2021年大学管理学原理复习资料

第六章

第一节组织概述

一、组织含义：

有形组织：是具备某种拟定目的，并为了实现这一目的，在组织内进行分工与合伙，建

立不同层次权利和责任制度有机实体系统。

无形组织：是指组织活动，详细是指组织为了实现其目的所进行组织机构设计以及对组

织内部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。

二、组织分类：P148

1.按组织规模限度分类

2.按组织社会职能和性质分类

3.按组织内部与否有正式分工关系分类

4.按组织合法性分类

5.按组织经济功能分类

三、组织管理职能P150

第二节组织设计原理

一、组织设计目与任务（成果：组织构造图、职位阐明书）

职位阐明书（也称职务阐明书，岗位阐明书）是对公司岗位任职条件、岗位目、指挥关系、

沟通关系、职责范畴、负责限度和考核评价内容予以定义性阐明。

重要涉及两个某些：一是职位描述，重要对职位工作内容进行概括，涉及职位设立目、基

本职责、组织图、业绩原则、工作权限等内容；二是职位任职资格规定，重要对任职人员原

则和规范进行概括，涉及该职位行为原则，胜任职位所需知识、技能、能职位阐明书力、

个性特性以及对人员培训需求等内容。

二、组织设计原则P153

1、专业化分工原则

目——提高工作效率规定——结合公司活动和员工特点；职务设计要尽量简朴。

实例——几乎应用所有组织设计，如汽车装配线上工人、会计、护士、保卫处等等

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则：一种上级直接领导与指挥下属人数应当有一定限制，并且应当是有效。

格拉丘纳斯上下级关系理论

4、权责对等原则：即公司每一管理层次、部门、岗位责任、权力以及利益都要相相应。

职责=职权职权<职责积极性减少职权>职责权力被滥用

5、柔性经济原则：组织各个部门、各个人员都是可以依照组织内外环境变化而进行灵活调

节和变动。组织经济是指组织管理层次与幅度、人员构造及部门工作

流程设计必要合理，以达到管理高效率

三、管理层次划分P154

1、管理幅度：有效指挥和监督直接下属数量。

2、管理层次：从组织最高管理者到详细工作人员所隔阶层数。

3、管理层次与管理幅度成反比例关系。

4、高耸型组织与扁平型组织比较P156

5、管理幅度设计影响因素

四、组织部门划分

职能部门化产品或服务部门化地区部门化顾客部门化流程部门化

1、职能部门化：老式而基本形式。

在品种单一、规模较小公司，按职能进行组织分工是抱负部门化划分形式。

按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似规定，分类设立专

门管理部门。

优缺陷：符合专业化分工规定，充分发挥员工专业技能；助长部门主义风气，部门难以协

调配合

2、产品部门化：环绕产品或服务大类活动和规定来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定产品系列或服务类型有专门需求适应，普通合用

于大型和多角化经营公司。

长处：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品经营，有助于提高效率水平；

②可以培养综合管理人才。

缺陷：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；

②各产品部门只关怀本部门产品，对整体组织欠缺考虑。

3、地区部门化：为了市场或资源等因素需分散经营，从而按照地理区域成立专门管理部门

即为地区部门化。

许多跨国公司、大型跨区域经营公司普通采用这种组织形式。

长处：把责任和职权下放到基层，勉励地区主管参加决策；对本地区市场和问题反映

迅速敏捷；充分运用地区资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。

缺陷：需高素质管理人才数量较大；使高层经营管理增长难度；管理成本很高。

4、顾客部门化：建立以顾客为对象，依照不同顾客需要或不同顾客群设立部门即为顾客部

门化。在激烈市场竞争中，顺应了需求发展趋势，在许多服务型组织（诸如银行、

保险公司等）常采用。

长处：①有助于集中顾客需要，真正将顾客放在第一位；

②顾客感觉将更好：

③易发挥特定顾客领域专家们特长：

缺陷：①并不一定完全理解顾客真实需求状况；

②顾客需求偏好发生变化，转移成本较大；

③需要更多顾客专家。顾客部门化优缺陷

5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型制造公司（如钢铁公司、造纸公司等）常采用这种组织构造形式。

重要长处：①可以充分发挥专业技术优势；②易于管理；③简化了培训。

重要缺陷：①部门之间协作有困难，而流程往往又规定协作比较紧密；

②只有高层对利润负责，成本管理比较困难;

③不利于培养综合管理人才。

6、其她部门化形式

人数部门化：军队、学校、公司最基层部门

时间部门化：早班、中班、晚班

正常工作日不能满足工作需要组织，如医院、消防部门、钢铁公司等

五、职权划分

1、集权与分权——纵向职权划分

组织中集权与分权权指是什么？决策权

没有绝对集权，也没有绝对分权。

2、集权与分权影响因素

组织规模大小组织成员素质管理基本好坏外部环境变化

外部环境变化：当外部环境较为稳定期，内部组织为了提高组织运营效率，往往需要制定

明确规章制度、工作程序和权力层级，组织规范化、集权化限度比较高，其组织构造设计可

以采用机械式层级构造形式；而在环境较为不拟定期，内部组织比较松散，决策权力分散

并下移，权力层级不明确，组织构造设计可以采用柔性灵活有机构造形式。

3、直线与参谋一一横向职权划分“参谋建议，直线指挥”

直线职权一一上下级之间指挥、命令关系。各级主管都拥有直线职权。有时把组织对

目的实现负有重要责任管理者称为直线人员。

参谋职权一一组织成员向管理者提供征询、建议权力。源于直线人员对专业知识需要，

如财务、质量、人事、公关等。

职能职权：参谋部门或参谋人员拥有原属直线人员一某些权力。

其产生：直线人员由于专业知识局限性而将某些指挥授予参谋人员，使她们在某一职能

范畴内行使指挥权。

职能职权只有在其职能范畴内才有效。是一种有限指挥权

第三节组织构造模式

一、组织构造基本类型P162（看图）

直线型组织构造职能型组织构造直线职能型组织构造

事业部型组织构造矩阵型组织构造集团控股型组织构造虚拟网络型组织构造

二、组织构造设计影响因素

技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略

1、技术影响

伍德沃德最早对工业生产技术与组织构造关系进行了有影响研究，发现：（1）经营成功

公司组织构造，与其所属技术类型有着互相相应关系。而经营不成功公司，普通其组织构造

特性偏离了其相应技术类型。（2）成功单件小批生产和持续生产组织具备柔性构造，而成功

大批量生产组织具备刚性构造。

2、组织规模影响

布劳以为组织规模是影响组织构造最重要因素，即大规模会提高组织复杂性限度，并连带

提高专业化和规范化限度。组织规模越大，组织进行分权式变革越重要。

3、组织生命周期影响

（1）创业阶段。组织是小规模、非官僚制和非规范化。（2）集合阶段。任务是如何使基

层管理者更好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部门工作。（3）规范化阶段。高层

管理者不但要懂得如何通过授权调动各个层级管理者积极性，还要可以不失控制。（4）精

细阶段。尝试跨越部门界限组建团队；更换高层管理者并进行组织重构。

4、组织环境影响

环境涉及普通环境和特定环境。

环境日益不拟定性（全球化竞争、顾客规定提高、法律环境变化等）。

组织构造设计要与环境相适应。

5、组织战略影响

数量扩大阶段——组织构造简朴地区开拓阶段——建立职能部门

纵向联合发展阶段——建立职能构造产品多样化阶段——产品型组织构造

第四节组织变革

组织变革内涵组织变革因素组织变革过程组织变革阻力减少变革阻力办法

1、组织变革内涵

组织变革：指组织随着环境变化，对组织构造中不适应环境变化某些进行调节和修正，甚

至重新设计一系列活动。

组织变革目：提高组织效能，更有效地实现组织预定目的。

2、组织变革因素（诱因）

战略：如联想集团实行国际化战略

环境：环境日益不拟定性（全球化竞争、顾客规定提高、法律环境变化等）.

技术：特别是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等。

组织规模和成长阶段：如国企改制、公司上市、多元化经营、跨地区跨国经营等。

3、组织变革程序：

拟定问题组织诊断变革方略制定与实行评估变革效果

4、变革阻力产生因素：

不拟定性；紧张失去既得利益；以为变革不符合组织目的和最佳利益

公司文化、员工价值观影响；过去成功经验

第五节群体与团队工作

群体与团队概念群体行为团队构造团队工作效率与绩效

第七章

第一节人力资源管理概述

一、为什么人力资源管理很重要

人力资源管理已成为重要战略工具。人力资源成为组织创造竞争优势重要源泉。这规定管

理者在如何结识员工及如何看待工作关系方面进行主线性变革。

人力资源管理实践对组织绩效有重要影响。

二、人力资源管理内涵

指组织为了获取、开发、保持和有效运用在生产和经营过程中所必不可少人力资源，通

过运用科学、系统技术和办法所进行各种有关筹划、组织、领导和控制活动，

以实现组织既定目的管理过程。

影响人力资源管理环境因素：工会；政府法律法规；人口趋势

1、工会：试图通过集体谈判保护雇员利益。

在成立工会组织中，许多HR决策都受到集体讨价还价合同规定限制，涉及人员招聘来源,

聘任、晋升和辞退原则，培训选拔条件，惩罚处分等。

2、政府法律法规

不同国家有关法律法规不同，同一种国家不同区域（州或省份）也也许不同。

法律法规有力地增进组织减少了歧视和不合法就业行为，但同步也减少了管理者对人力

资源管理决策自主权。

第二节员工招聘与甄选

一、员工招聘P196

内部招聘方式外部招聘渠道不同招聘渠道比较

内部员工推荐：从招聘成本还是上岗合格率来看，内部员工推荐制最有效，并且又能起到全

员参加提高员工积极性作用。也许给推荐者带来尴尬事情。如果长期实行，也许导致公司

内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象.

恰当实行内部员工推荐制是可行，但不适当长期实行。

内部招聘与外部招聘比较：招募对象范畴；招聘费用；招聘速度；员工士气；工作适应性

二、员工辞退重要方案：

解雇；暂时解雇；自然减员；调换岗位；缩短工作周；提前退休

三、人员甄选

1、甄选是对申请者进行甄别、筛选，以保证最适当候选人得到这一职位。

甄选是一种预测行为，它设法预见聘任哪一位申请者会保证工作成功。

2、人员甄选过程P201

第三节员工培训与发展

员工培训办法：

在职培训：学徒培训；辅导培训；工作轮换；工作实习

脱产培训：授课法；讨论法；案例分析法；角色扮演法；工作模仿法；网络培训法

第四节绩效考核与薪酬管理

一、绩效考核内容：工作业绩；工作行为；工作能力；工作态度

考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户

绩效考核办法：P209

二、薪酬管理

薪酬外部系统：

主系统：工资；奖金；津贴、补贴；利润分享；净资产增值分享；股票增值分享;

股票增值：职位消费货币化

辅系统：福利及福利办法；教诲培训：劳动保护；医疗保障：社会保险；离退

休保障；带薪休假；旅游休假；职业指引

薪酬内部系统：工作自身、工作环境、公司形象

奖金特点：灵活性、及时性、荣誉性

福利内容：福利设施、离退休保障、补贴、医疗保险、教诲培训、带薪休假

影响公司薪酬体系因素：

人力资源市场供需关系；地区及行业特点与惯例；

本地生活水平；国家有关法令和法规

第八章

第一节领导与领导力

1、领导含义P218

管理与领导区别：领导是管理五大管理职能之一。

2、领导影响力来源：P221

第二节领导理论P225

一、领导特质理论：

吉赛利八种性格特性：

（1）才智：语言与文字方面才干；

（2）首创精神：开拓创新愿望和能力：

（3）督察能力：指引和监督别人能力；

（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；

（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；

（6）判断能力：决策判断能力较强，处事坚决：

（7）性别：男性与女性有一定区别；

（8）成熟限度：经验、工作阅历较为丰富。

吉赛利五种勉励特性：

（I）对工作稳定性需要

（2）对物质金钱需要

（3）对地位权力需要

（4）对自我实现需要

（5）对事业成就需要

吉赛利研究成果表白，一种有效领导者：

一方面是才智和自我实现，以及对事业成功追求等，这些特性对一种人能否获得事业成

功关系较大，而对物质金钱追求、工作经验等则关系不大。

另一方面，一种有效领导者监察能力和判断能力也是十分重要，是驾驭事业航程顺利迈

进所必不可少。最后，男性与女性区别与事业成功与否关系不大。

领导特质理论局限性：忽视了领导者与下属有关关系及情境因素

二、领导方式理论P226

勒温实验结论：

放任型领导者所领导群体绩效低于专制型和民主型领导者所领导群体；

专制型领导者所领导群体与民主型领导者所领导群体工作数量大体相称；

民主型领导者所领导群体工作质量与工作满意度更高。基于这个成果，勒温等研究者最

初以为民主型领导风格也许是最有效领导风格，但B后研究浮现不一致成果

三、密执安大学研究

员工导向（注重人际关系，关怀下属需要）；生产导向（强调工作技术或任务方面）。

员工导向领导者与高群体生产率和高满意度正有关；生产导向领导者则与低群体生产率

和低满意度正有关。

员工导向型领导行为更好！

四、俄亥俄州立大学研究

关怀维度（关怀下属想法和情感）；定规维度（构造工作和工作关系以实现工作目的）

研究结论：高关怀一高定规维度领导者普通更能使下属达到高绩效和高满意度。但是，

并不总是产生积极效果。

其她类型领导者行为普遍与较多缺勤、事故、抱怨及离职关于。

五、管理方格理论P229

管理方格理论启示：要培养形成“团队型”领导方式，既要高度关怀生产，又要高度关怀员工,

领导才是最有效。一方面要高度注重手中工作，要布置足够工作任务，向下属提出严格规定,

并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关怀下属个人，涉及关怀她们利益，创造良好

工作条件和工作环境，予以适度物质和精神勉励等。

六、领导权变理论

1、菲德勒权变理论

影响领导效果好坏“情景因素''有三个：

领导者与被领导者关系；工作任务构造；领导人所处职位固有权力。

领导者所采用领导方式，应当与环境类型相适应，才干获得有效领导。菲德勒证明在环境较

好和环境较差两种状况下，采用以工作任务型（低LPC值）领导方式，效果较好；而环境

中档，则采用人际关系型（高LPC值）领导方式，效果较好。

2、领导生命周期理论

该理论以为，根据下属成熟度水平选取对的领导风格会获得成功。

成熟度定义为：个体对自己直接行为负责任能力和意愿。涉及两项要素：工作成熟度和心理

成熟度。前者涉及一种人知识和技能。后者指是一种人做某事意愿和动机。

3、途径一目的导向理论

以为：领导者工作是协助下属达到她们目的，并提供必要指引、支持以保证各自目的与组织

目的相一致。这涉及两个重要因素：建立目的方向；改进通向目的途径。

途径——目的理论：豪斯提出了四种领导行为：指引型、支持型、参加型和成就导向型。

豪斯以为，这四种领导方式在一种领导者身上也许同步存在，可依照不同状况选取使用，

选取时要考虑两方面因素：下属个人特点（控制点、经验和知觉能力）；

环境因素（任务构造、正式权力系统、工作群体）。

4、DanielGoleman------情商理论：发现情商贡献率至少是其她两项因素两倍。并且，在公

司中职位越高，情商作用就越重要。

自我认知：自我认知是理解自身情绪、情感和内心驱动力及其对她人影响能力

自我调控：自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动能力

内驱力：内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和她人盼望目的。

同理心：同理心是理解她人情感，视她人情感反映待人接物能力。

具备同理心人能领略肢体语言微妙含义，她们能听懂别人言外之意。

社交技能：情商其她儿种要素集中体现，是与她人谋求共同点、建立融洽关系能力

七、戈尔曼领导风格理论

戈尔曼在对诸多公司领导者进行调查和研究后，发现了6种截然不同领导风格，每一种

风格都由不同情商要素铸成。每一种领导风格都会对公司、部门或者团队工作氛围产生直接、

独特影响，并最后影响其财务业绩。

发现：最有成效领导者并不但仅依托一种领导风格；她们会因时制宜，在一周中采用各种领

导风格，其领导方式切换自然妥帖，不着痕迹。

戈尔曼领导理论启示：

领导者必要随机应变，采用恰当领导风格。一种领导者掌握领导风格越多越好。掌握了四种

或者更各种领导风格领导人——特别是掌握权威型、民主型、关系型与教练型——能创造

出最佳工作氛围与经营业绩。

领导者想要丰富自己领导风格，一方面需要理解自己缺少领导风格是由哪些情商能力构成。

一种人情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提高。要掌握一种新行为，大脑情感中枢，

需要不断重复与练习。

八、领导理论新观点P235

威权领导：领导者强调其权威是绝对、不容挑战；对部属则会进行严密控制，并且规定部属

毫不保存地服从。

用专权来树立她威权，不太乐意授权，大多进行上对下沟通，对讯息加以控制而不肯公开，

并对部属进行严密监控。除专权外，领导者还采用其她立威行为，例如：贬抑部属：故意漠

视部属建议与贡献。形象整饰：维护自己尊严，体现信心及操控有关信息。教诲：严格规

定部属绩效体现，斥责不好体现，但会对部属加以指引。

仁慈领导：指领导者对部属个人福祉做个别、全面而长期关怀，涉及对部属“个别照顾''和"体

谅宽容”施恩行为。

华人社会中领导者施恩特点：第一，不只限于工作上宽宏大度，还扩及部属私人问题。第二，

施恩是长期取向，例如持续雇用年老、忠诚但体现已不如此前员工。第三，宽容与保护。如，

当部属发生重大失误时，领导者为了保护部属，会避免公开指责或揭发，以免部属陷于严重

工作危机。第四，在威权与上下权力距离大状况下，领导者不会让部属忘掉谁才是上司。

针对领导者施恩，部属会体现感恩与图报两类行为。

但是，这种领导具备人治色彩：公司领导者并不是一视同仁地对待所有部属，而是习惯

性地将部属区别为自己人和外人。对自己人而言，领导者体现出较少立威与较多施恩；而对

外人则反之。

至于部属与否被归类为自己人或外人，则有三项原则：第一，关系，即领导者与部属之

间情感与社会连带，例如亲戚、同乡、师生、同窗等；第二，忠诚，即部属乐意效忠、服从

领导者及为领导者牺牲个人利益限度；第三，部属工作胜任能力

仁慈与威权，即恩威并施领导方式具备良好效果，能引起部属对主管忠诚。部属反映由

强而弱排列为：恩威并施〉恩而寡威〉恩威皆无〉威而寡恩。

女性领导者理论：

女性往往体现出被以为是敏感、友善和关怀她人福利行为；而男性则往往体现出被以为

是支配性、控制性和独立行为。

两性管理者不同个性特性往往又会影响到她们怎么做以及做事情效果。

性别角色盼望理论以为男性化特性明显管理者其领导行为是自治、有组织、以任务为导

向。而女性化特性明显管理者，其领导行为是协调、协助人、行为导向低、理解别人、乐于

助人、热心。

女性管理方式更注重建立良好关系。这种方式被视为可以勉励参加，采纳双嬴方略，分

化权力并且注重对下属培养机制。

典型女性管理人员被视为具备先天性关怀意识：培养意识、支持她人、参加及协作观念。

依照调查，女性管理者最明显五个特性是：同情心、支持力、培养能力、关系协调能力及权

力和信息分享意识。女性比男性管理者更懂得安排时间、分享信息，并且更易成为团队中一

员。女性注重与她人之间交流与联系。女性管理者乐于让她们下属和同事参加决策，并且听

取各方面意见。这些特质对于团队建设很有利并且有助于发挥队员才干，组织整体目的比个

人目的重要诸多。通过授权给下属，典型女性管理者就嬴得了尊重并且勉励更好业绩体现。

第三节沟通与人际交往技能

一、1、沟通含义：沟通是信息传递与理解

沟通涉及人际沟通和组织沟通。

2、沟通过程P242

影响编码四个条件：技巧、态度、知识、社会文化背景

3、沟通类型：口头、书面、非语言、电子媒介

口头：最常用沟通方式；长处：迅速传递、迅速反馈缺陷：信息易失真，事后无据

书面：长处：持久、有形、可核算、较精确；缺陷：费时、缺少反馈

非语言沟通：体态语言（手势、面部表情和其她身体动作）；语调、语调和语速；

长处：可以加强口头沟通信息传递效果；缺陷：配合不好，会影响口头沟通效果

电子媒介沟通：长处：迅速传递、传递成本低；缺陷：单向传递，缺少反馈

二、沟通障碍与控制

1、有效沟通障碍：

地位差别：由上往下沟通比较快、比较容易；由下往上沟通比较慢、比较困难。

语言：专业术语；认知偏误；情绪影响；信息泛滥；信息过滤；缺少反馈：

2、如何克服沟通障碍：

运用反馈；简化语言；积极倾听；抑制情绪；注意非语言线索

三、组织沟通：

正式与非正式沟通P243；组织沟通信息流向；组织沟通网络类型

组织沟通信息流向：上行、下行、横向、斜向P243

3、组织沟通网络类型：链式、轮式、全通道网络、小道消息

四、人际交往技能：技巧：P248

第九章

第一节勉励基本过程

一、勉励含义P257

指激发人动机，使人产生内在动力，并朝着所盼望目的采用行动心理过程。

目：为了调动组织成员工作积极性，激发她们工作积极性和创造性，提高组织效率。

二、勉励过程

三、勉励作用

P^f[(AxM)xE]P——工作绩效A工作能力M——勉励限度E工作环境

第二节勉励理论

一、内容型勉励理论

1、需要层次理论P259对管理实践启示：对的结识被管理者需要多层次性；找出受时代、

环境及个人条件差别影响优势需要，有针对性地进行勉励

2、双因素理论

保健因素——公司政策、工资福利、工作条件、安全保障、人际关系等。没有勉励作用，但

能保持人积极性，维持工作现状作用。防止人们对工作产生不满作用。

勉励因素——是影响人们工作内在因素，涉及工作挑战性、成就感、责任感、及成长与发

展机会等，这些因素满足会使职工非常满意，提高员工生产率。

启示：要调动和维持员工积极性，一方面要注意保健因素，以防止不满情绪产生；但更重要

是要运用勉励因素去激发员工工作热情，创造出第一流工作业绩，由于只有勉励因素才会增

长员工工作满意度。采用工作丰富化。

3、ERG理论

4、勉励需求理论

二、过程型勉励理论P266

1、盼望理论：勉励力=目的效价义盼望值

实践应用：在勉励办法方面，管理者应采用多数组织成员以为效价最大勉励办法，并且在设

立某一勉励目的时应尽量加大其效价综合值。在勉励过程中，还要恰当控制盼望概率和实

际概率，加强吩望心理疏导。

2、公平理论：员工工作动机不但受其所得绝对报酬影响，并且还受到相对报酬影响

公平理论启示：

一方面，影响勉励效果不但有报酬绝对值，尚有报酬相对值。另一方面，勉励时应力求公平,

使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致导致严重不公平感。最后，在勉励过程

中应注意对被勉励者公平心理引导，使其树立对的公平观。

3、波特―劳勒模型

三、行为改造型勉励理论

1、斯金纳——强化理论：人类行为可以用过去经验来解释，人们过去行为成果对其行为有

反作用。当行为成果有助于个体时，行为就也许重复浮现，反之则会消退并终结。

强化方式（正强化、负强化、惩罚和自然消退）

正强化和负强化相结合，以正强化为主

2、归因理论3、挫折理论P270

四、勉励理论综合

第三节勉励技巧

一、勉励是一项复杂系统工程

管理者在制定勉励制度时，应从整体上来把握组织现状和想达到目，从而使众多勉励办

法、方案、制度之间互相衔接、补充、支持，赢得整体勉励效果。

二、勉励是一门艺术：

充分调动人积极性，对不同人，不同状况，应当应用不同办法。因而，不存在对任何人

都合用勉励模式。作为管理者只有深刻理解，真正把握员工需要，才有也许踏上勉励员工

正轨，才有也许激发员工努力工作热情。

三、勉励规定完善制度保障P247

第十章

第一节控制内涵及类型

一、控制含义：管理一项重要职能，是管理者监视组织各项活动以保证它们按筹划进行