《平安人寿保险公司上海电销中心薪酬福利激励问题研究》14000字

平安人寿保险公司上海电销中心薪酬福利激励问题研究目录TOC\o"1-3"\h\u29700第一章绪论 1225851.1研究背景与意义 143811.2研究对象的背景及简介 14731.3所属行业的特征分析，研究内容及其研究方法 1147451.4研究综述 38175第二章薪酬福利管理概述 34812.1人力资源管理薪酬福利管理的相关概念 392442.2人力资源管理薪酬福利管理模式现状 441992.3人力资源管理薪酬福利管理的定位 64353第三章中国平安人寿上海电销中心的薪酬福利管理概述 6172703.1中国平安人寿上海电销中心薪酬与薪酬管理 6167013.2中国平安人寿上海电销中心薪酬体系及制度 7129693.3中国平安人寿上海电销中心员工福利 8244643.4薪酬福利管理的原则 820746第四章中国平安人寿上海电销中心薪酬福利管理中存在的问题 9248334.1薪酬福利管理的方案制度的不完善 9238384.2薪酬激励机制缺乏公平性 1064474.3绩效考核体系不健全，满意度不高 10303214.4薪酬激励水平较低 11571第五章中国平安人寿上海电销中心薪酬福利管理的对策 11113575.1保证薪酬激励制度实施的公平性 12237865.2丰富薪酬激励形式 12143635.3健全绩效考核制度 13130405.4加强企业文化建设 1325705第六章总结 1321639参考文献 15

摘要人力资源管理的重要内容之一就是企业人员激励机制的建设，激励机制的好坏直接影响到企业吸引并留住人才的能力，因此，企业必须要加强建立科学合理的激励机制。平安人寿保险作为大型的跨国保险公司，在进入中国保险市场后也面临着激烈的人才竞争，其人才流失问题也较为严重，出现这种问题的原因很大程度上是因为公司的激励机制问题。鉴于薪酬激励机制在企业管理和发展中发挥着至关重要的作用，本文将以平安人寿保险上海电销中心为例，分析薪酬激励机制在企业管理和应用中的现状，找出存在的问题，并在分析原因的基础上结合公司的实际，来提出几点针对性的薪酬激励机制优化完善的对策，包括保证激励制度实施的公平性、加强精神激励、健全绩效考核制度、加强企业文化建设等，希望可以促进平安人寿保险薪酬激励机制的完善，为保险人员激励提供一定的参考借鉴作用。关键词：平安人寿保险；薪酬激励机制；精神激励；薪酬福利ABSTRACTOneoftheimportantcontentsofhumanresourcemanagementistheconstructionofenterprisepersonnelincentivemechanism.Thequalityofincentivemechanismdirectlyaffectstheabilityofenterprisestoattractandretaintalents.Therefore,enterprisesmuststrengthentheestablishmentofscientificandreasonableincentivemechanism.Asalargemultinationalinsurancecompany,PingAnLifeInsuranceisalsofacedwithfiercetalentcompetitionafterenteringChina'sinsurancemarket.Theproblemofbraindrainisalsoserious,whichislargelyduetothecompany'sincentivemechanism.Giventhesalaryincentivemechanisminenterprisemanagementandplayacrucialroleindevelopment,thisarticlewilltakethepinganlifeinsuranceShanghaielectricpincenterasanexample,theanalysisofsalaryincentivemechanisminenterprisemanagementandapplicationofthepresentsituation,findouttheexistingproblems,andbasedontheanalysisofthereasonsaccordingtotherealityofthecompanytoputforwardsomecorrespondingoptimizingcountermeasuresofsalaryincentivemechanism,Includingensuringthefairnessofincentivesystemimplementation,strengtheningspiritualincentive,improvingperformanceappraisalsystem,strengtheningcorporatecultureconstruction,etc.,hopetopromotetheimprovementofpingAnLifeinsurancecompensationincentivemechanism,andprovidecertainreferenceforinsurancepersonnelincentive.Keywords：PingAnLifeInsurance;salaryincentivemechanism;spiritualincentive;第一章绪论1.1研究背景与意义现如今，由于经济全球化脚步的不断加快，使得我国的金融市场也获得了快速的发展。目前来看，保险业作为国内金融市场的重要组成部分，已经逐渐成为国民经济中发展速度增长最快的行业之一。但需要注意的是，我国保险业人才发展现状存在保险公司之间“挖角”严重的问题，进而导致人才外流的现象比较频繁以及跨行业跳槽频发。事实上，随着国内保险市场的不断开放，国外的保险公司纷纷进驻我国保险市场，加剧了保险行业人才竞争的激烈程度，即使是大名鼎鼎的美国平安人寿保险，其在我国开展保险业务的过程中也面临着人才竞争和优秀人才流失的问题，极大地影响到了保险公司业务的正常开展。人才无法顺利引入以及人才的流失均意味着公司在人力资源管理尤其是员工激励方面的问题，如果不加强员工激励机制的关注，放任员工激励机制不管，将会加剧企业的员工流失问题，对企业的发展是相当不利的。本文的研究意义如下：本文以中国平安人寿保险公司为例，分析薪酬激励机制在公司管理和应用中的现状，在研究和借鉴国内外薪酬激励机制理论成果的基础上，进一步对员工薪酬激励机制进行了探讨，并提出了切实可行的员工薪酬激励机制体系，丰富了我国保险企业的员工薪酬激励机制，因而本文的研究有一定的理论意义。此外，本文以吸引保险业优秀人才、避免公司员工工作消极懈怠为出发点，指出薪酬激励机制在平安人寿保险管理和应用中存在的问题，对问题出现的原因进行探讨，并提出了完善中国平安人寿保险公司薪酬激励机制管理和应用的对策，可以促进公司薪酬激励机制的改善，提升公司人力资源管理的水平面，激发员工的工作积极性，同时为更多跨国保险公司在我国保险市场发展的过程中更好地激励员工提供一定的参考指导作用，因而还有一定的现实意义。1.2研究对象的背景及简介2002年，中国平安人寿保险股份有限公司正式成立，（以下简称“平安人寿保险”）。同时平安人寿保险也是中国平安人寿保险（集团）股份有限公司的重要成员，并且受到国内保险市场发展环境的影响，平安人寿保险也得到了快速的发展，业务规模不断完善，业务覆盖范围不断扩大，成为在保险业榜上名列前茅的优秀企业。从规模+和保费来看，中国平安人寿保险已经成为中国第二大人寿保险公司。中国平安人寿保险的愿景是以保险、银行、投资三大支柱为基础，寻求企业长期、稳定、健康发展，为企业利益相关者创造价值，以可持续增长为愿景，以成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店为目标。其作为当代国内保险业的“黄埔军校”，在培训体系方面，一直被国内其他保险公司学习和模仿，而在这之中，它的培训理念、培训课程体系部署、培训资金投入和培训的软硬件都位于我国现代保险业的前沿。1.3所属行业的特征分析，研究内容及其研究方法受到市场经济高速发展的影响，使得人力资源在企业管理中的重要越来越突出，也就是说，企业在发展中对高素质人才的需求越来越多，同时高素质人才也已经成为企业实现可持续发展目标的关键。现如今，由于国内保险业的兴起，也逐渐暴露出以下几个问题：第一，员工流动性大，工作能力良莠不齐。中国保监会原副主席周延礼表示，“国内保险公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是推动保险业发展的核心动力，同时发挥着基础性和战略性的主导作用。”由此可见，国内的保险公司必须解决自身的人才建设问题；第二，保险职工的薪酬公平问题逐步显现。虽然国内保险行业的发展迅速，但其在薪酬体系的设置方面仍然无法紧跟时代发展的步伐，这就容易导致员工对薪酬的满意度降低，也就无法充分发挥出薪酬激励的真正作用，甚至还会导致企业优秀人才资源的流失。站在本质的角度来说，这两个问题有着相同的目标。换言之，企业的薪酬是稳定员工、吸引优秀人才的核心保障和关键因素。事实上，薪酬不仅是维系员工与公司关系的纽带，也是员工个人职业发展规划的动力和实现自我价值的重要手段。所以，人寿保险公司当前也存在这样的问题，内部员工的综合素质参差不齐，尤其是高学历人才较为匮乏，所以现行薪酬体系就出现了一定的滞后性，并难以吸引优秀人才的注意。这也说明薪酬制度在企业对员工的激励机制中，起着不可或缺的重要作用。因此，为确保公司能够长期留住优秀的人才，其需要优化现有的薪酬体系，打造更公平、更有效的薪酬制度，在此基础上，有效解决现有薪酬体系存在的不公平问题。此外，这些措施对于提高公司薪酬激励效果，增强公司内在活力，实现健康发展具有重要的积极意义。本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、研究现状、研究内容和方法等，从而引出下文；第二部分是人力资源概述，主要对薪酬激励机制的定义、薪酬激励机制在企业管理和应用中的意义、激励理论进行阐述，为论文的写作奠定理论基础；第三部分是中国平安人寿上海电销中心的薪酬福利管理概述的现状分析，指出其人力资源的现状；第四部分是薪酬激励机制在平安人寿保险中管理和应用的问题及，先对问题进行探讨，然后分析问题的原因；第四部分是薪酬激励机制在平安人寿保险中管理和应用的对策，针对存在的问题，提出相应的改善对策。最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。本文所采取的研究方法主要有：1、文献研究法：通过上网和在图书馆阅读等方式大量搜集国内外有关保险公司薪酬激励机制的文献资料以及平安人寿保险的相关情况，并对资料进行整理、分析和总结，找出薪酬激励机制的概念及跨国企业利用薪酬激励机制管理的意义，从而为本文的写作奠定理论基础。2、调查研究法。通过对平安人寿保险在薪酬激励机制应用的现状进行调查，搜集第一手资料，方便分析问题和对策。3、案例分析法。在分析的过程中以平安人寿保险为例，遵循“现状-问题-原因-对策”的思路，来分析其薪酬激励机制管理和应用的问题，并指出相应的对策。1.4研究综述Gomez-Mejia(1987)较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究,认为薪酬战略的理论基础是权变理论,即薪酬战略要根据环境的变化,尤其是企业战略的变化来进行变化。此后,众多的学者开始对企业薪酬战略和经营战略的匹配问题进行了研究。Milkovich(1988)认为,企业不断调整薪酬战略,使其与企业经营战略相适应,从而获得高水平的组织绩效。邬方圆（2016）分析了现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题，认为目前销售系列缺乏完善的绩效薪酬体系，保险公司一味将业绩作为考核标准，销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下，业绩稍差的员工，工作热情和积极性不高，容易造成保险公司的经营危机。罗胜（2013）指出，保险公司的薪酬管理，特别是绩效管理应当同时兼顾激励及风险管控，提出了保险公司的薪酬管理如何达到监管要求的思路和措施。综上，人力资源作为保险公司的核心资源，保险行业人力资源管理体系逐步形成。从保险人才需求来看，保险专业类别较多，人才存在层次性，随着保险市场的逐步壮大，专业人才方面仍存在供需不平衡。新保险机构往往为解决人才匮乏的问题，去一些成熟保险机构挖人，新公司的设立往往带动“集体跳槽”，市场薪酬也被带动上升。在薪酬管理优化时，既需要考虑内部人才培养和发展，有需要考虑一定的市场竞争因素。随着保险薪酬监管体系的逐步完善，保险公司的薪酬管理需要考虑到公司风险和合规管理，特别是绩效考核制度的科学性，不同发展阶段和不同战略的保险公司，绩效考核的侧重点也有所不同。不同职级和岗位的员工，绩效考核的要求和指标也应当进行差异化。人力资源还应将绩效考核的结果反映到奖金计发和薪酬结果中去，建立防范风险为导向的绩效管理，促进保险公司的稳健经营。我国保险行业虽然发展迅速但还处在发展初期，薪酬改革也处在起步发展阶段，对于保险公司高管的薪酬研究有着较多探讨和研究，但对于保险公司整体薪酬发展研究寥寥无几。在保险行业薪酬发展和管理学术研究方面，由于各家保险公司薪酬管理较为保密，无法准确的获取准确的薪酬分析数据，对保险公司整体的薪酬管理研究较少，还停留在个案讨论阶段。另外，保险公司薪酬管理同时受市场和监管制约，对于保险公司尤其是外资保险公司薪酬管理的探讨不够全面，能够获取的研究文献较少。第二章薪酬福利管理概述2.1人力资源管理薪酬福利管理的相关概念通常情况下，薪酬是指劳动者为自己向组织付出的劳动获得的价值，主要是指以金钱可衡量的劳动报酬。现代企业中薪酬本质上是员工和企业之间公平的交换价格。员工提供劳动、个人投入、个人其他利于企业经营的价值等，企业向员工支付报酬。薪酬还有物质和精神两个层面的区分，分别体现为货币可衡量性和心理满足性。广义薪酬的构成如表2.1所示。表2.1薪酬的构成经济性薪酬/外部回报直接薪酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬福利非经济性薪酬/内部回报员工个人的职业发展、对员工有价值工作的机会、归属感、舒适的硬件办公条件、能够平衡生活的其他条件等经济性薪酬也称外部回报，可以以物质或财富的方式直接体现的薪酬部分。经济性薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬和可变薪酬，即基本薪酬、绩效薪酬、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日薪酬、额外的津贴和其他服务。非经济性薪酬难以用金钱、货币来进行衡量，它指员工自身心理上感受到的回报，是一种高层次的需求满足，例如员工个人的职业发展、对员工有价值工作的机会、归属感、舒适的硬件办公条件、能够平衡生活的其他条件等。企业如果能够加强非经济性薪酬的优化和完善，也能对于员工产生较大的激励作用，尤其是对高层次、知识性人才。经济性薪酬是企业可以以金钱直接计量来兑现给员工的薪酬部分，经济性薪酬的分配能够直接明了的让员工付出相应的劳动，所以经济性薪酬的激励效果直接、明显。相比经济性薪酬来说，非经济性薪酬区别在不是以金钱直接兑现的一种分配制度，它是薪酬体系的重要组成部分。非经济性薪酬给予员工的更多是一种认可度、参与权、归属感等心理满足，在一定程度上对直接支付金钱具有类似替代效应或者补充价值，从而达到补偿或激励的作用。薪酬管理是一个动态的管理过程，旨在确定、分配和调整薪酬原则，根据本组织的发展战略，薪酬水平、薪酬构成、薪酬战略和薪酬结构。薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分。特别是，目标薪酬的管理意味着企业按照企业发展战略确定适当的工资目标，满足工人的需要，同时提高企业的效率。薪资制度的管理包括基本工资、工作报酬、股票选择权、工作人员福利和个人发展，以及业绩指标，职业规划和能力管理。管理薪酬结构是指管理工作人员薪酬的组成和份额，薪酬结构的合理组合应包括基本薪酬、工作报酬和专业技能报酬，服务报酬和其他报酬和福利、工作报酬、奖金等。薪酬制度管理是指建立一个基本的薪酬制度、一个薪酬调整制度和各种报酬形式薪酬制度和薪酬决策以及公开的管理程序。2.2人力资源管理薪酬福利管理模式现状第一，薪酬目标管理。效率目标：效率目标主要分为以下两个部分：一是站在产出角度来看，薪酬可以帮助组织的绩效发挥最大的价值；二是站在投入的角度来看，对薪酬的投入进行成本控制，也就是说，企业的薪资效率目标本质是以合理的薪资成本为公司组织提供最大的发展价值。公平目标：通常情况下，一个公平的目标主要包括以下三个要素：一是实现公平的分配；二是重视公平的过程；三是提供公平的机会。而在这之中，实现公平的分配主要是指在进行人事决策和制定各种薪酬方案时，必须满足公平的要求。如果员工觉得自己受到了不公平对待，就会产生不满意的情绪。也就是说，员工对分配公平的理解主要源于对自己工作投入的价值和获得的金额做一种主观的比较，同时也将自己与过去的工作、同事或朋友在整个过程中进行比较。并且需要注意的是，公平的分配主要分为内部公平、外部公平以及自我公平。事实上，自我公平也就是说员工的薪酬应与其付出的劳动成正比；内部公平，即同一公司不同职位员工的薪酬，应与其对公司的贡献成正比。外部公平主要是指对于同行业、同规模和同地区的不同公司来说，相同职位的工资应该是差不多的；而过程公平是指在制定补偿和惩罚措施时，组织的正式标准或方法必须符合公平原则，同时还需要保证程序的公平一致和过程的公开公平。机会公平是指组织中的所有员工都有平等的发展机会，包括在组织做出任何决定之前与员工进行沟通，考虑员工的意见等。合法目标：其属于企业实行薪酬管理最基本、最重要的基础，也就是说要求企业实行的薪酬制度，需要严格符合国家和地方的法律法规以及有关政策的要求，包括相关条款，如保险福利制度、薪酬指导制度等。第二，薪酬水平管理。也就是说，企业的薪酬必须满足内部一致性和外部竞争力的要求，并且必须按照员工的绩效、工作能力和行为态度进行动态调整，包括确定管理技术和营销团队的薪酬水平。目前来看，还需要进一步确定跨国公司、各分公司、子公司、外派人员、稀有人才以及竞争对手的薪酬水平。第三，薪酬体系管理。薪酬管理制度被认为是保护和提高员工积极性的主要激励方式，同时也是现代企业管理制度中非常重要的组成部分。换言之，企业管理者只有从管理的层面出发，才能全面系统地把握住薪酬制度的定位、管理目标和执行策略，进而充分理解薪酬管理制度在企业发展中发挥的重要作用。事实上，公司的薪酬管理主要包括对基本工资、奖金和期权的管理，当然也包括对员工的工作能力、工作完成效率以及职业期望的管理。第四，薪酬制度管理。目前来看，现代中小企业人力资源管理中最困难、最敏感和最有政策导向的任务就是薪酬制度管理。有关调查数据表明，员工薪酬制度的制定、实施和管理是企业管理的重要组成部分，能够有效维护员工的经济利益，并激发员工的工作热情，同时还能提高公司的整体工作效率。但需要注意的是，合理、科学的薪酬体系是吸引、留住、发展和激励人才的有力保障。在某种程度上，薪酬决策需要对所有负责设计和管理薪酬体系的员工公开和透明，以及建立和设计薪酬管理预算、审计和控制系统。总的来说，在实际运行中，完善的薪酬结构应当满足岗位变动、能力晋升、技能认可、业绩评定、特殊化分配等对薪酬调整的要求。所以，经合理、科学设计的薪酬结构不仅能够满足企业的正常运营，还能使企业文化更广泛传播和深入人心，使团队具备更强的归属感和凝聚力，往往这样的薪酬结构是从多方位角度出发设计的，同时也注重薪酬政策的公正，最后当然也缺少不了薪酬执行流程的易于操作和理解。另一方面，根据亚当斯的公平理论，员工动机和认识之间存在关系。员工往往会将自己的努力和能够参考奖励的其他人进行比较，这个比较结果形成了职员对内在的认识。这种认识决定了对员工的激励程度，这种激励直接影响到员工的工作积极性。因此，企业在薪酬管理时，还要确保激励制度的公正性。但是公司晋升机制的公平性不足，使得职工难以获得晋升机会，激励性不足也是导致职工感到不满意和辞职的主要因素。2.3人力资源管理薪酬福利管理的定位1.吸引人才企业在发展中，离不开人才。市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理的薪酬激励可以吸纳更加优秀的人才，反之不合理的薪酬激励甚至没有薪酬激励会导致人才的流失，对企业的发展是不利的。薪酬激励对人才来说是最直接有效的吸引力所在，比心灵鸡汤更为管用。当前社会人才更加偏向90后，其思想更加注重现实需求。2.岗位价值好的薪酬激励可以让员工在自己的岗位发挥自己该有的甚至超出预期的作用，对于整个团队具有很强的凝聚作用。这种合理的薪酬激励不但能促进个人的进步，更能提升整个组织或团队的动力提升。薪酬激励可以为岗位的价值带来更好的提升，尤其是在激励制度下各部门发挥自己的岗位职责对于企业的扩展是十分有用的，从长远看可以很有效的发挥各岗位的职能作用。3.发展动力企业想要更好更快速的发展离不开员工的推动力，也离不开业绩作为发展的基础；而优秀的薪酬激励可以帮助企业实现这一点。俗话说有钱能使鬼推磨，同样的道理薪酬激励是企业加快发展脚步最直接的方法。当前市场的平均工资大致一致，只有更好的薪酬激励才会让员工有更大的动力。第三章中国平安人寿上海电销中心的薪酬福利管理概述3.1中国平安人寿上海电销中心薪酬与薪酬管理平安人寿保险的优势是进行岗位职务工资不同的层次，也是有不同的职位，不同的水平，不同层次的人力资源决定所得的工资也是不同的。一切按实际的位置决定。平安人寿是第一家允许在中国大陆开展业务的外资保险公司，并率先在国内市场推出了佣金制人寿保险的个人营销系统。此外，佣金制还进一步明确了每个销售人员的工作待遇和职位可享受的薪酬福利，一般来说，保险代理人可以获得20-30%的保费。但需要注意的是，不同保险佣金的金额也不同。而随着时间的推移，这一比例将逐年递减，也就是说，整个保险期间的平均佣金率仅为5%。在新员工阶段，平安人寿以“加强新员工技能、提升职业素质”为目标。考虑到新人必须经过一个过程才能有结果，所以每个新员工都面临基本的生活保障挑战，对此，平安人寿为新人提供了一定的经济资助。除正常的薪资外，这些新员工还可以获得一定的财政补贴。补贴的原则是撇的越多，补的越多。同时还需要保证业绩能够符合公司的要求，在此基础上，这些新员工在前3个月，每月的绩效津贴都在800元以上。表3.1平安人寿保险激励构成薪酬构成基本工资（50%）岗位工资（40%)技能工资（5%)工龄工资（5%)浮动工资（25%）绩效工资（15%)季度奖、年终奖（10%)辅助工资（25%）各种津贴（10%)加班费（15%）单项奖（5%）数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得奖金的多少是由上级领导按照实际要求决定的。企业对人力资源的奖金是企业对人力资源年终奖工作之后给予的奖励，并是由人力资源的工作量和积极的态度。奖金的多少也是按照人力资源在工作中一次性付出的多少，则领导就会以奖金补偿劳动者，激励人力资源的工作更有活力。3.2中国平安人寿上海电销中心薪酬体系及制度平安人寿保险对人力资源晋升没有做出明确的要求，晋升的机会是由上级领导决定的，想要晋升的人力资源必须要自己上报申请，然后上级领导进行审核，审核完毕通过审核的，则移交给公司的高层领导进行批准。贵公司是以人力资源的资历，在公司工作的时间，为公司所做的贡献，那么这个人力资源晋升的机会就会越大。不同层次的人力资源则都会有一个积极踊跃的氛围。由底层向中层过渡，中层的工作人员向高层选定，层层递进，公司的人力资源则就会积极工作为公司产生效益，平安人寿保险的基层员工是1-3级，从等4级开始为管理层。表3.2平安人寿保险的管理层及薪酬等级部门岗位等级基本工资分公司总经理812000副总经理710000部门经理68000营销部总监510000营销主管58000高级营销员55000人事总监510000人事主管46000财务部总监48000市场部总监48000数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得3.3中国平安人寿上海电销中心员工福利作为大型国际化企业，平安人寿保险可以为优秀员工提供出国实习和培训的机会。这主要是因为平安人寿保险拥有相对成熟稳定的文化体系，所以员工在美国、英国、新加坡、香港等比较成熟稳定的地区学习和工作，就会面临成熟的市场管理和运营，同时接触到的服务产品也将更加的多元化，也就是说，员工可以学到更全面的知识。除此之外，平安人寿还为员工提供人身意外伤害保险、医疗保险和年金保险、留学子女奖学金、免费国内外旅游机会，进而为员工营造良好的工作环境和文化氛围。3.4薪酬福利管理的原则平安人寿保险公司引入了员工绩效考核制度，将绩效考核结果与奖金挂钩，但绩效考核结果主观因素较多，缺乏一定的科学性，不能很好地反映对员工的工作价值观和绩效。因为平安人寿保险的员工薪酬激励机制沿用美国总部公司的激励制度，没有针对中国的实际进行本土化改造，但部分内容仅仅照搬其他本土保险公司的薪酬激励机制，并没有针对自身的实际情况与员工的需求进行科学的分析，仅仅“一刀切”的运用相同的激励手段，并不了解激励的有效性主要取决于员工的需要，结果适得其反。表3.3平安人寿保险基层员工工资（元）销售人员技术人员财务人员行政人员1级35004500360045002级40005100400052003级4600570046006000数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得平安人寿保险的基层员工的薪酬很低，如销售人员、技术人员、财务人员、行政人员的初级员工，工资普遍只有4000元，即使到了3级，也只有4500元左右。人力资源在薪酬等方面很难解决问题以及职位不同，工资高低程度也决定了他们在工作中的态度问题，都没有办法得到合理的解决。则身居在高层的领导，会出现腐败的问题，从而降低了工作的效率。以及众多没有能力的人力资源乱跳槽等情况！在薪酬方面与人力资源所在的阶层不符时，会影响公司的效益问题，或者是有的人力资源薪水太低，或者太高，使薪酬影响人力资源们的内心平衡影响效益，有时候因为平安人寿保险的人力资源薪酬不合理，则会导致底层的人力资源罢工，影响工作，使人力资源工作无法顺利的展开。第四章中国平安人寿上海电销中心薪酬福利管理中存在的问题4.1薪酬福利管理的方案制度的不完善平安人寿保险对激励机制的片面看法是，企业需要依靠物质和奖金来达到理想的员工激励效果。换言之，其对员工激励机制缺乏全面准确的认识，严重忽视了其对员工的心理激励作用，同时也缺乏对员工的深入激励。只关注员工的物质需求而忽视与员工的情感交流，这就容易使得管理者与员工的关系越来越紧张。此外，平安人寿的管理者过分重视精神激励，忽视物质激励的重要性，没有对公司员工进行详细的分析和了解，只看到了部分员工的需求，所以这种激励效果肯定不理想。事实上，这种单一的激励计划不仅不能激励员工，反而会适得其反，降低员工的工作效率。平安人寿保险的奖励机制存在着很多的问题，他们一般都是按照物质奖励为主，同时，主要以工资为主，精神激励只有一般国家规定的法定福利，五险一金。表4.1平安人寿保险的福利组成养老保险失业保险工伤保险法定医疗保险生育保险住房公积金单位20%2%3%8%0.5%8%数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得平安人寿保险往往忽视了另一种的可能，有些人力资源往往会追求一些精神方面的鼓励，使他们能够积极的面对工作上的问题，以及在工作中的态度。对于工作的激励往往其实可以采取一些精神方面和物质等方面相结合，来调动人力资源们的积极性，这样能够在物质奖励上和精神奖励上都能够发挥出激励制度的作用。并能够在工作中和实践当中可以看出很多的公司的奖励机制以物质上的奖励为主要的。精神鼓励为辅助的。这样能够获得更好的收益，达到双赢，同时，在有很多的企业上基本使用更多方式激励的公司基本上没有多少，同时他们相互之间存在着很大的差距。这样也会引起一些人力资源对此制度不完善的公司产生一定的不满。4.2薪酬激励机制缺乏公平性平安人寿保险鼓励同工同酬，一切从岗位和能力出发，如果没有特殊的才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度，一视同仁。少数公司业务必需而国内人才稀少，只能在国外招聘的高层管理人员，平安人寿保险才会为他们提供额外的福利。但平安人寿保险的薪酬激励不合理的原因主要是公司的薪酬制度丧失了起码的公平性，存在很明显的平均主义倾向，这在工资方面显得尤为突出。平安人寿保险虽然属于保险行业，但是管理的内容较为繁杂，这就决定了公司的一线操作人员存在不同的工种，不同的员工承担的责任也就不尽相同，那些获得高级职称、技术水平一流的人才更是不可多得，这样的稀缺人才应匹配更高的薪酬水平，但是公司在这方面却做得不尽合理。表4.2平安人寿保险员工激励内容调研表问题表现调研对象认同比例同一级别薪酬差异不大基层员工、中层副职80%存在论资排辈现象基层员工、中层副职60%薪酬不能正确反映员工能力基层员工、中层副职50%薪酬水平不能给随外部环境变化而变化基层员工、中层副职61%与同行相比存在一定差距基层员工、中层副职70%数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得4.3绩效考核体系不健全，满意度不高平安人寿保险他们所制定出来的制度在工作中对人力资源的业绩的有效评价产生了重要的影响。这种评价关乎到他们未来职务上是否会发生变动，同时对公司的人力资源奖励或者是惩罚产生了误导。虽然平安人寿保险对人力资源的考核以及制度化进行深入改进，但是在执行的时候还出现了很多的弊端，满意度不高，通过调查问卷可知，员工不满意占比21.66%，感觉一般占比42.51%，很满意的只有15.42%。表4.3平安人寿保险员工对绩效考核的满意度不满意一般满意很满意人数（人）521024937占比（%）21.6642.5120.4115.42数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得平安人寿保险绩效考核之所以让员工不满，主要是出现的问题是评价对人力资源的业绩是一种在评价标准的制定制度上做到细化及量化的目的，这样才能够达到业绩评价不显得过于笼统，对人力资源的评价建立的内容包括：按季度进行评价，这是对人力资源的季度总结，并给予一部分的物质鼓励，按年度进行评价，并给予鼓励。并对人力资源的岗位胜任的时间即效率的情况研究。但是这种方法都是过于笼统，却没有细化和量化。平安人寿保险只能抓住大方向，但是无法精确的，按照个别的人力资源作出细化和量化方式解决问题。公司的弊端，就是按照统一的标准进行评价，同时很难看的出事情的问题，以及对人力资源工作存在的真实性和准确性等问题。4.4薪酬激励水平较低表4.4平安人寿保险基层员工工资（元）销售人员技术人员财务人员行政人员1级35004500360045002级40005100400052003级4600570046006000数据来源：根据平安人寿上海电销中心年报整理所得平安人寿保险的基层员工的薪酬很低，如销售人员、技术人员、财务人员、行政人员的初级员工，工资普遍只有4000元，即使到了3级，也只有4500元左右。人力资源在薪酬等方面很难解决问题以及职位不同，工资高低程度也决定了他们在工作中的态度问题，都没有办法得到合理的解决。则身居在高层的领导，会出现腐败的问题，从而降低了工作的效率。以及众多没有能力的人力资源乱跳槽等情况！在薪酬方面与人力资源所在的阶层不符时，会影响公司的效益问题，或者是有的人力资源薪水太低，或者太高，使薪酬影响人力资源们的内心平衡影响效益，有时候因为平安人寿保险的人力资源薪酬不合理，则会导致底层的人力资源罢工，影响工作，使人力资源工作无法顺利的展开。总的来说。由于中国平安人寿上海电销中心自身的制度不健全，管理方式不科学，致使企业的薪酬福利管理发展缓慢。中国平安人寿上海电销中心只注重西方先进技术的引进，过于重视经济发展，而忽视了企业自身的精神文化建设，没有形成独特的企业文化。缺乏企业文化，将导致各部门之间的企业缺乏凝聚力，每个部门的人人心换散，易遵循“事不关己，高高挂起”的办事方式，将有各部门的衔接不顺畅，相互推卸责任。最终会导致中国平安人寿企业电销人员忽略企业的利益，利用自身有利的条件来为本部门谋取利益、为自己谋取福利的状态，将自身的利益与企业的利益脱钩，甚至背道而驰，不利于企业的可持续发。第五章中国平安人寿上海电销中心薪酬福利管理的对策为了能够不断提升企业在现代市场竞争中的实力，中国平安人寿的管理者必须要转变传统的管理理念，真正深入到电销人员群体当中去，了解电销人员所思所想，掌握电销人员需求，让电销人员真正体会到组织的关心，中国平安人寿电销人员到组织都需要激励，企业管理者也会在管理过程中采用各种形式的薪酬福利管理措施。具体如下：5.1保证薪酬激励制度实施的公平性要想提高平安人寿保险电销人员的执行力，就需要确保激励机制的公平性，但是目前公司的激励机制还存在同工同酬的问题，使得部分优秀电销人员感到不受重视，从而选择消极工作或者跳槽。为了防止此类事情的再次发生，平安人寿保险除了改变现有的薪酬制度外，还需要对现有的激励制度进行优化设计。在公司内部，人力资源部可以建立岗位竞争机制，并且适用公司的全部人员，不管是企业的管理人员，还是一线操作人员，都采取公开竞聘的方式，实行双向选择，让不称职的管理人员也能被降职，从而改变现有的“只能进不能出”的窘态的，为更多优秀的电销人员提供晋升机会。其次，合理设计考核周期。公司在绩效考核方面，可以结合长期、中期和短期三种绩效考核的方式，从而防止管理层对部分电销人员进行偏袒，引发腐败问题。5.2丰富薪酬激励形式通过对平安人寿保险电销人员进行调查发现，相比同行的同类岗位而言，公司只有19.2%的电销人员表示非常满意或者满意，这进一步说明公司的电销人员对公司的薪酬水平不太满意，存在外部不公平性。因此，在为公司的电销人员制定薪酬时，平安人寿保险需要顾及内部公平性，严格按照“公平理论”来进行薪酬标准设计。在薪酬设计方面，平安人寿保险应遵循“公平与公正”原则，并适当公布一些薪酬四发放标准等，打消电销人员对薪酬的猜忌和疑虑，利用薪酬在激发电销人员工作积极性的同时体现电销人员的价值。第一，物质方面的激励与精神方面的激励相结合。无论是单纯的物质激励还是单纯的精神激励都不能使电销人员激励机制的作用发挥到极致，中国平安人寿要充分认识到物质激励与精神激励是紧密联系、不可分割的。平安人寿管理者在使用物质方面的激励方式时，同时也应该意识到精神激励的重要性。要在满足电销人员物质需求的基础上，通过电销人员精神激励使电销人员感受到企业的尊重、关爱，以此使电销人员体会到家的温暖，增加企业电销人员对企业命忠诚度，不断激励电销人员为了企业的发展而奋斗。第二，个体与团队相结合的激励手段。平安人寿的可持续发展需要电销人员的凝聚力、团队合作才能够得到更好地发展，反之，则会影响到企业的生存和发展。平安人寿的管理者在激励、奖惩方面，不仅要注重电销人员个人的奖惩、激励，更要关注各个部门、团体的激励与奖惩。将电销人员个人与各部门的激励相结合，既要注重企业优秀电销人员对于企业的贡献，满足优秀电销人员的自我实现需求，又可以将电销人员与团队的业绩联系起来，引导电销人员为了团队的荣誉而奋斗。第三，短期激励和长远激励综合运用短期激励方式是平安人寿的激励手段，它的目的主要是为了激励电销人员更好地工作，及时、高质量的完成自己的工作任务。单纯地依靠短期的激励方式仅仅能够激励电销人员一段时间，并不能够形成续激励，进而也就不能与企业的长远目标达成一致。要