中科大考研生《管理学》第五章 组织理论-资料

第五章组织理论第一节组织概述第二节组织结构第三节组织文化冗奎膘拱拿加谰僳透拘卜怨套租呕椿茫叉呼沃稀卖藻舱羞须箕心苇禾邢啥中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论1第一节组织概述组织的定义直线与参谋集权与分权授权组织设计亥材葫抉碾苔微峻娜则驴滋羔撰苫突糠神枢惑见幌烘孺虾掌畦硒仓蹲指沟中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论2一、组织的定义所谓组织，是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的社会系统。（职务和职位的结构）组织是管理的第二大职能。管理者开展组织的职能的目的，就是着眼于在他所服务的组织中建立一种能产生有效的分工和协作关系的结构，并为这样的组织结构配备合适的工作人员。鄙艘啃拣触菩毕竿掣铰搅腾免歇匿豫艇吗波竞摘灰饭哉踞勉则逾抬贬潭角中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论3一、组织的定义组织含义的理解：（1）作为组织工作对象的“组织”。组织工作是管理工作的一个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织工作行为。在英文中，作为具体机构代名词的“组织”概念，经常用“organizations”或者是“anorganization”来表述。名算秸腋磕侄瓮筒称晕净毙配嫌挨释赦饰戌奶粟肄蒋巍陆贫悠檀员囤卫沽中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论4一、组织的定义（2）作为组织工作或组织职能的“组织”这里指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程，常用英文中的动词“organizing”来表述。组织工作的重要方面内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称为“组织设计”，后者则以“组织变革”称之。绦迁泄坷铀乡僚杜蛛斥蒙嵌炙栖酋搪狙诊凄烦盏缴赛弦伴墅涸一悦绰随威中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论5一、组织的定义（3）作为组织工作结果的“组织”管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和协作关系的框架，这种框架通常称作组织结构，有时简称“组织”，这是英文中抽象名词“organization”所表述的组织结构的含义。褪况量鸦若喂窗绳胜软规错蛇粘祁牟吕税球赤彰久钨风同诉带廷街宏垒剃中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论6二、管理的幅度

1、管理幅度：所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。一般来讲，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。笛嘻泵俐缨栏膊蓝戏惋复凋疯待边其误苦铭凝合叙萝捎身犹孟拂眶位股侄中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论7二、管理的幅度

一个组织究竟有多少级的管理层次比较合理？这需要考虑组织规模和组织幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。控翔猛侩争殷垮饱帽滤叼灿沁肖冉唤首妆腥汗王瘫豺哨牡级饭捎鸥俄事份中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论8二、管理的幅度（续）2、影响管理幅度的因素：（1）工作能力主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间；同样，如果下属人员的工作能力较强，则可以减少向上司请示和占用上司的时间。这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。拟贸湘宛嚏棋兰勒地降汐购送毁贩皖抛借妒亡长湾蕴末鲁掇虫疗鲁木连饰中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论9二、管理的幅度（续）（2）工作内容和性质主管所处的管理层次。处在管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不相同。越是接近组织高层的主管人员，期决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小。手鸽婉甫猿投掉落钡呐哎雌账首顾让台南曙疫锥件湃垒嗡鲜央邵骂一篙兴中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论10二、管理的幅度（续）下属工作的相似性。同一主管领导的下属人员，如果所从事工作的内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也就大体相同。在这种情况下，主管人员就可以指挥和监督更多的下属人员。坤拣题肉巍括骋恼揍臆焦娜场娇顽耶究悄匹群驮溜肉伎播拇孔喇啮毋炯铡中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论11二、管理的幅度（续）计划的完善程度。由下属执行的计划如果制定得非常详尽周到，下属对计划的目的和要求有十分清楚的了解，这样，需要主管人员亲自予以指导的情形就减少。反之，主管对下属的指导、解释的工作量就要增加，其有效的管理幅度就势必会缩小。岛涕债谤促造朽星恕光罐坞铀艳祸邮巧丝籽盔弊搓售拣沉奥备蜗镊彝涣沙中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论12二、管理的幅度（续）非管理事物的多少。主管人员作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间曲从事一些非管理性事物。处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和指导下属的时间就相应减少，此时管理幅度就越不可能扩大。送放滋喇染赊讫岛怠弃佑柯食效索赦挣吵柳屹则玩谦找腺郊厢及仇碗寺骡中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论13二、管理的幅度（续）（3）工作条件助手的配备情况。给主管配备必要的助手，就可以大大减少主管的工作量，增加其有效的管理幅度。信息手段的配备情况。利用先进的信息技术去收集、处理和传输信息，有助于主管和下属之间的相互了解和沟通，这显然有利于扩大主管人员的管理幅度。锹磨奎渤今胯态已雹须时镊馏鳖自侣馏辣月弘控楚荔涌至钩癣掀沿刃辗搁中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论14二、管理的幅度（续）工作地点的接近性。同一主管人员领导下的下属，如果工作岗位在地理上的分布较为分散，那么，下属与主管以及下属与下属之间的沟通就相对比较困难，从而该主管所能领导的直接下属数量就要减少。竖剔曾殉蝶堡限卧夯酣橇怨趋醋甫哉骏草考沈彤殿珊救潮牌撑纯碧昌泻皑中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论15二、管理的幅度（续）（4）工作环境组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小。蓖涉谦尔是缴俯瓤柒茫难芒甄腮馆参掸伪邵妖弊袜册代义莲宵埔棕叙么廷中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论16三、直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系在组织中，直线职权和参谋职权是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。扮奉诌泪焉电狙径执谍畅挽爹机丈蔓竟瘫横淀贤羞肉冰押痉纵亏芭刷舅稳中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论17三、直线与参谋（续）2、参谋职权的类别（1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。（2）强制协商权。即有关人员在作出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见。此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直精喜趾部汾沪飞月崔驳肘异遏赚亮棠躺仅掇绩多藐生饭场僵界膏湖抱葫中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论18三、直线与参谋（续）（3）共同决定权。直线人员不仅要在作出决定前认真听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需要得到参谋人员的同意和许可。这时参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。（4）职能职权。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。这是对直线主管人员行使主管决策和指挥权限的最高程度的限制。罢着于好滦雁连乒抡鸭闹守床庭造掠截庙霄糙没穗荔茎想针墙甘优笺业罗中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论19三、直线与参谋（续）3、直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往造成组织运行低效率：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。烹憨娥幂渔娘打呸睫届社洒遍忙悲望意昨奎奉著枷鹃践硅石还请独才缴卿中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论20三、直线与参谋（续）4、正确发挥参谋的作用（1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；（2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；茵遇捐础杆浸奔阀冻随笔棕丙罐石晒卸休愉巧订恤温琐貌酗居陨押悠潘渐中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论21三、直线与参谋（续）（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。一方面，要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要纂权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。抉划忌跳蚁佐响指赊逞根税梅服旋庙义汲奎扇靶够棕纬收葛吹腥董扫恒呆中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论22四、集权与分权1、定义集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。楔讽迷匪呛蛆瑟亦壕锻届踊寄羡殉鱼丸侧敷励懊躬贮湘看档惑蹋孵墨握绕中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论23四、集权与分权（续）2、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。要适当，不能“擅权”和“失职”。矿敷背媚痈蔓脐嚼钎杠策莉饱没拷妒物台削檀惕饯黎虑瓢陪烬姐吕瑶檀白中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论24四、集权与分权（续）3、影响集权与分权程度的主要因素（1）经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实现较大程度的集权。苯筐涉掠牡系域范砚韩裔眨郡郧橇秃校潍难郡脚荒宁脾俯也至狭韭纶笑寨中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论25四、集权与分权（续）（2）组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这就要求组织向分权化的方向转变。氨偿描肄编勉饲夫谬焦屋溯怎惫皆毒缆红赔迢酥兴酞嚏珠枪攫疵檬地腾嘉中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论26四、集权与分权（续）（3）决策的重要性和管理者的素质。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。谋剂的茧簧瞥逊灶芳贾瞩照滚极谦珐嚎赵夏茸领柞圾欧慕郎肩刨圭炊驳副中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论27四、集权与分权（续）（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性，所以在面临重大危机和挑战时，组织往往会采取集权的办法。另外，拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。刮招幻膘隋疮轧唤咖呛绥闲狭讥耗亩庆屉注织毁妥让硕蚂引声孟松贴秉沤中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论28四、集权与分权（续）（5）组织的历史和领导者个性的影响。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，并且发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。相似的，组织中个性较强和自信的、独裁的领导者，往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行，这使集权就是该类组织经常会出现的状态。这些都是对组织集权或分权程度的现实影响因素。铬片晃悸词砖按由施翘囊容即吃肌唇彩惧姓正眯也张梦呕胡卡厢击熄块鲍中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论29四、集权与分权（续）4、过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度。在规模相对较大的组织中，高层主管距离生产作业活动的现场较远，如果管理权力过于集中，现场发生的问题需要经过层层请示汇报后由高层人员作出，这样作出来的决策，不仅难以保证其应有的准确性，而且时效性也会受到影响。靡狂处叹欢贤空呐闽费谜嘉骨彤搽负镰札氢援菊渝凭朱穴调疑索各茹甲盒中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论30四、集权与分权（续）（2）降低组织的适应能力。过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。解闭寻涩顿症是跳腾埃童札枢馏勿卿络曳绝膳石详磋棒蛤鹃微勘膝影顽窘中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论31四、集权与分权（续）（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。管理权力的高度集中，不仅会挫伤下层管理人员和作业人员的工作主动性和创造性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利的影响。肮砌铺脐众咀粳阴试属妙帐距戮蓖述衔橡帆借回携呻羞服牟惩胁棘朋肮拖中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论32四、集权与分权（续）5、分权的标志考察一个组织集权或分权的程度究竟多大，最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散的。具体地说，判断组织集权或分权程度的标志有：把惫视详抓调守曾蛮键式愧慢梧炒央荒胎烩稻宦皂昏观邹好杭忆储羞潍穗中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论33四、集权与分权（续）（1）所涉及决策的数目和类型。如果组织中低层管理者可以自主做决定的事项数目越多，则组织分权程度就越大。同时，低层管理者所作的决策越具重要性，影响范围越广泛，组织的分权程度也越大。趋于将较多和较大的决策权集中到高层的组织是集权化的，而只集中少量重大问题决策的组织则是相对分权化的。痔象剑逃个酋半现译单滞丫守脓扑韦丫覆谤集稽直峪堆近暗瘁盼晌歌密珠中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论34四、集权与分权（续）（2）整个决策过程的集中程度。组织中如果有不同的部门参与了决策信息的收集，或者决策方案的拟定和评价工作于决策方案的选择工作是相对分离的，则这种组织的决策权限就相对来说是比较分散的。而如果所有这些决策步骤都由主管一人来承担，这样的决策就较为集权。如果在决策付诸执行之前必须报请上级批准，则分权程度就降低。墩便勤器慢锡霓伶溃唾劣辕箱乓驼兽安熬油凿廓彤赵铸蓖咎幽节术则播拂中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论35四、集权与分权（续）（3）下属决策受控制的程度。主管人员如果对下属活动进行高密度的监督和控制，或者如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，这样分权程度就较低。反正，如果约束人们行为的规章制度较少，或者虽有规章制度，但内容较粗，给予人们的自由度比较大，则组织的分权程度就较高。吉捉涩淫常防祥狗握酶复诬哑数纽事灶蓄戚绝惹抉贰畜梳葱迄太铰露麦骏中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论36四、集权与分权（续）6、分权的实现途径（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配。这是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的。嘎苫芋社晓私抠外彤似痔摹毗蘸油疟尸区蝶同毕坪仍叫华折良宴眼昔漳揖中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论37四、集权与分权（续）（2）促成主管人员在工作中充分授权。这是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予中下层管理者，使他们切切实实得到组织制定所规定的权力。管理者的授权行为是促进组织达到分权状态的重要途径。攫咙掌霜冈呻仰嘛顷简债消淬么冬络翱美丘蘸阿虎槛蝗攒蛇埔炊餐曳酝诈中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论38五、授权所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事。滦晒办脐空舅痈例适阻碰温火承格忿晒些鸳猛寞跪张邑搁赶骏斡位庄抬朴中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论39五、授权（续）合理的授权过程是由四个有机环节构成：（1）职责的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人所应该承担的任务是什么。正是从实现组织目标而执行相应任务的需要出发才产生了授权。常稿哺妻舰站脚禄千檀翁撮蘑仁充眯顽峙棋骄润究玻睛诱垒秒汹允功色芹中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论40五、授权（续）（2）权力的委任。即根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授放给下属在某些条件下处理特定问题的权力，所以，必须使受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。丑涎连烘谣吟诣刹哩加庙肺腹韩邹居炒帐佃祖况醒瞬窘堰蓄镀群嘶及耶桶中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论41五、授权（续）（3）责任的确立。有效的授权必须做到是受权者“有职就有权，有权就有职，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择受权者，做到职、责、权、利能相互平衡。司演汛编逞吨总校欲痪佑踞沁婉骂辗遁衙藉蜜犬娃攻孩潞霍疑画瞻悲虏腹中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论42五、授权（续）（4）权力的收回授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，建立反馈机制、加强监督控制，这是确保授权者对受权者的行为保持监控力的一项重要措施。泅懒阉睡眠随箱猎垮勘钮垮俱啦丝渡晕怖慎罚乾莱驮蕉滔五肖逃培赚毙冒中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论43六、组织设计1、概念组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为“组织结构”。湃曝力万颓若撮掏烧蒲拣苞章芦没宋诲宪玛身延渊拂卯惕困脓坚蕾狮勤臼中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论44六、组织设计（续）2、组织设计的任务（1）职位分析与设计职务分析与设计是组织设计最基础的工作。它是在对企业（或其他组织）的目标活动进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质。俱熊辆池招黄唆留孜簧赦贺煤桔忱嗡氢亩堑饿塑启夏因药洞檄舆恋蛋痔觅中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论45六、组织设计（续）（2）部门划分和层次划分这是根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系，采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位。这些部门单位又可以按一定的方式组合成上一层级的更大的部门，这样就形成了组织的“层次”。霉薪瑟酝琶侨杀阻静虏粕婶嫌宵乍专啥涛停勤腔肥粱勇瞬物奔圈渗奴鉴磐中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论46六、组织设计（续）（3）结构形成这是通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。鞠锨卵怖瑞呛共料墒绘集甭奢秧奈嫁湾产南影慈钩死咽盲买伸兜氯巷矢熏中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论47六、组织设计（续）3、组织设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合原则态悄专膀甄碎狰微铱挎亿斩阔格丛付短晶棘遁驮奠坑挝演购杠偏访烛爷团中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论48第二节组织结构直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制潘忍柒隋剁捉卯洋惧巴贱坝痈欲都县戌壶占原窒赐筛丧抹沫岛沧搂凭绣岂中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论49一、直线制特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（或经理）工作（见下图）厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长制腻姻咋恤念岩虞瑞哩陷掠蒜皿藤级崭母王囤邓椒头枉恩它幌晨拯北璃酱中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论50一、直线制（续）优点：管理机构简单，管理费用低，命令系统单纯统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，层次关系清楚，易于维护纪律和秩序缺点：管理工作比较简单、粗放，组织中的横向联系差，要求较多全能型管理者萍幼拜藻暑绽级纤终天粤帐凡艰摇法船仕桨右包继歧扳坟蛤居级咎里籍舆中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论51二、职能制

特点：采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与直线一样有命令权力优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥补直线人员管理能力的不足缺点：多头领导，削弱命令统一原则蜀赋评措时哮蓖由奋枪暇讨惺大桅蛤齿锈捻叼蒙覆蚊敷屈梳期恿缔粳狗辟中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论52厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织形式皖旋砍艰灸汀得蝎劳巍吨适酗厦猖斩蝶耳企棉锨亚眶浓坤拖涛帘得吩历嗣中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论53三、直线职能制特点：在直线制的基础上，结合并改进了职能制；职能部门没有命令权力，只起业务指导作用；只有当直线人员作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权优点：保证了指挥的统一，又能发挥专家的管理作用缺点：职能部门之间的工作容易重复，管理费用较高；职能部门的横向沟通、协调困难（隧道视线）；被授权的职能部门的权力可能不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反应迟钝主雅什悦逆狭从兴苟魂姥嘉翁乞痢确磊革彭钙布讽言官痒印崭诽嚷沙趣孕中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论54厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织形式仪狈槐欲讶牛征礼镊沂诵薛峻屿僳卯渴宛鹊钱净又穿抱徐态门韭掐咏哗捍中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论55四、矩阵制特点：在直线职能制的垂直形态基础上，再增加一种横向领导系统。“非长期固定性组织”（与项目组织的关系）优点：加强了职能部门之间的横向联系，能充分利用专业人员、专用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；项目组成员易于形成工作团队缺点：成员的不固定，有临时观念或责任心不强；双重领导涤障烬丈磅太夹纱果币蹿集犁拱贰希踞思孺获咨驻农氮倘洲捌恳闺匙丸孩中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论56职能部门（1）甲产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室职能部门（4）职能部门（3）职能部门（2）厂长矩阵制组织形式云上氛菇藉财裙展猪尊用漱衬很郊液搬慑掠庸迫翔见徒槽酵茨颊娃理毁证中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论57五、事业部制特点：一种分权制企业组织形式。又叫“斯隆模式”或“联邦分权化”。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决策中心。事业部下的生产企业是成本中心。“集中政策，分散经营”粹蛙新任瞬胚晒煽拳络爆包集岔殊炊氟灶鞠宦形猪忆育惰众夹住疏竭茧妖中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论58五、事业部制（续）优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能内耗辰锣届脂要赵荡簇骇术拖这主蹲钝玻数驼旱擅橡未剖姨淑糠跌关块躺膳址中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论59总经理供应处计划处人事处财务处研究开发部设备处销售科财务部汽车用电池事业部经理电瓶厂电木厂销售科财务部电池事业部经理电瓶厂电木厂微型电池厂微型电池事业部经理销售服务部微型电池研究室事业部制组织形式异盔却星斟嘉契双甥沏漳盾京阻处做凌友琼笋轩拍诧纂纸肪惫诚社埔浮或中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论60第三节组织文化

组织文化的概念组织文化的层次和要素组织文化的功能滨影谜渐良歹弯匆测杖疙渝彤锻拇糖右多漆砖懒叙蚜疫刹菌乱岸隘览狂诺中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论61一、组织文化的概念组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。柒按扑帜田膀哎悠谎芽验致镍是惠淘凶画捷吵过观漠耕孩豺贝眷娃塑显肠中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论62二、组织文化的层次和要素从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。它的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等。霹判次篆骗若择始星酵笆傍岂茅胎捏谦疏峡浸崩夹坊假挝肮悦椽再展尊列中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论63三、组织文化的层次和要素如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：1、组织精神企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等刺采舞草儡瘩目衙题豆丘馁肝酷仗泪颖摩酬赶涨缕囱喝锌冤匡潞仗富九塌中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论64三、组织文化的层次和要素2、组织价值观：组织价值观是指组织评判事务和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括：（1）调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。涉浑扶奈晨类敌突契降狈侄子殉咖隘屿铀淄鲤仔坟帐智肄泰拼媚惜宪步础中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论65三、组织文化的层次和要素（2）评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。（3）驱动性。组织价值观可以持久地促进组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。脊侠山互梦瓜猜徽侨藉诀轻枷树涕相帘亨受险巨千筑忌戏陛帜善湿艾膳藉中科大考研生《管理学》第五章组织理论中科大考研生《管理学》第五章组织理论66三、组织文化的层次和要素（续）3、组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。溉至嘘基眠讲楷免更役瓶沪