料接受新机种的生产指示安装新机种的治工具试加工调整到合格为止卸下前机种的治工具等安装新机种的治工具试加工调整到合格为止事前准备后处理前机种生产结束新机种开始准备交换工作时间2-1.工作种类种类主要内容模具工具交换

.Press模具交换

.成型模具交替

.切削、研磨工具的交换基准的交换

.化学、装置产业的基准交交换

.NC加工机品种的交换

.需要微细调整的准备交换物品的交换

.组装工程的品种交换工作准备

.开工时准备工作

.收工时结尾工作

.初期流动品的准备3.改善的基本方向

●生产计划的改善

●根据设计VE的部品共用化

●准备交替作业的机械化及自动化

●模具的结构改善及标准化

●现场的小改善

1STEP把握现象内外准备的分离去除浪费改善内准备的外准备化去除调整2STEP3STEP4STEP5STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP全部内准备交换时间内准备交换内准备交换内准备交换内准备交换外准备交替外准备交替外准备交替外准备交替内准备的外准备化去除内准备的浪费去除外准备的浪费去除调整准备交替步骤4.快速换模的步骤1STEP■现象掌握阶段*准备交替开始至结束为止的时间，是100％内准备交替时间

*有很多情况没记录所需时间(如现在需要几分钟)。

*调查使用品种的数量或设备的稼动率、准备交替实绩，必须认知准备交替改善的必要性。*提高准备交替改善的气氛，立即开始“准备交替改善Team”*此时，如已经建立了“TPM个别改善 ProjectTeam”，就让它成为其

Team的分会。1.准备交换损失时间实绩情况调查准备交换实绩调查表准备交换损失时间调查表2.改善推进组的组成TOP的决议表明节俭准备交换时间50%的目标改善组的组成3现场观察及稼动分析准备交换工作作业分析表VTR摄影准备交换损失时间调查表[表格

1]

区分工程(设备)负荷时间准备交替时间准备交替损失率准备交替次数平均准备交替时间Press1工程2500分450分15.3%10次45分Press2工程2350分600分20.3%10次60分准备交换实绩调查表

[表格

2]前后日期作业者准备交替时间

时间

(分)10203040CV311-05CA231-0610.1金**15.30CA231-06VA921-0410.1赵**20.10VA921-04MC377-0110.2

赵**14.13MC377-01CB211-0210.2赵**25.54CB211-02NA366-0310.2金**14.01机种交替准备交换工作分析表[表格

3]NO要因作业测定时间作业时间准备交换调整发现浪费改善案31拔出上模具的螺栓45:0060”60拔螺栓的浪费使用扳手的浪费自动回转轴一旋转方式32拔出下模具的螺栓46:3090”90拔螺栓的浪费使用扳子的浪费自动回转轴一旋转方式33找搬送器47:3565”65寻找的浪费准备外准备用准备交替专用台车34移动搬送器48:3055”55因内准备移动的浪费准备外准备用准备交替专用台车35取出模具49:1040”4036把模具搬到车床上51:25135”135因内准备实施的浪费外准备的后处理37把模具放在车床上52:326767因内准备实施的浪费外准备的后处理38用Lift放下新模具53:023030因内准备实施的浪费外准备的事前准备准备交替专用台车39用Place搬新模具54:177575因内准备实施的浪费外准备的事前准备准备交替专用台车40把新模具放在Bolster上55:004343准备交替区分VTR摄影时注意事项

1.向操作工求协助

“改善是目标。希望如往常一样工作”

2.追操作工的动作

“不管到哪做什么，都要跟随”

3.正确摄影操作工的手指尖

“拍摄后背没有意义”

4.不要妨碍工作

“不要跟操作工搭话，不要太接近”

5.其他成员记录在工作中发现的浪费或疑问动作2STEP■内准备和外准备的分离阶段*在现工作方法中挑选外准备交替可能的内容*初次进行准备交替改善时，一般50％为外准备区分为准备、交换、调整准备的浪费

:准备、后处理交换的浪费

:去除,设置调整的浪费

:位置决定、基准决定、调整试验加工、检查外准备交替工作的改善事例●●●●●●●●●●●●A11M1123C131A121准备交替专用车切削工具的外准备工作模具保管台的整理整顿位置标示颜色别整顿旧模具新模具已经成为Set化的切削工具治工具架子NO1治工具234567891011