5月管理咨询师考前培训-企业管理组织咨询

全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班

组织咨询及案例分析

目录组织运行诊断公司治理结构集团管控模式组织结构设计职责权限界定组织咨询的技术路线组织结构设计组织运行诊断职责权限界定问卷访谈资料诊断报告总部组织结构决策/管理体系部门设置核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置责任划分部门/岗位使命部门之间横向协作岗位描述和人员要求授权体系业务汇报体系集团管控模式成功战略对组织的要求总体管控模式定位母子公司关系总部/分部核心职能公司治理结构股东会董事会监事会经理层组织咨询如何进行阶段模块与内容34外局部析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/本钱分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析开展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的开展目标资源需求分析内局部析战略评估8总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和鼓励体系1)不包括在本工程建议书内，将在第三阶段结束时商定2工程启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段

管理体系设计第四阶段1)：

实施支持(备选)167集团管控模式开展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管控模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计工程目标和内容细化工程工作组及其分工详细的工程执行方案和进度可操作的行动方案例：某企业集团组织管理工程模块和内容组织诊断的核心思想组织是一个有机的整体；心态和角色是组织的灵魂；流程是组织运营的核心；工具是推动流程运转的保障；提升组织绩效是一个系统工程。目录组织运行诊断公司治理结构集团管控模式组织结构设计职责权限界定公司治理结构由股东会、董事会、监事会和管理层四大局部组成，在治理结构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规那么及相互关系。构成局部主要职责举例定位董事会管理层代表股东权益，选聘和监督高管层〔但要防止直接干预日常管理〕协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策开展、评估和鼓励管理层等负责集团及下属单位的日常运作和管理管理机构决策机构股东会决定经营方针、投资方案、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预决算等重要方案选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩监事会检查公司财务状况对董事会，经理层的经营状况进行监督监督机构人员组成公司选派，内、外部招聘，董事会股东会选举，内部董事全体股东股东会选举，内部监事权力机构中国企业的公司治理结构股东会董事会经理层监事会典型特征：充分借鉴了欧美和德日模式二者的优点根本框架：由股东会、监事会和管理董事会彼此独立的机构组成，各司其职，各负其责运作过程：董事会是核心完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决策权和日常经营权的别离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。董事会重点关注战略、投资等公司重大决策工作，而将精力从日常管理工作中脱身出来；董事会对经理层的经营管理工作实施监督和考核激励，以促进经营层的工作业绩。经理层根据董事会的授权和公司发展思路制定具体的运营方案实现公司总体目标；经理层的工作受董事会的监督，避免其损害股东利益的管理行为的发生。实现公司决策和管理部门的专业化董事会重大决策职能经理层日常运营管理职能在不同任务中，董事会的参与程度不同

资料来源:重大同浩研究任命总裁设计高层管理人员薪酬结构公司目标董事会管理流程咨询就管理层发展和后继计划向总裁提出建议监督遵守法规、政策的情况高层管理人员和董事会行为审核财务报告和内部监控系统关注重大经济、行业和公司监督趋势董事会应该参与参与程度高参与程度低审批公司战略财务与预算建议董事会提名候选人讨论高层管理人员人事战略(争夺人才)业务计划评估高层管理人员评价与董事会业绩总裁后继方案公司业绩示例在董事会内部建立委员会可以降低决策风险

董事会审计委员会任命、考核和薪酬委员会战略开展委员会秘书处责任考核和监督财务报告系统和财务运作监督管理人员行为保证适当使用权力和有效利用资源任命、薪酬业绩考核高层管理人员培训后继方案审核开展战略并监督战略实施里程碑提出董事会费用要求协调和组织信息公布与投资者进行协调会议组织其它事项示例

为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董事会的一系列工作制度定位与治理结构其他部分的关系成员人数职位设置组织结构规定公司董事会工作制度主要内容董事会职权董事长职权董事职责职责规定董事会会议形式董事会议题的确定议事方式规定会议通知主持人规定决议表决方式会议记录规定议事程序规定重要的补充规定解释其他规定目录组织运行诊断公司治理结构集团管控模式组织结构设计职责权限界定根据集分权程度的不同，有几种不同的集团管控模式核心功能财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控型战略管控型操作管控型管控模式功能集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理根本功能总部功能+总部组织机构的管理不同管控模式下母子公司关系各异母子公司关系财务管理型战略管理型操作管理型管理程度以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理核心功能核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期企业选择何种管控模式，受到多重战略因素的制约多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度公司分权程度管理要求财务管理控制战略管理控制操作管理控制管控模式影响因素纯财务保存操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权而最终选择哪种管控模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度在管控模式指导下，从总体上确定各层次的功能定位举例：三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个公司战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源开展、业绩考核大型投资工程的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的开展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源开展、绩效评定和鼓励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度方案、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和鼓励机制设计管理重点战略管理资产与投资管理经营绩效管理财务管理人力资源管理运营协调及监控为公司制定战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单元经营审核业务战略，分配各业务的资源审核下属单位章程和重大决策方案制定并购/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟融资渠道提高资产质量和赢利能力重大投资决策建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营方案的实现，监控下属单位主要经营举措及工程业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立公司财务管理体系，建立健全公司公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能建立公司人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、鼓励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协调规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与公司战略相适应的企业文化公司信息系统规划处理公司外部关系从而确定公司总部与下属机构各自应当具备的核心功能目录组织运行诊断公司治理结构集团管控模式组织结构设计职责权限界定组织设计的根本原那么组织设计原那么分工协作原那么统一指挥原那么任务目标原那么精干高效原那么合理幅度原那么责权利结合原那么稳定与适应结合原那么制衡别离原那么通常情况下，有职能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态职能型组织结构优点：结构简单，比较精简统一指挥，决策快专业化分工明确缺点：决策风险大相对集权，制约员工工作积极性职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。范围：适用于规模较小，业务单一的企业。

直线职能制组织形式，是以直线制为根底，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原那么下，增加了参谋机构。厂长职能科室长职能科室长车间主任工人工人工人职能组长车间主任车间主任职能组长事业部组织结构优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中对重大问题做出决策；有利于发挥事业部的积极性、主动性；有利于培养高级管理人才；事业部相对专业化。缺点：机构重复设置，造成管理本钱的上升各事业部相对独立，易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大，产品种类多、经营领域分散的企业。工厂工厂工厂公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂定义：将企业划分为假设干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管理者设计的统一开展战略框架中，运用自主经营权和财务独立权，谋求自我开展，实现“集中决策，分散经营〞。矩阵制组织结构含义：又称规划——目标结构，既有按职能划分的纵向管理系统，又有按工程〔工程、产品〕划分的横向管理系统，纵横交错，形成矩阵。

C项目小组总经理职能部门Ⅲ经理职能部门I经理职能部门II经理A项目小组B项目小组优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责任不清易产生临时观点。适用范围：工程类、工程类或者一任务为主的企业。TC集团组织结构矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式，这也说明不同类型的组织结构形式具有各自的优势和劣势组织的目标导向可操纵性/协调费用决策流程的速度/质量灵活性/适应型职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制

决策过程中过多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿易于出现冲突部门间摩擦而造成损失组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误在实际操作过程中，组织结构的设计应当考虑以下几个方面的因素管控模式企业的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得庆隆屋业借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地

运用在企业？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？企业需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的开展？企业开展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业开展战略内部人员的要求外部环境要求其它企业的成功做法目录组织运行诊断公司治理结构集团管控模式组织结构设计职责权限界定具体内容包括权限设置；部门设置；职能界定；岗位设置；职责界定；汇报关系；治理结构集团董事会总裁集团总部总裁办财务中心业务层XX地产公司项目管理中心营销中心行政人事部审计监察部XX地产公司物管公司XX装饰公司XX建筑公司报建部商业管理公司管理委员会各种模式具有不同的集分权程度，沿企业母子公司之间的权力关系也有着不同的划分投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业开展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对工程的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营方案、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求比方在财务管控模式下的各项权限划分，是一种分权的设计投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权采购权权限纬度品牌、文化管理权总公司关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总公司原那么上不干预投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总公司具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控总公司不干预子公司的物资采购总公司不参与预算和方案制定，通过资本运营手段评价方案和预算执行情况总公司不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总公司不干预产权以外的制度条例的制定总公司不对子公司品牌、文化做要求示例将部门核心职能分解，形成部门职责财务部的主要职能财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制系统帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原那么的制定合并集团财务报表内外部关系协调内部协调外部协调资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理同时要考虑部门内部组织结构的设计和岗位的安排财务部

(总经理1人)分析监管4人德隆集团总部财务管理及会计核算工作德隆集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各工程财务主管会计

3人制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的聚集与分析专项问题调研与提出分析报告各SBU财务总监融资与资产管理

2人各投资项目财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资工程的财务风险评估金融机构的沟通例子通过对岗位根本情况和目标的说明，使执岗人明确自己的上下级关系，以及本部门的使命与目标职位名称营销副总职位编号所属部门营销中心直接上级总经理直接下级策划部经理、销售部经理、研发设计师部门审核人2.根本目标2.1根据公司销售经营目标，组织下属完成工程销售前、销售中和销售后的工程调查、定位、宣传、推广等工作。2.2完成商业局部的销售营销整体工作目标。2.3通过媒体公关以及其它新渠道，宣传公司和工程情况，稳定和扩大在市场和社会上的影响力。2.4组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。2.5完成回款指标，防止违约责任1.根本资料工作说明书示例通过对工作内容的明确和相应权限的明确，使得执岗人的责权更加明确、更加清晰序号职责工作权限执行督导审核裁决1市场信息与国内外概念案例库构建1.1定期进行市场调研，了解全国住宅和商业物业发展趋势和消费者需求变化；◆1.2通过互联网、住交会、专题访问等形式，广泛吸收国内外的房地产概念。◆2项目前期定位2.1住宅或商业项目的项目定位，目标顾客的确定，目标市场的细分；◆◆2.2参与《项目施工进度与营销策划进度》的编制；◆◆2.3根据项目定位要求，参与项目总体规划的产品功能研发设计；◆◆3概念设计3.1住宅和商业项目整体产品策划的研发设计和局部功能研发；◆◆3.2与总工办共同负责初设和方案设计单位的选择、设计合同的谈判和签订；◆◆3.3设计过程中建筑和外立面、景观等产品功能的监都和控制；◆3.4参与初步设计图纸的会审，参与施工图会审；◆3.5参与补充、变更设计的审查。◆4营销策划4.1根据住宅和商业物业项目定位和需求特征，确定项目卖点组合和包装策略；4.2在包装策略的指导下，确定销售计划，促销及媒介组合策略并实施；4.3制定住宅和商业物业项目的对外价格策略。注：因为篇幅原因，细化职责内容未分行，所以，每条细化职责的权限就无法表示，请谅解！3.工作内容和职责权限工作说明书示例4.工作联系4.1销售部：掌握销售状况和收集客户信息；4.2工程公司：工程工程进展事宜及现场包装施工；4.3研发设计师：前期产品定位、示范区设计等；4.4总裁办：新工程情况及测算等；4.5物业公司：辅助实现现场营销手段执行；4.6财务中心：各项营销费用的结算；4.7企划广告公司：配合完成所有创意表现的实现；4.8媒体发布公司：所有营销渠道发布；4.9制作公司：所有印刷、制作包装事宜；4.10媒体及政府机构：对外宣传工作。通过对内外部关系的界定，打破部门界限，使执岗人更方便了解内外部的信息传递通道工作说明书示例通过对岗位汇报关系的内容和格式的标准，理顺公司内部的管理秩序总裁营销副总裁汇报内容及频率参考格式及操作规范月度报告：月度营销计划营销计划编制参见《公司公司计划管理制度》季度报告：季度区域房地产市场调研报告季度营销计划年度报告：年度区域房地产市场调研报告年度营销计划年度述职报告其他：项目总体策划报告销售策略策划报告客户满意度统计5.业务汇报关系工作说明书示例通过对岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等的明确界定，使执岗人具有一定的工作自主权和决策权6.权力范围项目权限决策依据人事人事任命部门经理及人员任免的建议权；主管与职员任免的裁决权《人事管理制度》薪酬激励