管理学(14)组织变革

组织变革与组织文化1

许多企业曾经拥有过辉煌的历史、耀眼的经营业绩。但是，由于没有根据环境的变化及时进行组织变革，从而跌进衰退的轨道、直至破产。

美国－－－康柏公司英国－－－吉尼斯公司日本－－－火石轮胎台湾－－－宏基

韩国－－－大宇

在完成了组织设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，随着组织内外环境的变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。234理解和掌握组织变革的动因；了解组织变革的类型和目标；掌握组织变革的内容；理解和掌握组织变革的阻力；理解组织变革的压力及其管理；掌握组织冲突的含义及其内容；掌握组织文化的内容及其特征。教学目标与要求5组织变革的动因；组织变革的内容；组织变革的阻力；组织变革的压力及压力的起因；组织冲突的含义及其内容；组织文化的概念及特征。教学重点与难点6

组织变革的含义

组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。7第一节

组织变革的一般规律一、组织变革的动因

任何一个组织，无论其历史是多么的辉煌，要想求得生存和发展就必须随着环境的变化不断地调整自我，从而与外界环境相适应。组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其相互关系进行调整，以适应发展需要。组织变革的目的：生存和发展(组织的有效性和效率性)。8

组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和对环境适应能力。环境的适应能力包括：组织、管理者和员工三个方面。

需考虑对流程优化、规范化和再造，对组织联合、兼并或新建组织等。

得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。

9

常青的通用电气公司－GE销售收入：1116亿美元，世界第九利润：107亿美元，世界第一

34万职工，分布在100余个国家股票市值：4917亿美元，世界第一道.琼斯指数中唯一的创始股票总裁杰克.韦尔奇1995、96、97全球最佳管理者

成功经验

谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。－－杰克.韦尔奇10

步履艰难的施乐－XEROX

1990施乐收入178亿利润4.54亿佳能收入150亿利润4.17亿

1999施乐收入200亿利润3.95亿佳能收入216亿利润8.38亿从500强的66位降至182位

发明了复印机、传真机、文字处理机、局网

败落的原因管理者高度自负大建楼堂馆所无视顾客利益内部相互倾轧疏于产品工程化总裁大权独揽官僚态度严重压制创新思想11（二）组织变革的因素外部因素

（1）宏观经济环境（消费者需求，政府的相关制度和条例，经济形势等）；（2）科学技术进步（新技术、新材料、新工艺和新方法）；（3）资源变化；（4）竞争观念。内部要素

（1）对组织结构调整的要求（2）改善组织运行效率的要求（3）保证信息畅通的要求（4）科学、合理、迅捷决策的要求（5）提升管理水平的要求12（三）组织变革的类型（1）按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革（2）按照变革对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革（3）按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革（4）教科书的分类：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革13（四）组织变革的内容

（1）组织结构：职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计等。（2）技术：工作流程、方法、设备和控制系统等。（3）人员：态度、技术技能、期望、认知和行为。（4）组织过程（5）企业文化：价值观、信念和习惯等。（6）工作任务：工作内容、流程和步骤等。14第二节组织变革

组织变革的过程与程序解冻-----变革-----在冻结

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。改变后状态不满意状态原有状态15

渐进观的三步骤变革过程：解冻变革再冻结“解冻”就是统一思想，克服组织惯性和变革阻力的过程。“解冻”一旦完成，就可以顺利地进行变革。其最终目的是“再冻结”（将新的状态稳定下来，保持一段相当长的时期）要成功地进行再冻结就要平衡驱动力和制约力两种力量，使之达到新的平衡状态。

驱动力：使行为脱离现有状态的力量

制约力：妨碍脱离现有平衡状态的力量

解冻有三种方式：增强驱动力；减弱制约力；混合使用。再冻结是指在新的平衡状态下，保持一段时间。16

激进观前提：稳定的环境已不复存在或越来越少。应对：组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。实例：时装行业、计算机行业、信息行业等。说明：渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态的环境之中，激进观的适用性越来越大。1718（二）组织变革的程序模式1：E.Kast的模式

（1）反省和批评：对组织环境进行深入分析（2）觉察问题：认识到组织变革的必要性（3）辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距（4）探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。（5）实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革（6）反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。19模式2：J.L.Gibson计划性模式反馈1.要求变革的压力5.变革途径和方案设计8.评价变革的效果4.分析变革的限制条件7.贯彻方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题反馈20教科书：组织变革的程序

通过组织诊断，发现变革征兆

分析变革因素，制定改革方案

选择正确方案，实施变革计划

评价变革效果，及时进行反馈21二、组织变革的阻力及其管理

由于组织变革对组织内的成员有不同的影响，从而组织成员对组织变革所表现的态度也不相同。为此，进行组织变革应思考以下的问题：（1）不确定性。使已知的变成模糊不清、不确定。例如：公司引进新的技术设备。（2）失去已有利益。对现有的状况投资越多、经验、技能等越丰富，就越对变革进行阻挠。（3）不符合组织利益和目标。22组织变革中的阻力23组织员工面对变革的反映1.拥护、支持2.抱怨、消极、罢工3.降低对组织忠诚、工作士气下降、产生工作错误和病假等。24力场分析变革力量保守力量环境的威胁和机会管理者的企图投资者的要求变动带来的风险非正式组织的抵抗变动导致的不适应25（一）组织变革的阻力1.个人阻力（1）利益上的影响（职务、待遇，影响力等）（2）心理上的影响（对变化的心理承受）2.团体阻力

(1)组织结构变动的影响（团体的权利、利益）（2）人际关系调整的影响（正式组织所确定的人们之间关系）26个体阻力

a.习惯；

b.安全；利益上的影响

c.利益因素；

d.对不确定的恐惧；心理上的影响

e.选择性信息加工；27

团体阻力

a.对已有权力关系的威胁；

b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动

c.对已有专业知识的威胁；

d.结构惯性；

e.群体惯性；人际关系调整

f.有限的变革点。28（二）消除组织变革阻力的管理对策1.教育与沟通，在思想上做好准备。2.参与，行动方案得到认可。3.促进与支持4.谈判5.操纵与合作6.强制29组织变革中的政治性（1）组织变革推动者一般是外来者。（2）组织内部的推动者，通常怕自己的地位和利益受到侵害。（3）久居要职者倾向于小幅度、渐进式变革。（4）组织内各利益团体的斗争影响变革的范围、进度、形式等。30组织变革中，管理者的角色（1）魅力领导的角色描绘远景激励、鼓舞统帅、组织、指挥（2）工具领导的角色组建机构确立控制机制制定和实施奖惩制度（3）传教领导的角色31三、组织变革的压力及其管理压力的定义

在动态的环境条件下，个人面对与期望相关的种种机遇、规定或要求时，认识到结果的重要性，但由于所处的不确定性动态状况而造成的一种心理负担。它有正面激励和负面影响压力与规定、目标等相关联。例如，体育达标32（二）压力的起因及其特征

（1）组织因素（结构变动和员工的工作变动）。例如，感觉到工作太多，时间太少，精力不够。（2）个人因素（生活和工作状况、个性）。（三）压力的特征

生理上反应，心理上反应，行为上反应。例如：高考，开车和比赛。约束、限制欲望、要求33压力的影响

环境因素经济不确定性社会不确定性技术不确定性

组织任务角色人际关系组织结构领导组织生命周期

个人家庭问题经济问题嗜好和性格

个人差别认识经验关系内外控性格自信感受到压力

生理头疼血压心脏

心理焦虑、烦躁消极降低满意度

行为降低效率缺勤、离职起因影响34低低压力高高绩效压力的影响35压力管理个人减轻压力的方法进行时间管理锻炼身体放松练习扩大社会交流36组织减轻压力的方法（1）改善人事选拔和职务安排。（2）提供训练（3）工作目标和内容（4）员工参与（5）改善组织沟通（6）休假（7）公司保健计划减缓压力：

压力不能从人们的生活中消除。管理者应该关注那些导致不良行为的压力。控制某些组织因素减少于组织有关的压力。对于与个人因素相关的压力，只能有限度提供帮助。37组织冲突38四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、成员与部门或组织之间在工作方式、礼仪、价值观等方面的不协调，从而导致彼此相抵触。在组织中冲突是常见的，特别是在组织变革中更不可避免。39（一）组织冲突的影响

竞争与团体内部或团体之间的关系

组织内团队之间冲突的结果为：（1）竞争胜利内部团结、忠诚、轻松、强化协作，满足等。（2）竞争失败内部混乱、互相攻击或者团结奋进等。建设性冲突和破坏性冲突。40竞争结果对组织的影响

竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚。（2）组织内部的气氛更加轻松；但可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志。（3）强化了组织内部的协作，关心成员的心理需求而忽略对工作任务及完成的关心。（4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足。竞争失败对组织的影响是：（1）成败不十分明显时，掩饰失败。（2）失败明显时，内部矛盾加剧。（3）关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求。41（二）组织冲突的类型（1）正式组织与非正式组织。---在工作目标与利益的确定上。（2）直线与参谋。--对生产计划组织的不同看法、责任和功劳上。（3）委员会成员之间。---对组织未来发展持有不同的观点，从而产生不同利益主体间的冲突。（三）组织冲突的避免

承认非正式组织存在的合理性。明确直线与参谋各自的职权与协作的机制。委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度。区别建设性冲突和破坏性冲突。42第三节

组织文化及其发展一、组织文化的概念（1）泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。（2）希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。（3）组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。43企业文化现象共有特征1、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；2、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；3、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相