河南大学出版社 人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结人力资源管理概论人力资源：（从数量和质量两方面展开）指在一定范围内能够为社会创造物质和精神财富，具有体力劳动和脑力劳动能力的人口总和。人口资源＞劳动力资源＞人力资源＞人才资源＞天才资源人力资源的基本特征：主体性或能动性、资本性、时效性、再生性、社会性人力资源管理：在人力资源战略指导下，运用科学方法，以规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训、开发，对绩效、薪酬和劳动关系进行管理，实现资源的合理配置以及组织目标和员工价值的过程人力资源管理和传统的人事管理的区别人力资源管理传统的人事管理管理焦点以人为中心以事为中心管理职能把人力资源开发放在首位进、管、出管理价值视人为资本视人为成本部门性质生产效益性部门非生产效益性部门管理性质战略性管理事务性管理管理方法主动、动态、全过程被动、静态、孤立管理导向外部内部管理视角注重过程注重成果管理地位战略性、决策层事务性、操作性、执行层管理关系合作关系职能式管理活动主动开发型被动反应型管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员劳资关系变化的、挑战的例行的、规范的人力资源管理的内容：人力资源规划、招募和甄选；员工培训和职业生涯发展；工作绩效管理和薪酬福利制度设计；员工和组织关系管理。人力资源管理理论基础人性假设理论：经济人假设、社会人假设（霍桑）、自我实现人假设、复杂人假设人本管理（以人为本的管理）理论7.2.1意义：认识生产力中最活跃的因素，企业是为人的需要进行生产的，现代企业生产的要求，人力资本增值的需要7.2.2基本内容：人的管理第一，以激励为主要方式，建立和谐的人际关系，积极开发人力资源，培育和发挥团队精神激励理论：内容型激励理论（需求层次论、ERG理论、双因素理论）过程型激励理论（期望理论、公平理论）人力资源战略：定义：企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。分类按形成员工队伍的方式不同：诱引战略、投资战略、参与战略按对人力资源的认识不同：累积型战略、效用型战略、协助型战略按企业变革的程度不同：家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略与企业战略的整合：企业的战略一般分为三个层次（企业总体战略、业务战略、职能战略）。人力资源战略作为职能战略，是保证企业战略实现的不可缺少的重要部分，是根据公司的总体战略和业务战略来制定的。人力资源战略的制定首先要对公司战略和业务战略进行分解，从而保证战略目标的一致，这是企业提高绩效和实现企业战略目标的关键。工作分析概念：工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。是人力资源管理和其各个模块的基础。公式：6W1H（who、what、why、when、where、forwhom、how）作用：增强人力资源规划的准确性和有效性；为招聘录用提供了标准；使员工的培训和开放更具针对性；为建立客观公正的绩效考评体系提供了依据；是岗位评价和薪酬体系设计的基础；为个人职业发展规划提供了帮助；对支持雇用实践中的合法性及建立员工劳动关系具有重要意义。总之，是人力资源开发与管理中起核心作用的要素和工作基础。程序：抓住时机：创建新组织、组织战略调整、组织创新、组织运行不畅准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；建立工作分析小组，培训小组成员；收集与分析相关的背景资料；制定工作分析计划；取得合作与认同实施阶段：实际收集工作信息（工作活动、标准、环境、设备等）；分析整理注意事项：从不同方面获取工作职务的差异；定性和定量信息结合；与有关人员共同审查确认工作信息工作分析结果：书面形式（工作说明书或工作规范）方法定性的工作分析方法观察法、访谈法、问卷法、关键事件法、工作日志法定量的工作分析方法职位分析问卷法、功能性工作分析法、管理岗位描述问卷法工作设计概念：是指为有效达成组织目标，提高工作绩效，对工作的内容、工作职责、工作关系等有关方面进行深入分析、变革和设计。意义：减少无效劳动，大幅度提高劳动效率；实现工作多样化，减少由于工作单调导致人员的不良心理反应；改善人与环境的关系，改善人员之间关系。主要内容：工作内容、职责、关系、结果、结果的反馈、任职者反应原则岗位设计的数目应符合最低数量的原则给员工尽可能多的自主性和控制权，每个岗位要求实现最有效的配合的原则让员工尽量负责完整的工作，并可在一定范围内让员工自己决定工作节奏符合经济、科学、系统化原则方法：机械型、生物型、知觉运动型、激励型工作设计方法工作说明书基本内容：工作标识、概要、内容、条件和环境、任职资格要求、编写要求：内容详尽、完整；语句要简洁，逻辑性强；用词标准人力资源规划人力资源规划含义：是根据组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学的分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。三个基本要素：人力资源需求、人力资源供给、人力资源供需平衡内容：总体规划、人员配备规划、人员补充规划、人员晋升规划、员工培训规划、职业发展规划、绩效与薪酬福利规划、退休解聘规划、劳动关系规划、人力资源预算。作用：是企业发展战略总规划的核心内容；确保企业生存发展对人力资源的需求；有利于降低人力资源成本；有助于满足员工的需求和调动员工的积极性；有利于提高人力资源的利用效率分类：按规划时间的长短：短期规划（≤1）、中期规划（3-5）、长期规划（≥5）按规划内容：总体规划和具体规划与人力资源管理的其他职能的关系程序：信息收集阶段（外部PEST、内部、现有人力资源信息）需求和供给预测阶段（定性和定量相结合）规划制定阶段实施和评估阶段人力资源需求预测含义：是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、质量和结构的估算分类：现实、未来、未来流失的人力资源需求预测影响因素：企业的人力资源政策、政府方针政策的影响、劳动力成本的变化趋势、市场的动态变化、企业的发展阶段、其他（社保福利、工作时间、追加培训）预测步骤：根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置》进行人力资源盘点，统计人员情况和资格要求》与管理者进行讨论修订》根据企业发展规划确定各部门的工作量》根据工作量变化，确定各部门人员增加减少并统计》对预测期内退休人员进行统计》根据历史数据推测离职情况》将离职退休人员汇总得出未来流失人力资源需求》将现实、未来、未来流失人力资源需求汇总得到整体人力资源需求预测。方法：德尔菲法、转换比率分析法、经验预测法、回归分析法、描述法、计算机模拟法、其他（微观集成法、散点分析法、人员比例法）人力资源供给预测步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状》分析员工职务调整政策，统计调整比例》向各部门人事决策者了解可能出现的人事调整状况》对调整情况汇总，得出企业内部人员供给预测》分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素》得出企业外部人员供给预测》结合内外汇总，得出企业人力资源供给预测方法：内部（技能清单、管理人员接替图、人力资源接续计划、马尔科夫预测法）外部（需考虑宏观经济形势和失业预期的影响，地域性因素，劳动力市场状况，国家政策法规，科学技术的发展）人力资源供求平衡需求大于供给解决方案：充分有效地利用现有员工；增加雇佣，补充人力资源不足；减少对人力资源的需求供大于求解决方案：限制雇佣；减少工作时间；鼓励提前退休；减少工资或限制工资增长；工作轮换或工作共享；裁员人力资源规划的编制制定职务编制计划、制定人员配置计划、预测人员需求、确定人员供给计划、制定培训计划、制定人力资源管理政策调整计划、编写人力资源部的费用预算、关键人物的风险分析及对策人员招聘招聘含义：组织根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招募信息和科学的甄选，使组织获取所需的和个人选，并把它们安排到合适岗位工作的过程。是一个复杂、完成、连续的程序化过程，包括了（招募、甄选、录用、评估）特点：以人力资源规划和工作分析为前提；是组织和应聘者的双向选择；考虑成本原则：人岗匹配、信息公开、平等竞争、双向选择、效益最佳意义：企业获取人力资源的主要途径；提高企业核心竞争力的重要途径；促进人力资源的合理流动；宣传企业形象的有效途径招募流程2.2.1制定招聘计划（确定需求、人数、估计时间与成本、选择范围、标准、方法）2.2.2保送主管领导审核2.2.3招聘工具的设计和招聘信息的发布（工具包括广告和应聘者申请表，广告要确定类型、媒体和内容；发布要注意范围、时间和对象的层次性）2.2.4收集、整理与分析应聘者信息（规定底线、客观、及时通知） 2.2渠道和方法 内部：种类（内部提升、职位转换、返聘）方法（档案法、员工推荐、公告） 外部：广告、人才招聘会、就业服务机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘、推荐内部招聘外部招聘优点组织对候选人能力认识清晰；候选人了解组织工作要求；鼓舞士气、鼓励高绩效；成本低选择空间大；带来新技能新想法；培训成本低；降低徇私可能性；激励老员工保持竞争力而发展技能缺点近亲繁殖；为了提升的“政治性行为”；需要有效的培训评估系统；操作不公导致内部矛盾增加招聘甄选的难度和风险；需要更长时间培训和适应企业文化；内部员工受忽略；招募成本高甄选含义：采用科学的方法从招募的人员中挑选其中最适合特定岗位及组织的求职者作用：降低人员招聘风险；有利于节省人工成本原则：因事择人；人岗匹配；德才兼备；用人所长；民主集中；任职和公务回避程序：评价求职申请表和简历》进行面试、测试和考核、背景调查、技术与方法：面试种类：（结构化面试、非结构化面试、个别面试、小组面试、集体面试、压力面试）准备：明确面试目的；回顾职位说明书；阅读应聘者简历；制定面试评分表；确定时间和地点过程：准备、导入、核心、确认、反馈心理测试步骤：确定目的和对象；编制题目；培训工作人员；实施；结果分析认识测验：智力测验；能力倾向测验；成就测验；人格测验；自陈式量表；投射测验评价中心特点：可靠性、动态性、现实性、客观性不足：成本高、主观性强、实施较困难主要形式：无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演录用对未录用者的处理：书面答复初步录用决策：挑选与岗位最匹配的合适的人而非最完美的人入职程序：签订聘用书》去原单位开具离职证明》体检》调回档案》人力资源部正式录入员工信息》员工填写档案登记表，签订劳动合同，办理各种福利转移手续招聘评估招聘成本评估：录用员工单位成本=总经费/录用人数录用人员评估：录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数招聘小结原则：真实反映招聘全过程；招聘主负责人撰写；明确指出成功与不足主要内容：招聘计划、进程、结果、经费、评定人力资源培训与开发员工培训与开发基本内涵：是指组织根据组织目标，以多种方式对员工进行有目的、有计划的系统培养和训练，是员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标的过程。培训与开发区别：培训侧重于提高员工当前的工作绩效，有一定强制性；开发只要求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。意义：提高自我意识水平；提高员工的技术能力和知识水平；转变态度和动机；内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变类型：按照培训内容的不同：基本技能培训、专业知识培训、工作态度培训按照培训对象的不同：新员工培训、在职员工培训按照培训目的的不同：应急性培训、发展性培训按照培训形式的不同：岗前培训、在职培训、脱产培训原则：理论立案时实际、因材施教、心态、兴趣、自发创造、启发性和激励、全员培训与重点提高起源和发展：早期的学徒培训》早期的职业教育》工厂学校》培训职业的创建与专业培训师的产生》人力资源开发领域的蓬勃发展员工培训与开发系统培训需求分析：是指通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。（关键：找出问题症结；区分哪些可以通过培训解决，哪些不可以。）内容：组织层次分析（组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境）工作层面的培训需求分析（工作的复杂度、饱和度、内容和形式的变化）人员层面的培训需求分析（员工的知识、专业、年龄、个性、能力）培训需求分析的结果：培训计划定义：按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上作出的培训目的why、培训时间when、培训地点where、培训者who、培训对象whom、培训方式how、培训内容what等的预先系统设定。员工培训与开发的有效性评估（柯克帕特里克四级评估模型）反应层（受训者满意）；学习层（获取知识技能）；行为层（工作行为的改进）；结果层（受训者获得的经营成果）方法：传统的方法：学徒培训、讲座、讨论新兴的方法：计算机辅助教学、智能化计算机辅助培训、网络培训、虚拟现实培训职业生涯管理职业生涯：指一个人在其一生中遵循一定道路或途径所从事工作的历程，可间断可连续。职业生涯管理：从个人角度：一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展商要达到的高度等做出的规划和设计，并为实现自己的职业目标而累积知识、开发技能的过程。组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体从组织角度：表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行实时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。职业生涯管理理论3.1职业选择理论（职业-人匹配理论、人格类型理论、人格类型与职业类型匹配模型）3.2职业生涯发展阶段理论 3.2.1萨伯的职业发展理论 成长阶段（幻想期、兴趣期、能力期） 探索阶段（试探期、转变期、尝试期） 确立阶段（尝试期、稳定期、危机期） 维持阶段、衰退阶段 3.2.2金斯伯格的职业发展理论 幻想期、尝试期、现实期 3.2.3格林豪斯的职业生涯发展阶段理论 职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业