06龙工(福建)总体实施方案

期期龙工〔福建〕机械K/3系统总体实施方案文档作者: 龙工工程组创立日期: 确认日期:掌握编码:当前版本: 1.0审批签字:龙工工程经理：金蝶工程经理：金蝶证券行业解决方案 金蝶证券行业解决方案 工程实施方案书工程实施方案书1020页金蝶软件(金蝶软件(中国)1120页文档掌握更改记录日期日期作者版本更改参考/备注20232熊胜奎1.0目 录前言 错误！未定义书签。龙工集团概况 错误！未定义书签。金蝶公司概况 错误！未定义书签。工程实施组织及其职能 错误！未定义书签。工程组织要求〔客户方〕 错误！未定义书签。金蝶公司工程实施组织 错误！未定义书签。组织架构 错误！未定义书签。工程组职责 错误！未定义书签。龙工集团工程实施组织 错误！未定义书签。工程实施价值 错误！未定义书签。标准业务流程 错误！未定义书签。建立根底信息治理平台 错误！未定义书签。库存可视化 错误！未定义书签。建立灵敏打算体系，快速响应市场变化 错误！未定义书签。精细化本钱治理 错误！未定义书签。财务、业务一体化治理 错误！未定义书签。工程实施方案 错误！未定义书签。龙工〔福建〕工程实施范围和应用模块 错误！未定义书签。工程实施目标 错误！未定义书签。总体目标 错误！未定义书签。应用目标 错误！未定义书签。实施策略 错误！未定义书签。待改进点问题解决途径与接口〔此局部依据ERP诊断报告整理〕 错误！未定义书签。实施关键节点 错误！未定义书签。工程实施打算 错误！未定义书签。工程培训 错误！未定义书签。工程验收标准 错误！未定义书签。工程验收时间及方式 错误！未定义书签。工程验收标准 错误！未定义书签。信息化建设的风险躲避 错误！未定义书签。实施周期延期的风险 错误！未定义书签。实施范围风险 错误！未定义书签。人员的风险 错误！未定义书签。治理变革的风险 错误！未定义书签。前言龙工集团概况龙工集团是集科、工、贸于一体的大型企业集团。业务涉及工程机械、国际贸易、金融投资、房地产开发300多家经销代理单位，还拥有我国著名动力企业山东潍柴动力股份10%的股份。20238000续六年名列全国同行业前三名。龙工集团公司2023、2023年连续被评为“中国机械工业核心竞争力100强”，“全国百家明星侨资企业”，2023龙工〔福建〕机械在龙岩经济开发区具备国内业界最大的厂房和一流的设备，总投资人民币101.291日试生产，1118日正式投产，工程全部建成投产后年产值可达25亿元。龙工〔福建〕现有员工近1000人。龙工〔福建〕的奋斗目标是在不久的将来，建成国内一流企业，使之成为“文明的象征、品牌的象征、规模的象征”。龙福工建海〔上龙克海)岩力路龙斯面工(福机机建)械械桥制配箱造件有有有限限限公公公司司司中国龙工控股龙中国龙工控股龙工〔上海〕机械制造有限公司龙龙工〔福建〕机械有限公司工〔上海〕挖掘机制造有限公司锐帆德海)机械有限公司摩纳凯海)叉车有限公司江西摩纳凯齿轮车有限公司摩纳凯海)机械制造有限公司海克力斯海)液压有限公司海克力斯建)液压有限公司金蝶公司概况金蝶软件〔中国〕〔以下简称：金蝶公司〕作为国内知名治理软件厂商，格外重视与龙工集团这样的战略客户合作，金蝶公司将竭尽全力帮助龙工集团信息化建设工程取得成功。K/3ERP系统软件供给商，金蝶软件〔中国〕将依据龙工集团治理的实际状况，运用金蝶“KingdeeWay”实施法，为龙工集团K/3工程实施供给一整套标准、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的售后效劳体系，由金蝶软件〔中国〕实施部阅历丰富、技术过硬的实施参谋，对龙工集团信息化工程进展支持。工程实施组织及其职能K/3工程实施是一项系统工程。实施工作将牵涉到公司的各个层面，包括业务流程、日常治理等。为和组织工程实施工作。工程组织要求〔客户方〕工程领导小组工程领导小组一般由双方公司的领导成员担当工程负责人，直接调配双方的资源来推开工程的进度。双方共同解决各种疑难问题。KingdeeWay成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。工程经理神。要求工程经理在工程实施中，应有条件投入80%以上的时间在工程的治理，以及工程小组与外部的关系协调工作等。同时要求工程领导小组应授予工程经理与工程的要求相全都的权力。工程组核心成员90%)用来直接性。他们是转变公司的教育与培训者和治理系统变革的推动力。金蝶公司工程实施组织组织架构工程实施工程实施领导小组工程实施领导小组K/3工程实施总监总部：路顺K/3工程实施经理总部：熊胜奎工程实施执行小组上海实施工程小组组长上海金蝶公司：徐锋云福建实施工程小组组长龙岩佳友公司：王力兴实施参谋徐锋云〕实施参谋朱栋才实施参谋王力兴〕实施参谋余钧芹实施参谋谢爱萍工程实施领导小组：组长：陈云然〔金蝶集团华东区总经理〕组员：赫赤〔金蝶集团总部客户效劳部总经理、明煌〔金蝶集团总部询问与实施总监、汪向国〔金蝶集团华东区K/3、张文军〔EAS〕工程实施执行小组：工程总监：路顺龙工集团工程实施经理：熊胜奎上海实施组工程经理：徐锋云实施参谋：徐锋云〔兼、朱栋才福建实施组工程经理：王力兴实施参谋：王力兴〔兼、余钧芹、谢爱萍工程组职责工程实施领导小组职责：1、负责与龙工集团高层加强沟通，协调工程实施中的重大问题；2、负责从组织上协调资源，确保工程顺当实施；3、负责检查考核工程组织实施工作，确保工程实施按打算进展。工程执行小组职责：123工程总监职责：1、负责向龙工集团工程领导小组进展工程实施工作汇报；2、负责向金蝶工程实施领导小组进展工程实施工作汇报；34567、负责协调工程所需的资源；工程经理职责：123、负责帮助工程组长制定实施打算和工程组的工作打算，并监视工程组执行；4、负责对工程的实施过程进展诊断和把持，保证工程依据正确的方向推动；5、负责对工程的实施质量和进度进展监控，使工程能够顺当推动和成功上线；工程实施小组组长职责：123ERP4、负责和客户方工程经理、工程组长等负责人对工程的实施状况进展准时的沟通、对工程推动过程中所遇到的困难和相关问题一起争论解决方法；5、负责和客户的工程组织成员多进展关于工程实施方面沟通和争论，以防止工程实施方向发生偏差，保证工程的顺当推动。6龙工集团工程实施组织工程实施价值标准业务流程实施ERP的过程是进展业务流程重组到底为什么，能够解决哪些问题和到达哪些目标？标准流程通过ERP程治理转变，使企业走上程序化、制度化运作的轨道，最终建立流程型企业，树立真正的、长期的竞争优势。固化流程在导入ERP的初期，需要将业务流程固化在ERP中，企业的核心业务都必需在ERP这样能强化流程的执行力度ERP系统的方式固化和锁定下来，在这个平台之上，再来创优化。优化流程距。加强内控方面做到分工明确，实时掌握。建立根底信息治理平台完整准确的根底数据是ERPERP实施过程中建立完善的根底数据，可以稳固提高企业的治理。如：物料、BOM；完善客户、供给商档案治理；供给商评估体系；客户信用掌握体系；建立选购、销售价格体系。对于龙工〔福建〕的再实施，相对而言，符合工厂加工工艺的BOM库存可视化打算、合理安排生产、合理制订选购打算、合理制订发货打算。建立灵敏打算体系，快速响应市场变化打算体系是企业的“大脑带来一系列问题：生产打算不准、选购打算不准、资金积压、缺料、各级打算执行率低甚至无法执行、无法预知产品下线日期等都可归于没有一个完善、合理的主生产打算。精细化本钱治理ERP目标本钱体系，逐步削减企业制造本钱。财务、业务 一体化治理实现财务、业务一体化治理，实现选购与应付账款的集成治理，销售与应收账款的集成治理，生产与本钱治理的一体化，有效地治理企业资金的收支及占用，从而提高资金治理力量。在数据获得的准时、准确根底上，实现业务指标计算，财务指标分析，为高层决策供给牢靠依据。工程实施方案龙工〔福建〕工程实施范围和应用模块20231231日，实现龙工(福建)机械物流账套与财务账套的整合及打算与生产的初步上线，具体包括的模块有：总帐/应收/应付/固定资产/本钱治理/选购治理/库存治理/销售/存货核算/BOM/MPS/MRP/生产任务治理；2023131日，实现龙工〔福建〕机械和中国龙工控股中国市场销售总公司正式上线，及二个账套之间的销售出库数据自动传递、整机序列号查询等功能。工程实施目标总体目标时间节点：20231231〔福建〕机械的ERP20231月31日实现龙工〔福建〕机械和中国龙工控股中国市场销售总公司正式上线运行，切换成功。333种箱从设计BOM到制造BOM3MRP准确性等)为最终验收目标，其它的在线生产的机型准确BOM依据状况逐步上线运行，如承受标天出报表。ERP应用目标生产数据模块：实现技术BOM按生产工艺要求转化为生产BOM，运用系统的MPS/MRPBOMBOM变更治理要求，解决企业目前BOM变更只有现场生产人员才清楚，而在技术层面不受控，消灭生产指导技术而不是技术指导生产的状态。销售治理模块：询整机编号，就可知道此台整机的全部信息，便于销售结算人员扫瞄查询。选购治理模块：实现生产用物料要通过MRP再由选购申请单下推生成选购订单；进一步完善企业选购物料的各种策略参数设置，使企业除实现电子化选购流程外，在选购价格掌握、库存数量掌握、库存预警功能、供给商治理控制、供方查询等方面更加合理仓存治理模块：在生产BOM准确的前提下实现按投料单〔限额投料单：总装工段、外观构造等〕自动领料治理；依据选购订单进展选购件接收入库。进一步完善库存存量分析与掌握治理。起用库存预警功能。增加业务流程图、各业务流程所关联的单据及各种单据类型的说明。过期收料通知单供给能定期关闭〔作废。打算模块：MRP物流进入全面受控状态。实现主生产打算〔产品打算，构造件打算〕MPS实现主打算的排产打算编制MRPBOM初步实现各工段自制件的排产打算〔打算订单排产较准；实现MRP计算，实现配套件选购打算的计算生成。生产任务模块：以生产订单为核心掌握生产物料和生产过程的监视。实现MPS，MRP投放自制件任务综合跟踪与治理〔包括：生产任务下达、投料单，任务变更，投料更变治理，自制件入库掌握。本钱治理模块：本钱核算对象：在生产正常领、发料的前提下，整机本钱核算到全部自制部件。实现本钱BOM，作为报价依据；系统上线后，月底其他费用归集分摊后，本钱治理系统将自动计算出产品本钱。应收、应付：实现与物流模块、应收模块、应付模块、总帐模块、存货核算模块集成使用，让库存的事务处理数据通过存货核算模块直接过到总帐模块；让应收应付模块数据直接能过到总帐模块实施策略遵循龙工集团在工程再实施初期制定的“整体规划，分步实施考虑治理根底、人员素养、业务简单度因素，选定龙工〔福建〕机械作为整个龙工集团ERP项目实施的试点，优先梳理出具体的业务流程和业务框架，争取在龙工〔福建〕ERP实施方面领先进展突破，取得肯定的成功，然后再将龙工〔福建〕的成功实施阅历向全集团推行。具体实施步骤：集团物料编码、BOM的分层构造、会计科目体系，重点是BOM的转换；培训、操作培训、考核；第三步：完整、具体、书面的业务蓝图：重整理业务蓝图，业务蓝图重整理完成后，需要通过龙工(福建)相关部门主管确实认。第四步：流程测试和关键用户培训：包括工程组人员内部测试，大规模流程测试及关键用户培训；第五步：治理制度的完善建立，企业治理需要制定一套完整的ERP运行治理制度；员工行为标准：岗位及其职责；ERP参数、设置、单据表格进展文档化治理；待改进点问题解决途径与接口〔此局部依据ERP诊断报告整理〕系统实施范围

改进点与建议

解决途径或接口缺乏集团层面的整体规划，导致下属各公司各自为政，形成信息孤岛系

集团ERP系统建设统一规划三化工程〔治理制度化、流程标准化、人员专业化〕与统 根底治理薄弱规划 违反集团总体掌握，下属企业分布建设的原则

ERP工程并行建立集团层面的IT部门，统一掌握和协调下属企业的IT建设步骤，确保各公司的IT状况与集团总体战略和治理的需要保持同步。缺乏明确的、量化的实施目标和范围，明确的实施范围：企业范围、部门范围、业务范围.建企业从上到下对此没有统一生疏项 工程过程缺乏强力的推动手段，缺乏目 “铁腕人物”担当工程经理控制高层领导重视不够

立可量化的实施目标强力工程经理，原则问题上不能让步工程领导小组〔工程最高领导团队〕：控股公司、样板分厂领导。重大决策：总体实施打算、实施资源调派、重大决策〔影响比较大的如组织架构、重大流程制度发布〕拍板、关注实施重要节点等扭转思想，ERP扭转思想，ERPIT系统培训很多人员的根本意识没到位，并没认真ERP身必备之工作技能信息系统应提升到集团战略高度目标之战略〕ERP系统应用的培训没有与岗位工作有效结合缺乏与ERP配套的规章制度的梳理与培训分层次的培训缺乏有培训就有考核，培训与考核挂钩则，老总亲自来学ERP高层亦需以身作三化工程〔治理制度化、流程标准化、人员专业化〕与ERP按不同人员层次应进展分别培训根底数据范围

改进点与建议

解决途径或接口整个集团物料编码没有统一目前物料编码体系不合理物 存在一物多码〔重码〕现象料物料治理处于初级水平物料维护制度、流程不合理整个集团没有统一的BOMBOMBOMBOMBOMPDM

专业的业务骨干的大力投入重建物料编码规章治理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门加强培训/ERP深入应用治理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门BOMBOMBOMBOM动态维护流程/设计治理制度/指定BOM归口部门PDMERPPDM资料：物料、BOM、工艺文件ERPBOM产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很缺乏，应从现在就开头着手，建设这项工作，设计规章：部件通用性、重用性分析，供货半径、供给削减零件种数，提高通用化程度，将对企业生产力量与企业效益产生较大影响设计变更流程不合理导致产生呆滞料BOM

商评价信息设计变更的呆滞料预期分析ERP业务流程范围生产改进点与建议解决途径或接口太少打算3天锁定/市场推测与肯定库存量结合的策略/ERP系统订单交货期评审流程车间领料未严格掌握物料报废没有进展严格掌握MRP来产生打算发料模拟生产流程不透亮，缺乏有效的生产进度给大家的感觉是车间象一个堡垒，有多少东西在里面、在做什么、做得如何，外部的人员无法得知。或许生产现场的人很清楚，但是并没有反映出来，不利于以后标准化的治理。计工资，因此记录的是实际生产数量，效的跟踪和掌握。没有部件级工单，小件超量生产的状况常常发生

物料需求打算流程/建立部件级生产打算限额发料制度/限额发料流程报废制度/以旧换流程建立库存记录维护制度、BOM动态维护制度、物料动态维护制度〔建立标准化流程〕，确保库存上帐准时、确保BOM的更准时准确、取保物料编码唯一性，这三点MRP模拟发料流程治理制度/生产汇报流程：建立生产进度〔完工、报废、移转〕汇报体系治理制度/生产汇报流程/流程卡需填写承受、完工、合〔初期，手工流转卡与电脑并行〕建立部件级工单销售流程范 改进点与建议 围1、销售总公司作为独立法人运作真正的资金统管中心重复工作，三套帐问题 销售总公司帐套集团统一物料编码销 相关销售数据从一个帐套录入，传输到另外一个帐套，售 避开重复录入售后模块的需求分析与二次开发缺乏，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号〔信息系统没有统计，关键件实物有些有标记，有些无标记〕

产品出厂治理销售订单没有应用

ERP相关制度、业务流程、岗位操作说明书，这三者是标ERP流程无法执行供给流程范围

改进点与建议

解决途径或接口生产打算到供给手上后机动时间太少，导致紧急选购和被动选购选购打算手工编制，对几千种物料不能逐个准确计算出需求打算编制过程需要考虑的因素不够全面BOM不准确以及库存数据不准确，影响选购打算的准确性，最终导致库存积压和被动〔紧急〕选购选购订单仍手工处理，造成K/3系统流检验流程未进入ERP系统争论院技术通知单过于频繁〔设计变更〕，导致库存积压供应 钢材收货分不清目前还存在口头订单争论院自己选购，既争论院不经过供给科自行选购缺乏物料追溯手段供给和财务做两套应付帐选购流程需进一步标准〔详见流程诊

治理制度/打算三天锁定使用MRP产生选购打算，人工调整打算结果使用MRP产生选购打算，考虑：现有库存、安全库存、损耗、成品率、在途、在制、已安排、订货策略、最小建立库存记录维护制度、BOM动态维护制度、物料动态维护制度〔建立标准化流程〕，确保库存上帐准时、确BOM使用MRP产生选购打算，依据选购打算生成选购订单ERP设计变更的呆滞料预期分析计流程执行问题，制度保障建议：集中选购，选购权全部回收至供给中心批号、序列号、条码治理财务必需将应付帐共享，信息系统的原则是一处录入，多处共享断〕：福建龙工选购收货、退货流程、流程重整理外检流程需改进系统中不全都做价格行业了解、本钱测算、供给商分析评价等更加重要的工作中

重核对供给资料〔名称〕/供给商动态维护制度/日常维护部门：供给部门加强培训/ERP深入应用库存流程范 围

解决途径或接口库存治理的职能：收、发、存、报还要加上消耗监控，目前只有前四个职能物料重码影响库存查询库存上帐、消帐不准时如：总装时觉得轮胎〔用借条〕，该轮胎模糊仓库中没有严格对物料状态〔待检、让步等〕区分从库存的退货库物料比例来看，质量问题反映滞后外检掌握粗放，外购配套件质量库问题往往在整机调试阶段和售后才反映存出来

建议：库房对物料消耗到底是第一经手人，建议增加综合利用以及消耗监控职能物料维护流程库房治理制度/库房增加终端例:无-待检/白-合格/红-不合格/兰-让步治理制度/供给商供货质量分析/近期质量问题多的物料加大抽检百分比先全部入库，再质检，造成可用数量不准流程重整理退货流程烦琐库房收货没有明确的书面依据生产旺季的时候，齐套性会出问题改善齐入库模块，使其与后面的条码扫描链接库存预警：未建立最高、最低库存预警保质期治理：如密封件、胶管等物料没有保质期治理废品库业务还未进入ERP系统

流程重整理流程重整理/选购订单和收料通知单必需应用库存准确性/BOM准确性/物料提前期准确/MRP产生选购打算标准化工作：制订物料最高、最低、安全库存标准化工作：制订物料保质期以及已经提前期财务流程范围改进点与建议解决途径或接口财务上海龙工：财务业务未打通，财务使用加权评价法，业务使用先进先出法福建龙工：财务业务数据已经对齐，但是目前未使用业务单据生成财务凭证，财务部对业务部录入的单据的准确性不信任，存在顾虑没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起统一计价方法财务业务一体化治理ERP系统/本钱核算流程选购物品进来，价格、数量与选购合同不全都，库房没有按选购打算入库，财务无法监控问题被掩盖，如本钱问题 上海龙工：本钱只核算到整车本钱，未核算部件本钱。缺少差异分析和本钱掌握的手段,全部公司均未建立本钱掌握体系存发出商品〔中环库〕、库存商品固化8集团财务管控模块没有应用，包括：资金统管、预算、合并报表

ERP/选购付款流程ERP系统/本钱核算-精细化本钱核算，生产本钱核算到整车和自制部件销售收款流程/帐龄分