人力资源第八章薪酬管理-文档资料

1课程导入：选择工作的困惑？故事情境：张军是2023届毕业生，有A、B、C三家公司预备录用他，其中A公司是台资企业，半年试用期薪酬1300圆，半年后转正，可以享受三金等保险福利，工作表现好可以得到300园\月奖金；B公司是国有改制企业，月薪1200园，没有试用期，享受三金，同时可能有时机获得其他原国有企业全部的福利；C公司是民营企业，月薪2500园，半年转正后有三金。张军对选择哪家公司迟疑不定。只从经济角度考虑，你建议张军去哪一家公司，或你会选择哪一家公司？假设不单从经济角度考虑，你选择哪家公司？2薪酬治理教学目的：是什么-----薪酬的根本学问和相关理论？为什么-----薪酬的重要性及其治理的意义？怎样做-----薪酬制度与体系设计、方法和技术？将来如何---现代薪酬理念与进展趋势及特点3薪酬治理薪酬治理根底工资福利薪酬体系设计现代薪酬理念和特点4薪酬治理薪酬治理根底概念重要性

相关理论5一:什么是薪酬？组织对员工为组织所做的奉献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、阅历、与制造所付给的相应的回报或答谢。6薪酬其实就是……工资〔根本工资、底薪〕奖金〔与业绩有关〕津贴与补贴福利7薪酬的四种根本构成(一般意义)工资：劳动的价格,---“吃的饱”问题奖金：对职工超额劳动的酬劳,---“干得好”问题津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照看----“留的住”的问题8经济薪酬构造薪酬体系工资〔含绩效工资〕福利持股基薪津贴奖金法定福利统一福利专项福利增予股业绩股期权股初级员工中层治理者高层管理者9薪酬还是——？身份地位业绩力量前景金钱以外，薪酬还代表着——10什么是薪酬？薪酬经济性薪酬

非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润共享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作气氛进展、晋升时机力量提高职业安全``````11高薪分红奖金福利〔金钱的酬劳〕进修的时机升级的时机〔成长的时机〕〔内在的满足〕好玩性挑战性制造性社会关系主管确实定同事确实定社会确实定〔确定与欣赏〕

员工的期望12劳资双方高度关注！13二、薪酬治理对组织的重要性薪酬进展的趋势－对企业竞争力人才的竞争成为无硝烟的竞争：短期酬劳—表达现实鼓励长期酬劳—留住人才人工本钱确实定值不断上升薪酬水平已成为企业竞争力的标杆：对外—吸引人对内—留住人14具有鼓励作用的治理手段－－企业治理的意义目标治理行为校正员工参与：参与式治理、质量圈、员工持股打算浮开工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：敏捷福利：股票期权绩效管理薪酬设计15薪酬治理目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的奉献赐予相应的回报，鼓励保存员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系16三、薪酬治理相关联的主要鼓励理论人力资本理论需求层次理论亚当斯的公正理论佛隆姆的期望理论赫茨伯格的双因素理论171、人力资本理论20世纪50、60年月初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创立主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的奉献远大于物质本钱人力资本是现代经济进展最重要的打算性要素举例：“人力资本”的薪酬的趋势182.马斯洛的需要层次理论代表作：《人的动机理论》(1943)、《动机和人》(1954)(1)把人的根本需要归纳为五个层次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要193.赫茨伯格的“双因素理论”代表作：《工作的鼓励因素》(1959)、《工作与人性》(1966)(1)导致工作满足感的因素与导致工作不满足感的因素是彼此独立而不同的。公司政策与管理方式上级监督工资?人际关系工作条件员工不满意容易导致工作条件工作环境保健因素保健因素不具备或强度太低，简洁导致员工不满足，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满足。20鼓励因素具备后，可使员工感到满足，但员工感到不满时却很少是由于缺少这些因素。3.赫茨伯格的“双因素理论”成就欣赏工作本身责任进步员工满足简洁导致工作内容工作本身鼓励因素21双因素理论的应用一、职务丰富化垂直方向扩大职务范围，丰富工作内容，为员工供给精神满足和成长的时机，用调整鼓励因素的方法来鼓励员工。二、职务扩大化水平方向扩大职务范围，使工作在构造上扩大了。224.亚当斯的“公正理论”由美国心理学家斯戴西·亚当斯〔StacyAdams〕于1956年提出，又称为社会比较理论，其目的是争论在社会比较中个人所作出的奉献与他所得到的酬劳之间如何平衡的问题，争论酬劳的公正性对人们工作乐观性的影响。公正理论认为，当一个人作出了成绩并取得酬劳以后，他不仅关心自己所得酬劳确实定量，而且关心自己所得酬劳的相对量。〔O／I〕A〔O／I〕B23基于亚当斯公正理论的鼓励对策贯彻效益优先兼顾公正、按劳安排、多劳多得、奖勤罚懒，建立公正公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，依据职位评价的结果建立薪酬治理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。24鼓励力气=f(效价X期望值〕效价：个体对他所从事的工作或所要到达的目标的估价。期望值：个体依据以前的阅历推断肯定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性〔概率〕。个人努力个人成绩组织嘉奖个人需要反响

5.佛隆姆的期望理论25基于佛隆姆期望理论的鼓励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以到达的目标。提高效价水平，解决对员工的嘉奖与满足个人需要的关系。提高关联性〔工作绩效与所得酬劳之间关系〕的生疏，解决员工的工作成绩与嘉奖的关系。26其次节、工资制度271、工资的定义----国际劳工组织不管名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已供给和将要供给的工作和劳动，可以货币结算并由共同协议或国家法律或法规或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的酬劳或收入。28工资特点工资特点双方商定多种名称多种方式雇佣关系工作/效劳货币结算29治理原则内外公正劳资互惠支付效率力量开发有限鼓励层次需要30工资与劳动效率之间的关系工资劳动效率312、影响工资的内在因素内在因素劳动付出大小特殊行业工种年龄工资长短职位价值大小技术训练水平工作的时间性福利待遇水平工作的危急性323、影响工资的外在因素外在因素生活费用水平当地生活习惯工会力气比照企业承受力量市场工资水平市场供需状况产品需求弹性潜在可替代物334、工资治理的根本流程企业进展战略人力资源战略薪酬政策工资制度工资体系工资构造工资支付工资水平工资定位确定水平相对水平工资调整工资策略调整依据调整技术工资评估企业效益团队士气人工本钱工资治理的根本流程345、工资制度的核心内容工资制度工资体系工资构造工资支付355.1工资制度的核心内容—打算因素工资体系生活费年资力量职务业绩工资体系的打算要素36工资体系的类型年资型职务型职能型偏重于生活费和年资符合收入的心理预期，可防止过度竞争脱离了工资的根源概念，简洁产生人浮于事偏重于执行职务的差异同工同酬，职务差异与工资等级对等，简洁产生鼓励。易产生职务封顶现象，内部变革阻力大。偏重于执行职务力量的差异抑制了年资型人浮于事的和职务型晋升封顶的弱点。力量的考核是间接的，力量之间的差异界限模糊。5.2工资制度的核心内容-体系类型375.3工资构造分析工资结构基薪

津贴奖金性质决定因素特点保险性补偿性鼓励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩根本组成，具有刚性等级差异，计算基数个人价值职位价值因岗而易，敏捷性强无法攀比，可以变动业绩挂钩，弹性最大后发性、劳模鼓励385.4工资制度的核心内容—支付工资支付的基本内容支付原则正常工程特别工程定时支付：按商定的固定时间发放货币支付：以现金的形式支付清单支付：工资工程的名细入职定级、试用期、见习期、年度加薪内部转职、晋升提级、离职结算、降级处理事假、探亲价、病假、丧事假婚假、年休假、产假、工伤假公假、加班、迟到早退395.5工资水平设定工资水平线工资水平相对性动态性企业期望员工期望均衡工资水平的特点：40均衡工资确实定方法对内：考虑内部相关性岗位价值评估法离职率评估法对外：考虑外部市场环境416．工资调整技巧42如何进展年度工资调整如何进展薪酬调查薪酬调查目的：了解市场的薪酬状况保持企业的竞争优势制定政策参考确定人工本钱标准确定职位起薪基点劳资双方沟通的依据43如何进展年度工资调整年度工资调整的依据市场工资率当地生活费用企业的承受力工资指导性意见44薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位现场调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料薪酬调查45年度工资调整策略领导策略一样策略跟随策略46年度工资调整技术定额法：每人加肯定额度。定率法：每人增加一个百分比。定额加定率：加肯定额度再加一个百分比。区分对象〔定额加定率〕：将人员分类调整。调整额可以有选择的加在基薪、津贴、奖金之上。47年度工资调整技术加薪策略：一步到位分步实施确定额增加：A、B两人，原为1000元和2023元，现达均到3000元。相对额增加：A、B两人，原为1000元和2023元，现分别到达2023元和3000元。48年度工资调整技术减薪策略新人新方法，老人老方法薪资不变，加大工作强度和工作责任维持现收入不变，在肯定时期内不增加硬性调整：承诺恢复条件不要一刀切49薪酬治理第三节福利50福利HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参与。在某些分公司所在地四周买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。511、福利的重要性吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流淌率。鼓励员工。分散员工。更好地利用金钱。522、影响福利的因素高层治理者的经营理念。政府的政策法规。工资的掌握。医疗费的激剧增加。竞争性。工会的压力。533、福利的类型3.1公共福利是指法律规定的一些福利工程。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。54福利的类型3.2个别福利企业依据自身的进展需要和员工的需要选择供给:养老金〔退休金〕 储蓄〔互助会〕辞退金 住房津贴交通费 工作午餐海外津贴 人寿保险554.福利的目标必需符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的酬劳政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能鼓励大局部员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。56福利的实施在福利实施中应留意以下几点：依据目标去实施；预算要落实；依据各个福利工程的打算有步骤地实施；有肯定的敏捷性；防止漏洞产生；定时检查实施状况。57薪酬治理---第四节股票期权58高层治理人员的期权鼓励〔ESO〕鼓励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此打算为针对最高治理者的鼓励约束机制受鼓励者购置股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩到达契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特殊年薪嘉奖，其中风险收入的７０％转化为股票期权59什么是股票期权股票期权是指企业向主要经营者供给的一种在肯定期限内依据某一既定价格购置的肯定数量本公司股份的权利。60什么是股票期权某公司1999年1月1日推出股票期权打算：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购置20万股本公司股份。6年后，即2023年1月1日，由于经营有方，公司股票由当时5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2023年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。假设估计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以临时不出售，等到更高价格再转让。61什么是股票期权在股票期权打算中，包含受益人、有效期、行权价和购置额等几个根本要素。西方国家的有效期一般定为7——10年或10年以上；我国企业往往在5年左右。行权价，即期权受益人购置股份的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。购置额是指期权受益人依据企业规模大小，期权的数量也不尽一样，一般占总股本的1%—5%为宜。62股票期权的流行《财宝》杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级治理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体到达10%，有些计算机公司则高达16%。63托付—代理理论MichealJensen，Willam.H·Meekling(1976):《企业理论：治理行为、代理本钱及其全部权构造》其实质是一种契约。但：——目标不全都——信息不对称64股票期权的经济学背景托付-代理关系使股票期权鼓励成为现实选择 ——固有利益冲突 ——长期鼓励措施 ——削减代理费用 ——提高公司绩效65666768上海埃通公司：20231.延期支付有效期8年。2.8年后一次性行权。3.行权价为股票面值。4.授予期权附加条件为行权有效期内必需全部通过分红资金完成其全部股票期权的行权。69股票期权的根本模式选择发行新股预留回购入留存股票帐户大股东出让70股票期权特点权利，而非“义务”购置价格是一种优待价或锁定价与预期的股票升值挂钩在肯定期限之后才能行权71股票期权的鼓励效果协调企业全部者和经营者之间的冲突能充分发挥经营者才能有利于招募和挽留人才节省现金72股票期权的鼓励效果柏利和明斯：对于股权分散的公司，治理人员拥有少量的股权将会鼓励他们追求自己的利益。而随着治理人员股权份额的增加，他们的利益将会与宽阔股东趋于全都，其偏离利益最大化的倾向就会减轻。73股票期权的鼓励效果莫克、肖莱弗与维斯尼：董事股权在0～5%这一范围，其比例上升时公司资产市值增长；但超过5%的范围，公司资产市值与董事股权是负相关。74股票期权的适用范围高速成长性企业。效益高速增长企业。高科技企业。75关于薪酬的最新进展治理层收购〔ManagementBuy-Out，MBO〕76治理层收购经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公司的大局部股权，从而对公司有确定的掌握力量。77第五节:薪酬体系设计78公正性竞争性鼓励性经济性合法性薪酬体系设计的原则79薪酬治理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与掌握80薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤81市场定位确定依据市场趋势职位特点确定员工力量、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度〔一般10-20%〕如何制定薪资等级体系82薪酬体系设计3P-M职位〔POSITION〕工作绩效表现〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市场〔MARKET〕83该岗位所需力量 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品学问 4 4市场学问 4 2财务学问 3 1决策力量 5 5谈判技能 5 5变革治理 5 2授权力量 5 5带队伍力量 5 2打算组织力量 5 2 力量评估84职位评估解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围85确定工资等级薪点数工资等级580520第9级人力资源部副经理：55686安排公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入〔中夜班费、交通费等〕车间〔工段、班组、个人〕挂率=某一车间当月考核得分〔工段、班组、个人〕/本部门全部车间当月考核得分的平均值〔工段、班组、个人〕工资制度-薪点工资制87薪点工资制的特点工资安排直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩客观地反映职工的劳动差异可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于治理88在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动酬劳。含义工资