【绩效考核】年度工作总结

充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系

—2022年度绩效考核工作总结

2022年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩

效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在

中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标

顺利完成了各项绩效考核工作。现将2022年度中心绩效考核工

作开展情况汇报如下：

一、2022年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

2022年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总

结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门

绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职

责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考

核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考

核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责

任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以

加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，

调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室

汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核

的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能

够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好

的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。

考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、

汇总上报、领导审定、公布结果"五步流程，年终，取四个季度

考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂

钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核

激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的

人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打

分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履

行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始

资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中

层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导

年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。

员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季

度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工

作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作

协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个

季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求

各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中

记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更

好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予

认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给

各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期

内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干

部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡

献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全

打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效

工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，中心2022年的绩效考核工作取得了令人满意的

效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以

绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理

顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常

管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发

了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工2022

年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结

合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2022年

年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并

组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步

学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据

现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：

未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考

核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在2022年年

末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入

中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化

“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指

标中，2017年执行新考核表。

4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2017

年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

2017年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内

容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核

体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗

位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作，及

时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使

中心的绩效管理工作更上一层楼。

X年X月X日

绩效管理：如何构造目标体系?

许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的

工具,不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。

战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，

使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发,

将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文

化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每

个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原

因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致

团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须

提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先

进者，鞭策落后者。

横向计划深度分解，明确任务

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于

员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一

致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先

将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品

项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户

完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%,因此赋予这20%的客户和产

品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行

效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标

的操作性和可行性。

而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完

之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性

与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证

作业效率与效果。

其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和

任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行

效果。

纵向标准化流程，把握细节

企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程

管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作

战能力。

举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关

键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文

并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起

来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，

加上主管现场指导，很容易达到要求。

标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于

监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与

清晰性，有效防止沟通失真。

更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击

营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，

当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案,

还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。

绩效管理的航道：把握关键的业务控制点

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是

多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控

制体系。

计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，

太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制

点又该如何平衡分配？

过程管理与结果管理

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督

控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；

而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊

脚，尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不

对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍

功半。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成

（1）非结构化任务，授权给能者

过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：”将能而君不

御者，胜。”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授

权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确，适度的目标，激发他们的内在动力,把实现

目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。

（2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯

燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度，以丰富员工工

作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深

刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，

这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。

还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控

制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种

不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。

让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能

实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。控制点在空间与时间上的达到综合平衡，形成逻

辑的目标体系，以保证在空间上，各目标的进度保持协调与一致；在时间上，各目标保持可

发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

绩效管理的风向标：充分沟通，上下同欲

当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于

缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变,而现实情况总是“计划没有变化快”,

员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往

往会差之毫厘，谬以千里。

员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企业文化等

充分理解的。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、

有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认

同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说

明书与特点，共同确定员工的阶段性绩效目标。

参与决策，加强沟通（纵向协调）

（1）员工必须了解公司的战略

员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工

纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，

博采众长，以增加战略的可行性。

如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错

方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有

效。

这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发展方向，使

目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个

细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标。

（2）员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效管

理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作,提升企

业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案,

以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持,

增加考核方案的约束性和引导性；

而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选

择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生

积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。甚至能促进员工变被动为主动，实

现从自觉向自发执行层面的转化。

团队沟通（横向协调）

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经

营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也

促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、

控制与协调。

团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一

些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路。

更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的

进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失

效。

走动管理（动态协调）

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的

各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从

一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对

方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。

绩效管理的源动力：绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效

目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元

化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整

体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员

工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。在设计激

励方案时，应注重组合：

考核目标与个人目标联系起来

方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖

金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形

成员工执行的动因。

企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工

的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施

展所长；对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是给员工更有挑战的工作，让他们摆

脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣

与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，

公司目标也随之实现。

目标与过程联系起来

我们知道，高考数学计算题是按照步骤给分，纵使考生不能完全做出来，也会竭尽全力

写出几步，虽然只能得2、3分，比起满分10分而言，差之甚远，但如果按结果给分