上海国有企业竞争力的现状与分析

上海国有企业竞争力的现状与分析

上海国有企业竞争力的问题通过对上海国有企业竞争力的分析和比较研究，我们可以获得三个特征。1、行业内企业缺乏优势地位,造成资产配置不合理上海市国有工业企业门类齐全,但在同行业中,特别是与国内外大型企业相比,其资产规模不具优势。上海国有企业涉及大多数行业,而各类行业中只有上海汽车、宝钢等少数国有企业在同行业中资产规模具有优势地位。如作为上海第一支柱产业的电子信息业,其产值远远落后于广东电子信息产业。造成上海国有企业“全而不大”的原因,比较突出的是资源的有限性与配置的分散性两方面矛盾。上海国有企业数目众多,但上海市所拥有的人力、财力、物力、技术以及管理等资源有限,难以集中有限资源来重点扶持某些极具潜力的企业,难以形成有效的资本集聚效应。2、行政性合并与资源整合方面的矛盾主要表现在于在资产规模上上海不乏有一些大的国有企业集团,但这些国有企业的核心产品或服务在国内市场占有的份额却不高。上海拥有20家大型国有工业集团,这些集团的主业和主要产品在市场上所占的份额不具优势,如入选“中国名牌产品”的上海企业明显少于广东。主要原因之一是存在着企业集团的行政性合并与资源整合方面的矛盾。具体来说有三方面原因:首先,有些大型的国有企业集团仅仅是通过行政管理手段以“横向水平方式”而不是以“纵向主从方式”合并在一起。这些行政性企业集团在运作过程中,企业离心力较大,聚合力不足,难以形成企业集团应有的整体竞争优势。其次,许多企业集团的管理链条过长,有的子公司下属的企业多达五个层次,集团与各下属公司之间联接比较松散。最后,一些大企业在形成企业集团后,经营范围较散,盲目多元化经营,造成企业主业不强。3、强而不长的原因分析上海有些国有企业的产品也曾经享誉全国,有些国有企业也曾经有过骄人的业绩,但大都好景不长,如“上菱”冰箱、“水仙”洗衣机、“飞跃”彩电等。造成这一状况的原因是多方面的,既有用人、决策机制与市场经济不相符的因素,又有企业领导人自身素质的局限性因素。其中,经营者的贡献与收益不对称以及经营者的领导生命周期与经营年限的不对称是引起企业强而不长的关键因素。由于国有企业中激励机制与经营年限的市场化程度不高,造成企业领导者缺乏持续发展的内在动力,经营行为短期化严重,企业持续创新能力不足。影响国有企业竞争力的因素除了制度创新力度不够外,还有以下三点:1、战略管理的效果不佳提升国有企业竞争力需要一个持续培育的过程,缺乏有效的战略管理是制约上海国有企业持续提升竞争力的瓶颈。上海国有企业在开展战略管理中普遍存在二方面问题:一是战略定位不当。由于有些企业在制订和实施长期战略计划时忽视环境的变迁,造成战略计划缺乏权变性和动态性,使得战略管理的效果大打折扣。在短期战略实施过程中,又不能与企业的发展战略结合起来,产生急功近利的现象。二是战略管理欠缺。有些企业家具有敏锐的洞察力,但是由于他们不善于进行战略管理或者缺乏风险意识,终因缺少战略准备被迫退出市场。比如,有一些项目投资从战略上看是必须而又合理的,但见效(如市场份额的扩大,盈利能力的提高)需要一定时间,如果企业领导者缺乏战略观点又急功近利的话,必将导致项目中途夭折。2、第三,组织设计问题在现代企业制度建设中,大多数国有企业片面追求制度创新,忽视了组织创新设计。企业组织设计是一个深层次的管理问题,它与企业竞争能力的形成密切相关。国有企业在组织设计方面的问题主要表现在:“三会”形同虚设。在国有及国有控股企业中,尽管设立了股东会、董事会和监事会,由于“三会”主要成员和重要经营管理人员是由主管部门任命的,形成了三会人员和经营者都对主管部门共同负责的态势,使得“三会”的功能无法得到有效发挥。决策机构单一。有些企业董事会构成单一,或是上级企业委派,或是内部经营者出任,董事来源单一化、内部化,董事会决策难以科学化。此外,还存在着内部业务流程不畅,绩效评估体系不公平,激励机制不到位等组织设计方面的问题。3、企业家自身素质不高上海缺少大而强的企业与上海缺乏著名企业家密切相关。造成这种现象的原因是多方面的,主要有:城市文化的缺陷。由于受到传统的文化熏陶,上海人与其他地区人相比,小富即安的意识较浓,缺乏必要的风险意识。很多企业家本身素质不错,工作业绩也很好,由于存在“人怕出名猪怕壮”的心态,不情愿将自己作为企业家的形象来进行宣传和塑造。上海强政府弱企业的城市环境,使企业家队伍中中庸者易生存,冒尖者难被领导接受。选聘渠道狭窄。近年来对于高层次技术性人才的引进政策有所放开,但是在招聘企业家的过程中还是倾向于使用本地人,使许多优秀的外地企业家在上海失去表现自己才华的机会。在上海企业家队伍得不到大量充实,进而缺乏忧患意识的状况下,企业领导者转变观念、提高素质、增强风险等精神就难以成为自觉的行为。提高上海国有企业竞争力的对策1、增强对经济的领导力完善国家经济的控制力不是指要扩大国有经济的比重,而是指国家应该有效地发挥各种经济手段增强经济控制力。国家经济控制力是指国家主体对经济的驾驭、支配能力。它包括制定和实行金融政策、产业政策、法规条例、政府管制等手段。当前国家对经济的控制力过多依赖于国有经济的控制力,政策制订、法规建设、政府管制等控制手段运用不足。为提高上海国有企业竞争力,政府对经济的控制力应该更多地利用政策、法规条例、管制等综合控制力手段。这种转变有利于社会资源向有发展潜力的企业配置,有利于宏观经济的正常调控,有利于国民经济持续稳定增长。2、整合交易渠道上海企业要改变“全而不大”的状况,可考虑通过并购方式来扩大企业规模。可按行业建立一批资本供求信息网络,为企业并购提供信息渠道和交易场所,从政策上放宽跨地区、跨部门、跨所有制的企业并购,为通过市场进行行业间的横向并购,形成若干个行业龙头企业创造条件。除了采取资本扩张的方式外,还可采取其他多种扩张手段,如品牌经营、特许经营、贴牌生产、战略联盟等非资本扩张形式,这样既可以扩大国有企业的经营规模,又大大缓解由于资本扩张引起的巨大资金需求的制约。3、要对标整合、夯实基础,着力培育壮大表现指标上海有不少大型国有企业是通过非市场方式形成的集团公司。这些企业集团资产规模庞大,资产质量不高,普遍存在设备陈旧、技术落后、资产负债率高、缺乏更新改造资金的弊病。有必要对这些大而不强的企业进行再造,具体可采取:加大劣质资产的剥离、让亏损的企业歇业止亏或零资产转让;加快资本集中,特别是对产品市场份额大、管理能力突出的大企业,通过上市募集、债券发行和资产重组等多种形式,强化优势企业;形成战略联盟,企业要善于寻找战略合作伙伴,善于与战略伙伴企业进行双赢合作。4、加强产品管理,建立激励机制一是建立技术创新机制。为鼓励国有企业的技术创新,在评价国有企业业绩时,可考虑增加技术要素和知识要素的考核指标,如新产品产值率、研发经费比重等。二是强化品牌管理。应加速培育一批在海内外具有知名度的企业和产品,这一方面要求企业善于利用媒体加强产品宣传力度,另一方面,更要善于利用在上海(包括国际上)举行的相关重大会议等舞台,积极展示上海的企业及其企业家形象。三是建立激励机制。应加速期权、期股等激励制度的引进,激发企业领导者形成企业持续发展的内在驱动力。5、注重长期激励与短期效益的平衡关系国有企业应该重视战略定位、战略目标的制定,如差异化战略、成本战略等。政府部门或上级领导应该在对国有企业业绩的考核中,重视长期投入与短期效益的平衡关系,防止国有企业为了完成短期目标而杀鸡取卵般地牺牲企业的长远利益。国有企业应该在战略实施过程中采取权变的、动态的方法,以保证企业的发展战略能持续地适应环境和自身能力的变化。6、改善国有企业组织结构提高上海国有企业竞争力,还要尽快缩短与国外企业在组织设计方面的差距。首先,要加强国有企业组织结构的设计,包括内部高层与基层组织的构成,如改变现有企业的董事会基本上由股权代表组成,结构过于单一的状况,增加非股东代表的独立董事,有条件的企业董事会可保持1/3以上的独立董事。其次,完善国有企业组织职权设计,包括对不同部门、岗位职责的设计、不同阶段的集权与分权、专业化与横向协调的权限设计等。再次,改进国有企业组织流程设计,包括企业的一般业务流程和综合业务流程的再造,ERP等企业流程管理技术的实施与应用等。最后,强化国有企业组织绩效评估系统设计,包括对高层管理人员、中层管理人员、员工的绩效评估的内容与方法,使企业人员的物质奖励、职位晋升、职业生涯发展等与之密切挂钩。特别是要研究和制订一套可操作性的下属企业外派管理人员的考核与评估体系及其方法。总之,通过改善组织设计,来明确部门与人员“做什么”、“怎样做”和变“要我做”为“我要做”,以达到提高组织效率的目的。7、促进上海企业家的发展上海有大量的企业管理人才,同时又缺乏著名企业家,这是一个不争的事实。要塑造著名的企业家,就要做好三方面工作。一是重视企业家的作用与地位。著名企业家是企业形象和企业品牌的最佳代言人,是外部资本、人才、技术等要素的积聚者,也是一个地区和国家经济振兴的推动者。二是营造敢冒风险、善待失败的城市文