采购商务谈判与成本控制课件

采购商务谈判与成本控制2023/12/6目录第一讲：商务谈判技巧第二讲：如何降低采购成本2023/12/6第一讲商务谈判技巧2023/12/6制造业成本结构2023/12/6谈----交流沟通语言艺术判---判断结果达成共识什么是谈判？2023/12/6什么是谈判？买方“合”卖方“合”谈判伙伴双赢共创未来“同”2023/12/6商务谈判定义：

指为了协调彼此之间的商务关系，满足各自的商务需求，通过协商对话以争取达到某项商务交易的行为和过程.目的：

劝说对方做出对我方有利的行动双方不断调整自身需要，最终达成一致2023/12/6要素：1.两个以上关系方2.为某种需要或利益，而不是无的放失3.要有一定方式(谈判、交换意见、磋商)4.谈判双方都具备一定的决策权2023/12/6特点：1.期望2.自愿3.让步、妥协4.合作2023/12/6分类：赢取胜利赢取胜利182023/12/6寻找共同利益2023/12/62023/12/6经常听到的话。。。希望赢利：在这个价格上，我们赚不到什么钱。。。。。。防守策略：我只能做这些了，请你接受。。。。。拖延：请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。。恭维：你是我们最喜欢的客户。。。。。。制定政策障碍：很抱歉，我们有规定。。。。。。艺术性地运用法律政策：我们必须以同样的价格销售给每个客户权利变化：我只被授权提供。。。。。。。。2023/12/6谈判—难？争吵代替说服短期策略对待长期关系对人不对事进入谈判却没特定目标和底线逐步让步到底线却沾沾自喜让步却没有得到回报让步太容易太快，没有找出对方的需求接受对方的第一次的开价自以为对方知道你的弱点从最难的问题切入谈判2023/12/6谈判态度第一：主张对事强硬，对人温和，把事和人区分；第二：主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不故作姿态；第三：主张在谈判中既要达到目的，又要不失风度；第四：主张尽量保持公平、正直、同时又要让别人无法占你的便宜；2023/12/6对谈判者的素质要求1.丰富的专业知识2.熟练的技巧3.成熟的经验4.应变能力5.人际关系处理能力2023/12/6谈判过程1.准备阶段2.试探阶段3.报价阶段4.还价/僵持阶段5.拍板定案阶段2023/12/61.内容确定议题设定谈判目标（最低目标、最高目标）确定双方的谈判人员谈判议程表-时音、地点、人员收集情报、准备材料评估已方的实力（知已）评估对方的实力（知彼）多种解决方案角色分工及谈判策略筹划场地环境及人员着装准备阶段2023/12/62.知已知彼对方人员的构成及背影/授权分析谈判截止日期需求的迫切性是否多家供货、是否有潜在的替代选择双方公司的规模、让对方了解我司的规模及情况，居高临下谈判地点的选择（我方/供方）了解供应商的成本构成买方市场/卖方市场供应商的库存状况供应商的财务及销售状况供应商产品的缺点，其竞争对手产品的优点准备阶段2023/12/6不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。旁敲侧击、避实就虚对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。可以说：“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。试探阶段2023/12/6你拖延的区域你急于推动的区域潜在的可以达成妥协的区域你对手急于推动的区域你对手可以拖延的区域利用图解分析谈判的区域2023/12/6成为一个好的倾听者：

一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。

尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。报价阶段2023/12/6案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让谁先报价2023/12/6尽量从对方的立场说话：

很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。还价/僵持阶段2023/12/6以数据和事实说话，提高权威性：

以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。2023/12/6控制谈判时间：

谈判时间一到，就应结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。2023/12/6签定商务合同：

1.标的物:规格型号、数量、材质、价格、税率2.运输方式:供方负责运输、需方自提3.验收标准:行业标准/国家标准/双方协商/图纸等4.到货地点:需方仓库、第三方5.付款方式:现结、月结、预付款6.违约责任:延期交货、质量不达标……拍板定案阶段2023/12/6以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明

作为合同担保；接受给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭

夭，或不履行合同。签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”

，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需

的物资则无法保证。供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合

同，违反合同规定等可能性及造成损失。风险控制2023/12/6合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束

简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同

比例过低等等。合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中

的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如

对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售

假冒伪劣产品。风险控制2023/12/6有理、有利、有节团队配合、协调一致自信、沉着、良好的心理素质集中注意力避免人际冲突、不掺杂私人感情跨文化的理解能力、思维方式建立互信关系：塑造诚实的形象不议论竞争对手保密与安全对等原则会议纪录谈判中的注意事项2023/12/6第二讲：如何降低采购成本2023/12/62023/12/6成本结构因素市场结构因素供应商成本：生产成本规格与品质：采购数量：规模效益交货条件：运输方式、交货期的缓急付款条件：现金折扣、期限折扣采购物品的供需关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量：客户与供应商的关系供应价格影响因素2023/12/6

成本导向

竞争导向

需求导向供应商定价的导向2023/12/6产品价格影响因素构成产品类型成本结构为主侧重于成本结构50％成本结构、50％市场结构侧重于市场结构市场结构为主原材料√√工业半成品√√标准零部件√√√非标准零部件√√√成品√√√MRO产品√√√服务√√√√√2023/12/6

成本就是价格、越低越好。

成本管理就是谈判、压价。

供应商的成本我们永远不清楚，

我们只能货比三家。采购成本的认识误区：Price=Cost?2023/12/6

价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本整体采购成本供应绩效成本物料的整体采购成本（TC）到货成本2023/12/6设备的整体拥有成本（TCO）营运成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本报废成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本2023/12/6降低采购成本的思路：优化整体供应商结构及供应配套体系通过对现有供应商的改进来降低采购成本通过运用采购技巧和战术来降低采购成本降低采购成本2023/12/6集中采购批量采购供应商整合研发早期参与成本结构分析长期合约新材替代降低采购成本的方法2023/12/61、控制订购点●订购点(ReorderPoint):在考量订购前置时间所述的条件下,可以推断订购点为:订购点=安全存量+订购前置时间被领用量如:安全存量为150kg，设定正常订购前置时间:国内10天，国外30天，每日平均用量为30kg。则订购点:国内:150kg+(30kg/天x10天)=450kg国外:150kg+(30kg/天x30天)=1050kg2023/12/6●安全存量:提供紧急之用,动用安全存量时,须办理紧急购料,以迅速补充存量。安全存量=办理紧急订货到入货所需时间(天数)╳平均一天的耗用量如:1天耗用约30kg,紧急订货需5天入货则安全存量=30kg/天x5天=150kg2023/12/6●订购前置时间(LeadTime):从下订购单给厂商到材料入库,这个中间所经历的时间，包括:供料厂商备料时间；供料厂商生产时间；送到交货地点所需时间；2023/12/62、控制订购量通常使用经济订购量(EconomicOrderQuantity;EOQ)、配套批量、期间平衡法。2023/12/6经济订购量(EOQ)成本总成本储存成本订购成本订购量EOQ(经济订购量)2023/12/6Q*=√（2DS/H）

Q*是每次订货的最佳订货量

D是该存货项目的年需求量

S是每次订货的准备或订货成本

H是每年件产品的持有或置存成本

2023/12/6●案例：持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周●

年用量（52周）=1404件。●

D=年用量=1，404件●

S=准备成本=100元●

H=每件产品每年的持有成本=1元×52周=52元●

Q*=（√2DS/H）=73件2023/12/63、供应商整合整合供应商可产生以下好处：1、优中选优；2、采购的规模扩大，可获得价格的优势；3、可提高产品质量，减少隐性成本和质量验收成本；4、可得到更多、更好的服务。如及时交货、降低库存、消耗一部分呆滞品等；2023/12/62023/12/64、建立合作伙伴的供应商关系供应商的关系从交易性转变成合作伙伴。战略目标及考核对供应商分类供应市场调研确定战略伙伴制定行动方案月度考核改进进度跟踪及调整建立战略合作伙伴关系流程图2023/12/65、供应商早期参与产品的开发与研究所结合针对新产品研发过程所需技术、物料、功能、选型、品牌等提供合理化建议与服务，从研发阶段即开始进行供应商开发、商务洽谈等动作为导入批量生产的物料供给打下基础，为后续产品价格结构优化做好铺垫，以达到主动成本控制。2023/12/65、供应商早期参与产品的开发OverallValuepotentialHighLow开发与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin2023/12/66、创意采购采购在交易过程中