公司战略与风险管理 课件 项目三 制定公司战略

公司战略与风险管理Contents目录01认知战略管理和战略风险02选择战略分析方法03制定公司战略04实施和管控战略风险050607选取风险管理措施与设计内部控制制度确定风险管理体系和方法调整公司战略、防御和管控战略风险制定公司战略project31项目三项目三制定公司战略制定总体战略制定业务战略制定职能战略主要内容引导案例联想在创办初期，采取“技工贸”战略，创造了无数IT业辉煌，也成为中国民族产业的一面旗帜。联想式汉卡（联想式汉字输入系统），它为联想贡献了上亿元利税。1989年，联想286微机在德国汉诺威的CEBIT博览会上一举扬名，掀起了国内第一次微机热潮，成为拉动国内市场的巨手。1990年联想集团公司在国内市场上推出了联想自己品牌的微机，产品采用自己设计制造的主板，成为当时国内四家自有品牌微机的公司之一（长城、联想、浪潮、东海）。1994年元旦，第一台联想程控交换机LEX5000开局成功。经过短短的三年，不但完全收回了开发投入，还为联想创造了286万元的纯利润。总结联想集团的“第一个战略目标”是“建成技工贸一体化的产业结构”。1995年，依靠汉卡与微机创下著名“联想”品牌的联想集团，在全国计算机行业排名第一，全国电子百家企业排名第四，是电子部重点支持的六大集团之一。WORKHARD问题：怎样看待早期的联想集团战略？任务一制定总体战略总体战略01发展战略02稳定战略03收缩战略04国际化战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需要的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。一体化01指对具有优势和重要潜力的产品和业务，沿着经营链条的纵向或者横向延展业务的深度和广度、扩大经营规模、实现企业增长。密集型02又称为“产品—市场”战略，或加强型成长战略，是企业充分利用已有产品和服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。多元化03指企业通过开发新产品占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略，有时也称为多角化战略。一、发展战略发展战略强调在充分利用外部环境的基础上，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展的战略。（一）一体化战略一体化战略是一种产销扩大规模的增长方式，按向前或向后联合，可分为纵向一体化和横向一体化1.纵向一体化纵向一体化战略，即垂直一体化，是指业务上关联的企业，生产或经营过程互相衔接、实现一体化，是沿着产品或者业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。战略类型适宜条件纵向一体化前向一体化获得批发、分销商或零售商的所有权，以及加强对销售过程和渠道的控制。1销售成本较高.2分销商不可靠。3销售渠道不畅通，销售能力不足。4企业需获取超高利润。5销售环节的利润率较高。6具有前向一体化的资金等资源。后向一体化企业通过收购或兼并若干上游的原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供应、生产一体化。1供货成本较高。2供应商不稳的、可靠性较差。3供货资源少而需求竞争大。4企业所在产业增长潜力较大.5供应环节的利润率较高。6企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品问价格的稳定。7原材料资源不可替代。（一）一体化战略一体化战略是一种产销扩大规模的增长方式，按向前或向后联合，可分为纵向一体化和横向一体化横向一体化战略是指企业收购兼并或者与同行业联合的一种战略。企业采用横向一体化战略的主要是减少金融压力，实现规模经济和增强自身实力以及获取竞争优势。2.横向一体化战略战略类型适宜条件横向一体化战略1企业收购或者兼并同类型产品生产企业。2合并和联合。1行业竞争较为激烈；2规模经济较为显著；3合并或重组符合法律、法规的规定；4行业增长潜力较大；5能获得资金等资源的支持；横向一体化战略类型及适宜条件请注意：无论是横向一体化还是纵向一体化，都有一定的风险。市场渗透战略指现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销，努力提高现有产品或者服务的市场份额的战略。市场开发战略指将现有产品或服务打入新市场的战略。产品开发战略指企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。多角化经营战略这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多角化和不相关多角化两种。（二）密集型战略密集型战略，有时又称为“产品—市场”战略，或加强型成长战略，是企业充分利用已有产品和服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。一般地，主要有以下三种方式：①吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量。②刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量。③按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客。市场开发的途径一般有以下三种：①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。想一想：一家源于美国的主题公园，利用同样的卡通和模式，在世界各地都开设主题公园，现决定在中国的上海也开设一家，采用的是什么战略？

③开拓区域外部或国外市场。又称同心多元化，指企业以现有的产品或市场为基础，开展有相关性的多元化生产和经营。如乳业公司从鲜奶、奶粉，到酸奶，果汁经营奶牛场，开展送奶业务等；即离心多元化，是指企业进入与当前行业和市场均不相关的领域的战略。当企业的产品或市场缺乏吸引力，而又没有足够的转向能力时，最现实的就是采用非相关多元化战略。（三）多元化战略多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上面的多元化经营，多指产品生产的多元化。按照与原产品或服务关系分两种。

NO.1相关多元化NO.2非相关多元化二、稳定战略

稳定战略又称为防御型战略或维持型战略。即企业在战略方向上不作重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面维持在战略起点的范围和水平，以安全经营为宗旨的战略。

稳定战略较适宜在短期内运用，尤其是战略环境预测变化不大，而前期经营效益不错的企业，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括:稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境、企业实力、战略目标不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定。1.转向战略转向战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略，更多地涉及企业整个经营方向的改变，是对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种“以退为进”的战略。2.放弃专利3.清算战略4.紧缩与集中战略放弃战略是指企业出售或停止经营部分业务或部分企业或下属业务经营单位的战略。目的是让企业摆脱缺乏竞争优势、失去吸引力、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中在优势领域。清算战略是指将企业的全部资产出售从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择，紧缩与集中战略主要是短期内采取补救措施制止企业利润下滑，保持企业短期利益的战略。通常做法是变革机制，如调整领导班子，或重新制定管理控制系统，或改善激励机制等。三、收缩战略收缩战略，又称为撤退型战略，是指企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。1234企业国际化是因为市场不完全、或市场信息、资源的不对称造成的，进行市场组合可以实现:增强盈利能力、降低经营风险和拓展创新与发展渠道三个目标。国际化生产要素的重新组合开拓市场空间寻求效率寻求现成资产发展中国家要发展，就要寻找与市场有关的因素，比如寻求技术、寻求资源、避免贸易壁垒等，就会形成对外投资。对于先进国家来说，当本土生产成本上涨，特别是劳动力成本上涨时，往往会寻求海外市场；或者，当发展中国家的企业面临竞争压力时，也会加快海外投资的步伐，尤其是面临高效率制造商的竞争和国内外经济体中来自跨国公司的竞争压力，情况将更加突出。发展中国家向发达国家投资，希望获得发达国家的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。四、国际化战略（一）国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。（二）国际化经营战略形成的动因分析（三）公司国际化的途径利用国家差异，就是利用不同国家或地区的资源差异，例如，劳动力差异、自然资源差异，降低要素成本，提高要素的质量，提高产品的价格，提升企业的经济利益。实现规模经济，无疑是降低成本、提高利润的有效方式，经营活动规模的扩大会提升企业在安排和调配经营活动上的弹性，降低内部运营中的经营风险，还可能会带来专业化水平和学习效益的提升。途径一途径二强化范围经济，效益主要来自多产品或者多市场经营对某种资源或者能力，尤其是核心专长的共享，例如共享物理资产、外部关系、研发、渠道和品牌等。途径三四、国际化战略出口模式。指以向目标国家出口商品而进入该市场的模式，其特点是风险最小、资源承诺以及在财务和管理等方面投入也最少。出口模式可采用直接出口或间接出口。1契约模式。是指本企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家的模式。2对外投资模式。可以是证券投资，也可以是直接投资。3合资经营模式。是指协议各方共同投资，成立一家经济上独立的企业，共同经营、共同分享股权及管理权、共担风险。4跨国并购模式。跨国并购为进入新的市场提供了捷径，是国际市场进入最快、最方便的方式。5国际战略联盟模式。在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体，旨在增强企业的长期竞争优势。6国际化市场四、国际化战略（三）国际化战略的选择1.选择依据企业国际化经营，必须有良好、有效的竞争优势，没有竞争优势的竞争无法维持，即使有国家的补贴也不会长久。2.进入模式国际战略是指企业将具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。为了满足所在国的市场需求，根据不同国家的不同市场，向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向国外市场而获得收益。全球化战略是指在全世界范围生产和销售同一标准的产品或服务，并在较有利的国家或地区集中生产经营。国际战略多国本土化全球化战略跨国战略跨国战略是指企业既寻求多国本土化战略在当地的优势，又注重全球化战略带来的效率，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求。四、国际化战略（三）国际化战略的选择全球化战略跨国战略国际战略多国本土化战略全球协作程度高低低高国际化战略的类型任务二制定业务战略业务战略01成本领先战略02差异化战略03集中战略04集中成本领先战略业务战略有时也称竞争战略，它属于企业战略的第二个层次，上承公司层战略，作为总体战略的展开；下接职能战略，作为职能层战略的指导和目标。一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等各领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。1.成本领先战略的认知企业采取成本领先战略，主要优势体现在以下几方面：（1）设置进入门槛。低成本使企业可以制定比竞争者更低的价格，并仍然可以获得适当的收益。因此，即使面对激烈的竞争，成本领先者仍然可以有效地保护企业。（2）提高讨价能力。成本领先战略往往通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的购买量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力，从而进一步增加了其成本优势。（3）强化竞争地位。成本领先战略充分利用规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。因此，成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。（4）降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，仍然可以凭借低成本的产品和服务吸引顾客，使自己处于有利的竞争地位。2.成本领先战略的优势3.适用环境（1）具有较高价格弹性的产品。市场中存在大量的价格敏感用户，购买者对价格比较敏感，喜欢选择提供低价格商品的供应商，能突出成本领先的优势。

（2）产品标准化。成本领先难以实现产品差异化，所处行业的企业大多数生产标准化产品，价格竞争就是市场地位的竞争。（3）消费者对品牌不敏感，并且转换成本较低。即消费者只看价格、价低商品优先，而且随时更换其他品牌的产品，没有品牌依赖。成本领先战略主要适用于以下一些情况：3.适用环境一、成本领先战略为实现成本领先战略，企业需要达到下列条件：（1）在条件许可情况下实现规模经济。（2）优化工艺设计，满足消费者需要条件下减少不必要的功能或闲置功能。（3）降低要素成本。力求以最优惠价格获取相关的资金、劳动力、原材料和零部件等要素成本。

（4）充分降低闲置生产力。通过提高生产能力利用程度，降低分摊在单位产品上的固定成本。（5）利用好学习曲线。在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，从学习曲线中提升劳动效率，达到较低的平均成本。（6）选择适宜的交易组织。企业需进行流程再造，选择最适合的组织形式，使各成本项目的综合成本最低。4.实现条件一、成本领先战略成本领先战略存在一定缺陷：主要有被竞争者模仿，降低整个产业的盈利水平；技术进步丧失原有的成本优势，抹杀原有的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验；购买者开始关注价格以外的产品特征，市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势；与竞争对手的产品产生了较大差异，或采用成本集中战略者更容易取市场优势。5.成本战略缺陷一、成本领先战略（1）提高进入的门槛。（2）削弱购买者的讨价还价能力（3）增强对材料供应商讨价还价的能力。（4）防止替代品威胁。差异化战略的优势差异化战略主要适用于以下一些情况：（1）存在差异性需求的顾客。顾客对产品的需求和使用要求多种多样。（2）技术的快速进步。技术变革很快，创新称为竞争的主要焦点。（3）存在差异化产品空间。产品存在充分的差异性，并且这种差异被顾客接受。（4）竞争对手有限，即真正能够保证企业是“差异化"。应用环境（1）研发能力强。（2）产品质量高。（3）丰富的产品经验。（4）营销能力异常强大。（5）组织协调性强。（6）良好的激励机制。（7）浓厚的企业文化约束资源产品价格差距拉得很大就可能丧失部分客户，转而选择物美价廉的产品；随着用户经验的成长，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情況，减少顾客对差异化特征的价值的认同感；仿冒产品缩小了感觉差异。潜在风险二、差异化战略差异化战略是指企业提供与对手存在能够感知差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。这种差异可以是设计、品牌形象、技术、性能、也可以是营销渠道或客户服务等各个方面，如产品与众不同的特征、及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等都可以成为差异化的选项。集中化战略集中化战略的优势12适用环境3三、集中战略（1）为特定市场提供更好的服务，便于集中使用企业资源和力量，提高资源和力量的使用效率，提高服务水平和服务质量。（2）可避免竞争力量，对竞争对手最薄弱的环节采取行动，可以避开行业中的各种竞争力量，化解或抵制替代品等于产业五力威胁。（3）易于控制战略过程。由于资源和力量的集中使用，使得企业战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制。（1）不充分的企业资源和能力，无法选定多个细分市场或整个产业，只能选择单一市场。（2）无同类战略企业。企业的目标市场中，没有其他的竞争对手采用这一战略。（3）企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。（4）存在差异性需求的群体，且目标市场在容量、成长速度、获利能力等吸引力较强。（5）产品经验丰富。企业有多年的在某个市场的经营经验和消费群体积累。是指企业集中可用资源，针对某一特定购买群体、或产品、或市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。成本领先战略1234四、业务战略的选择与制定差异化战略混合战略失败战略制定职能战略项目三任务三职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内部各职能部门。如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等部门如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。任务三职能战略的制定职能战略是为企业战略和竞争战略服务的，所以必须与企业战略和竞争战略相配合。职能战略比总体战略的时间跨度要短、更具体和专门化及行动导向性，方向性更明确。职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。任务三职能战略的制定企业职能战略一般可分为：1.市场营销战略2.研究与开发战略3.生产运营战略4.采购战略5.人力资源战略6.财务战略和信息战略等。任务三职能战略的制定市场营销战略是指企业营销部门根据企业总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。一、市场营销战略的选择与制定任务三职能战略的制定（一）确定目标市场

1.市场的细分（1）市场细分是指营销管理人员通过市场调研，依据消费者的需要与欲望、购买行为和购买习惯等方面的明显差异性，把某一产品的市场整体化分为若干个消费者群的市场分类过程。（2）市场细分的依据。由于消费者受年龄、性别、收入、家庭人口构成、居住地区、生活习惯等诸多因素的影响，不同的消费者群具有各自不同的欲望和需求。影响消费者市场需求的因素，就可用来作为细分消费者市场的依据，通常按地理、人口、心理和行为细分。任务三职能战略的制定2.市场定位和选择市场定位是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位、及顾客对产品属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。产品特色，可以是外在的，如形态、成分、结构、性能、商标、产地等；也可以是心理上的，如豪华、朴素、时髦、典雅等感觉；还可以表现为价格水平、质量水准等。一般可根据价格和质量定位、属性和利益地位、用途定位、使用者定位、产品或服务档次定位以及组合定位等不同方式。任务三职能战略的制定（1）无差异营销策略。无差异营销策略也称"标准化策略"。在目标市场的选择中，企业不考虑细分市场间的差异，仅推出一种标准化产品或服务来覆盖整个市场的策略。因此，公司仅设计一种产品或服务方案，制定一套营销计划以吸引大多数购买者。主要适用于具有广泛需求，能够大量生产、大量销售的产品或同质产品。其最大优点是成本的经济性。（2）差异性营销策略。差异性营销策略是在目标市场选择中，企业同时经营多个细分市场，并为每个细分市场设计不同的产品与服务方案，相应制定不同的营销方案的策略。越来越多的企业采用差异性营销策略，推出多品种、多种广告媒体宣传产品、多渠道方式销售产品。采取这种策略的企业，进行小批量、多品种生产，有很大的优越性。（3）集中性营销策略。集中性营销策略即集中营销，也称聚焦营销，是指企业只选择一个或少数几个细分市场作为目标市场的一种营销策略。任务三职能战略的制定（二）市场营销组合市场营销组合在其发展过程中，是与市场细分、目标市场、市场定位等重要概念相适应而产生的。营销组合与市场细分构成制定营销策略组合的最基本方法。1.产品策略2.价格策略3.促销策略4.分销策略任务三职能战略的制定二、研发战略的选择与制定研发战略是研究和开发战略的简称。表现为四种方式：1.进攻型策略2.防御型策略3.技术引进型策略4.部分市场策略。任务三职能战略的制定三、生产运营战略的选择与制定1.生产运营战略的概念和分类生产运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略一般分为两大类:一类是结构性战略，包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。任务三职能战略的制定2.运营战略选择与制定需要考虑的基本问题从纵向看，包括计划生产工艺流程和设备中的每一个细节。

从横向看，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在批量、种类、需求变动以及可见性四个方面或范畴上有所不同。

最后是供应链计划。是从客户订单开始直到最后产品交给客户的全面物流活动系统，是获得速度、效益、质量的竞争优势。其次是合理配置资源。由于企业的资金、研发能力、人员、设备、材料等资源的有限性，决定了企业必须合理配置资源才能有效生产，尤其是在资源短缺的情况下如何配置资源是运营战略必须考虑的问题。任务三职能战略的制定3.运营战略的选择与制定基于环保的战略，宜采用绿色制造和绿色供应链等。基于成本的战略，应采用大量生产方式、成组生产技术和进行库存控制等；基于质量的战略，应全面质量管理和采用精细生产方式等；基于柔性战略，可应用柔性制造系统、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企业资源计划(ERP)等；基于时间的战略，可选择供应链管理和敏捷制造系统；基于服务的生产运营战略，应选用大量定制生产方式；任务三职能战略的制定请注意：运营战略需要考虑的基本问题较多，但必须突出其重点，产品的成本、质量、交货快速、交货的可靠性、柔性以及库存管理等。四、采购战略的选择与制定采购战略是指以最低总成本建立服务供给渠道的战略方式。

一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。采购战略包括：1.资源策略2.供应商发展策略发生在采购部门和外部供应商群体之间，统称采购实践；3.采购控制策略。发生在企业内部。五、人力资源战略选择与制定

人才使用战略4激励和奖励机制5绩效评估6人力资源规划战略招聘和选用战略2.人才结构优化战略3.任务三职能战略的制定1.任务三职能战略的制定六、财务战略的选择与定制（一）财务战略特征：1.从属性。财务战略体现企业整体的战略要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，以实现企业总体战略；2.系统性。财务战略始终保持与其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略支持其他战略；3.指导性。财务战略规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题，一经制定便具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。4.复杂性。财务战略的制定与实施相对于整体战略而言，复杂程度更高。任务三职能战略的制定（二）财务战略的类型1.扩张型财务战略扩张型财务战略，又称为进攻型的财务战略。它是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的，以实现企业资产规模快速扩张为目的。这种财务战略的特点是一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。3.防御型财务战略防御型财务战略，是指为配合公司的收缩、剥离、清算等活动，预防出现财务危机、求得生存或取得新的发展为目的的一种财务战略。2.稳健型财务战略稳健型财务战略，是指以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。企业实施稳健型财务战略的一般财务特征是“适度负债、中等收益、适度分配”。任务三职能战略的制定（二）财务战略的选择与制定财务战略的选择与制定是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对融资渠道、融资方式、融资成本、投资规模、股利分配等方面做出决定以满足企业发展需要的过程。1.融资战略的内涵融资战略是指根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的规划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业融资效益。

2.融资战略的目标融资战略的目标即企业在一定期间完成的融资总任务。包括融资数量和融资质量。3.融资方式一般来说，企业的融资方式有内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资。基于融资方式的融资战略主要有四种，即内部融资战略、股权融资战略、债务融资战略和资产销售融资战略。任务三职能战略的制定4.融资模式的选择与制定（1）稳定战略下的融资模式选择与制定在现金流稳定性较高时，可以通过增加长期债务或用债务回购公司股票来增加财务杠杆；在不明显降低资信等级的同时，可以明显降低资本成本；或在保证债权人权益的同时，增加股东价值；或充分利用其稳定的现金流，采取适当的股利政策。任务三职能战略的制定（2）增长型战略下的企业融资模式选择与制定增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现,其基本的财务特征就是对资金的大量需求。实施增长型战略的企业一般处于初创期或成长期。传统行业企业更多采取负债融资，既可以充分利用负债融资的优势，又不会给企业带来过高的财务风险；处于高科技和新兴行业的企业，实施增长型战略所需的外部资金最好通过权益融资的方式来解决，可以选择发行股票、认股权证或者发行可转换公司债券等方式。任务三职能战略的制定（3）紧缩型战略下的企业融资模式选择与制定企业大多数采取防御型融资战略。在防御型融资战略下企业仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进性的资本结构。（4）不同生命周期的财务战略选择与制定幼儿期权益融资是最适合的。成长期最具吸引力的融资是股票。成熟期不仅可以利用收益融资，还可使用财务杠杆。从股利分配看，可以采取稳健的高股利的分红政策，以现金股利方式为主。衰退期，从筹资战略看，依旧可以使用高负债率，继续使用财务杠杆。从股利分配看，仍可以采取高股利的分配政策。七、投资战略的选择与制定企业投资战略是指为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所做的全局性谋划。它是用有限的企业投资资金获取最佳的投资效果所做的选择。1.投资战略的基本要素投资战略包括战略思想、战略目标和战略内容这三个基本要素。其中，战略思想是应当遵循的原则；战略目标是战略思想的具体体现，包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等；战略内容是具体的投资活动，包括战略手段、资金、日程、实施的组织、预期效果等。2.投资战略的原则（1）价值创造原则。投融资管理应以持续创造企业价值为核心。（2）战略导向原则。投融资管理应符合企业发展战略与规划，与企业战略布局和结构调整方向相一致。（3）风险匹配原则。投融资管理应确保投融资对象的风险状况与企业的风险综合承受能力相匹配。任务三职能战略的制定七、投资战略的选择与制定企业投资战略是指为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所做的全