解密学习型组织

误区：将学习视为与工作相矛盾的一项事情、将学习型组织建设视为与业务脱节的另外一项工作等。

何谓学习型组织

尽管对学习型组织的研究与实践已经有了数十年的历史，研究视角也非常丰富，并取得了一些成果，但从总体上看，仍处于“百家争鸣”的阶段，不仅没有共同认可的理论框架，在一些核心问题上也是众说纷纭。

请看下列学者对“学习型组织”（LearningOrganization，LO）的定义：

彼得·圣吉（1990）指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习和如何共同学习”。加尔文（Garvin,1993）指出：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。”

马奎特（Marquardt,1996）指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。”

科姆（Kim,1993）则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织；而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。

学者的看法有分歧，企业经理人对学习型组织的认知也千差万别。例如，2000年，英国经济学家情报社（EIU）等进行的一项调查对很多企业进行了访谈，不同人对“什么是学习型组织”这个问题给出了很多种不同的答案。

基于广泛而深入的文献分析，综合近百个不同的定义，我将学习型组织定义为：

所谓学习型组织，指的是能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获学识、管理和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式以及组织发展机制。

那么，应该如何准确理解这一定义呢？我认为，首先要理解学习型组织具有“波粒二相性”，其次要把握学习型组织的本质以及核心过程。

学习型组织的“波粒二相性”

如同光有“波粒二相性”（即光既是波，也是粒子），我认为，学习型组织也具有类似特性。也就是说，学习型组织既是一种“新型组织形式”，又是一种“组织发展机制”。

一方面，很多人将“学习型组织”理解为具备了某些条件或要素（“持续学习”）的一种“组织”（如企业、政府机关单位、政党、社团组织、社区，以及上述单位中的非正式组织、部门、工作团队等）。相应的衍生提法有很多，包括“学习型企业”、“学习型团队”、“学习型班组”、“学习型政府机关（事业单位）”、“学习型社区”、“学习型城市”、“学习型政党”、“学习型社会”等。

另一方面，也有一些人将学习型组织理解为推动一个组织持续学习的机制或措施。在他们看来，学习型组织要解决的问题是：为了让这些“组织”能够“持续学习”，应该采取哪些措施、机制或办法？换句话说，在组织中，应该如何才能使其“持续学习”？更深的追问还包括：一个组织究竟如何学习？采取这种视角的人们，关注的重点不是“组织”的特定形式、性质或构成，而是“组织”的“学习”（发展、变革、创新）过程。

学习型组织的本质

杨国安等认为，过去许多著作经常列出学习型组织的特征，并将其作为测量与指引企业迈向学习型组织的关键指标或检查清单，然后建议企业主管对照这些特性去建设“学习型组织”。这种主张背后的假设是：“学习型组织”只有一类，而且是放之四海而皆准的。但从实践来看，这一主张无疑会四处碰壁，因为每个组织几乎都是独一无二的，它们的学习与发展策略重点与方式各不相同。对此，我表示赞同。

在我看来，找出理想的学习型组织的特征固然重要，但在现实世界中，这种做法却有可能对实践产生误导。因为组织的情况千差万别，如果非要将学习型组织定义为一个集合了若干特征的特定组织形式，不亚于一个“乌托邦”，对它的描述越具体，它的适用性就越差；将其描绘得越美好，它离人们的实际距离就越远，对实践的指导意义就越小。因此，我主张采取更为务实的态度，将学习型组织理解为组织发展的过程，每个组织都可根据自己的实际情况，在不断前进的道路中设立一些更为现实而有针对性的“阶段性目标”，如同中国社会主义实践过程中提出的“社会主义初级阶段”、“小康社会”等。只有这样，才能指引我们一步步地迈向我们心中理想的目标。

因此，根据这种见解，各个企业可以根据自身的历史、文化、经营策略、资源以及面临的竞争形势、产业与市场环境等具体情况，来选择不同的组织学习方式，并定期优化，才能实现持续发展（参见第5章的成功案例）。事实上，不同优秀企业的组织学习方式也迥异，不论是像3M那样主张实验、创新，还是像三星那样注重标杆学习，抑或像丰田那样坚持持续改善，像思科、微软那样通过并购来快速提升公司技能，都是行之有效的组织学习方式。

那么，学习型组织的本质是什么呢？

由上述定义可知，学习型组织强调的是组织作为一个整体，能够不断适应环境变化，进行学习、创新、变革，从而获得生存和可持续发展，实现组织成员真心想要的目标。因此，从本质上讲，学习型组织是组织发展的过程，也就是说，如何从“现状”走向组织希望的另外一个状态（愿景或目标，无论是明确的还是隐含的）。

学习型组织的3个核心过程

具体而言，为了实现组织的发展，学习型组织包含3个核心过程：适变与创新、互动与协同以及信息与知识。这3个过程同时存在，相互融合和交错，共同作用于一个目的，即实现人与组织的可持续发展——这是学习型组织的核心目的之所在（见图2-1）。

图2-1学习型组织的核心过程与目的

此外，还可将这3个过程看做是学习型组织的3个视角，是建设学习型组织的3种线索。要想获得对学习型组织的全面认识，有效推进学习型组织建设，必须综合考虑这3个视角。

适变与创新

学习由感知开始，学习型组织必须能够敏锐地察觉到内外环境的变化，并能对各种变化及时做出调整，从而提高组织适应环境变化的生存和发展能力。

我们在第1章中曾提到，即使成功的企业也不可对变化掉以轻心，必须通过改变管理者和员工的心智模式，使大家摆脱思维定势的束缚，激发创新，以“新眼睛”看世界，发现潜在的挑战与危机，从而及时适变（见案例2-2）。

案例2-2壳牌石油：改变心智模式，应对石油危机

壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大公司。它之所以能成功地度过20世纪70～80年代两次世界石油危机的巨大冲击，主要归功于“学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善”。1972年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了一组新的情景，以帮助公司高管以新的方式观察这个世界。例如，十几年来，世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势，每个人都认为这是理所当然的模式，并在决策中以这种假设来进行思考。同样，因为大家都认为石油的供应持续而稳定，因此石油的价格也会保持相对稳定，不会有大幅度波动。但是，这些假设都是不可靠的，依据这些假设而采取的一般策略也存在风险。相反，改变管理者的看法，想到新的可能性，就可能引发新的策略，从而开创新局。

事实上，1973～1974年间，第一次世界石油危机爆发，壳牌公司与其他石油公司巨头作出了截然不同的反应。他们没有像其他公司一样，依据惯性采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略，而是放缓了对炼油厂的投资步伐，加大对欧佩克地区之外的石油勘探，并将决策权下放，以提高他们适应当地石油市场管制的能力。这些策略产生了戏剧化的效果，使得壳牌石油公司从位居七大石油公司的末尾一跃而成为最强者。

正如壳牌石油公司前任企划部主任德赫斯所说：“要在动荡的企业环境中生存与发展，有赖于组织化的学习。这是管理团队改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此，我们把规划看成学习，而把公司整体规划看做组织化的学习。”这就是从适变与创新的视角来促进组织的发展。

这一过程是将组织视为一种复杂的有机系统，是在组织而非个人层面上产生的学习、适变、创新行为，是集体层面上的行为变化，是一个“涌现”的过程（即1＋1>2），而不是组织内部个体行为的简单累加。

互动与协同

为了实现组织发展，组织内部各个单位与成员要持续提升能力，并增强各单位或成员之间的协同行动能力和效率，形成整体的能力。为此，组织内外部利益相关者（包括股东、员工、顾客、合作伙伴以及社区等）要经由持续互动、相互作用而进行集体学习，从而形成共同进化。

在这方面，多年名列《财富》杂志“世界500强”排行榜前茅的沃尔玛就是一个成功典范（见案例2-3）。

案例2-3沃尔玛称雄1980年时，美国的凯马特堪称折扣商店中的王国，这家公司的2000家分店遍布美国各地，平均每个分店的年销售收入超过700万美元。如此庞大的规模，使凯马特公司无论在采购还是在货物运输和促销等环节都享受到明显的规模效益，这似乎已成为一种不可动摇的竞争优势。而这时的沃尔玛公司，尽管已经有了十几年的创业史，但其分店只拥有不到200家，而且平均每个分店的年销售收入也不及凯马特公司的一半，公司的经营范围则仅限于美国的南部地区。

然而仅仅10年的时间，这一切都被颠倒过来。沃尔玛公司已成为世界上最大的且获利最丰厚的零售连锁企业，它的单位营业额和单位面积利润额都位居各折扣商店之首，每一美元销售收入实现的税前利润几乎是凯马特公司的2倍，而且公司仍然保持着强劲的扩张势头，2002年更是超过了美国通用电气公司坐上了《财富》杂志“世界500强”的头把交椅，被惊叹为世界零售业的一大奇迹。

沃尔玛的发展在很大程度上源自于其采取的“天天平价”等经营策略，但为了实施这些策略，沃尔玛运用先进的信息技术手段，增强公司各环节之间的协同性，培育起优异的运营能力。例如，该公司依靠先进的信息通讯技术和自动控制技术，建立了高效的货物调运管理系统，保证了货物从供应商那里连续不断地运到配送中心，经过分选包装后又根据各零售店的需要快速送往各分店。这降低了商品的管理成本和存储成本，使公司可以履行对顾客承诺的每日最低价，并有盈利。公司的信息系统通过卫星通信，每天向4000余家供货商转发每个销售点的情况，使供应商明了市场动向，准备好公司需要的商品，而绝大多数商品在每周内可以得到两次补充。以这样的能力为支撑，公司就可以让顾客在他们希望的时间和地点获得物美价廉的商品，并在低价销售的同时仍能获得可观的利润。

由此可见，沃尔玛的成功是建立在利用信息技术手段培养了高效运作能力的基础上。毫无疑问，这有赖于全体员工、各个部门的执行、协同配合，因为企业作为一个整体，哪一个环节不能有效地履行自己的职责，就会影响整体运作的效益。因此，正如彼得·圣吉所讲，学习型组织建设既要激发个人的自我超越、持续改善，又要培养团队的协同能力，改善互动的质量，就可以提升组织整体的能力，实现“1＋1>2”的协同效应。从某种意义上讲，这是学习型组织的核心机制，因为组织的效能、变革与创新都需要团队的协同。只有激发团队的智慧，才能实现组织学习。信息与知识

学习的内容与载体是知识。为了实现组织发展，组织需要持续不断地获得或创造出新知识；同时，学习本身不是目的，要能“学以致用”，将学习到的知识用于自身的运作之中，并促进知识的共享，以提升组织整体的能力。因此，对组织知识的管理是学习型组织的核心过程之一。

如上面提到的沃尔玛公司，也非常善于分析“数据中蕴含的知识”，并把这些分析结果快速运用到企业经营管理之中，这是沃尔玛变得更智慧的重要原因。在这方面，有一则“尿布与啤酒”的小故事非常具有代表性（见案例2-4）。

案例2-4尿布与啤酒的故事

有一天，沃尔玛一家分店的某个数据分析员意外地发现：每逢周五，尿布和啤酒的销量便增加不少。在其计算机数据库中进一步“挖掘”发现，购买者多为年轻男性。虽然这两种商品似乎“风马牛不相及”，但这名细心的分析员并未将这个发现一笑了之，于是他在周五进行了现场观察，终于发现了一个秘密。原来，这些购买尿布的年轻父母，假日会狂欢玩乐，没时间买孩子的东西，于是每到周五下班之后，一次性地买齐孩子周末和下一周使用的尿布以及他们自己聚会时豪饮的啤酒。

于是，沃尔玛