《能投售电公司的发展战略管理研究》9800字

能投售电公司的发展战略管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u30247能投售电公司的发展战略管理研究 120134摘要 119101绪论 285921.1研究背景和意义 290391.2国内外研究现状 253411.3研究方法 3263741.文献研究法 367802.案例分析法 3263583.问卷调查法 3242951.4研究内容 4269252战略管理相关理论概述 455012.1企业战略概述 427702.2竞争战略 4268642.3营销战略 5198253能投售电公司介绍及战略问题分析 5142883.1能投售电公司基本情况 5132493.2能投售电公司战略管理现状概述 6181013.3能投售电公司战略管理存在的问题 745294能投售电公司战略优化建议 1073344.1采用专一化战略，打造核心竞争力 1045374.2优化结算方式，提高资金使用效率 1091204.3加强技术研究与产品开发 11168254.4提高组织管理水平，精简制度流程 12139345结论 1220020参考文献 12摘要近年来，随着国家对于电力行业政策的开放，有很多电力企业涌入市场，这给市场带来了蓬勃生机的同时，也侧面加大了售电企业的竞争压力。本论文选取能投售电公司为例，在基于电力行业的背景，在综合了国内外研究现状的同时对研究内容进行了总结。文章的第二部分是战略管理相关理论概述，然后对能投售电公司的介绍和对该公司目前在战略管理中诸如战略方向、成本管理、产品竞争力和组织管理水平四个方面进行总结，并对此提出了采用专一化战略，打造核心竞争力、优化结算、加强技术研究与产品开发和提高组织管理水平，精简制度流程四个对策。希望通过本论文的研究能够对战略管理有一个更清醒的认识，从而帮助能投售电公司及其其他售电公司降低成本和市场风险提供战略管理的意见。关键词：能投售电公司；战略管理；1绪论1.1研究背景和意义从2002年开始，国家逐步对电力市场进行了一定程度的开放，这意味着电力行业会有越来越多的民营企业加入进来，由此改变了电力行业一家独大的局面，同时多家企业的竞争有利于在市场上形成良性循环，也能够对电力行业的快速发展起到一定的推动作用。同时，多家企业的竞争也能够有效提升行业的整体服务水平，改善电价定价机制，完善行业的市场竞争体系，同时也有利于使得电力行业的发展更加符合国家对该行业的发展要求。但是，随着国家对电力改革的逐深化，目前的电力行业同时出现了一系列需要解决的问题。2015年3月，中央、国务院印发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，揭开了深化电力体制改革的序幕，通过改革，建立健全电力行业“有法可依、政企分开、主体规范、交易公平、价格合理、监管有效”的市场体制，努力降低电力成本、理顺价格形成机制，全面开放竞争机制、打破垄断壁垒，以实现产业格局的多元化发展，优化结构，拉动技术进步、管控能源浪费、促进能源利用率、提高能源安全性。本次改革对国家能源调整有着重大的意义，电改成效影响经济走向，NT售电有限责任公司是为了响应国家电力改革成立的新型配售电公司，分析该公司运营发展战略，随着电改的深入，希望帮助其他售电公司降低成本和市场风险提供发展战略的参考。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状企业战略管理概念在上世纪60年代开始被提出，自此开始国外众多学者都对其进行探索研究。美国学者AcademyI,GeorgievM在《战略与结构》中综合美国国情经过考察和研究后说，战略的制定关乎一个企业发展的走向，并引导持续进步。BuchananDL,DavisM在其《战略管理》一书中将企业发展决策区划分为三种类别，其中就包括战略决策，其余两项则为业务与管理决策中。三大决策中战略决策对企业的影响最为深远，主要指企业在复杂多变的市场环境内产品的更新替换以及经营方式的改变。LiYE,TianX,HuoW,etal在其著作《售电企业战略管理》中对企业的发展战略进行分析，认为其对企业而言十分重要，企业如果想经营顺利，必须有明确的发展战略，清楚的知道自己的产品优势以及未来的发展走向，只有清楚地知道以上问题，才能确保企业未来发展顺利。1.2.2国内研究现状国内如罗舒瀚,蒋传文,王旭等提出，在售电企业发展中，战略影响着一个企业前进发展的方向，同时也会直接决定一个企业的。有效的战略会促使企业在正确的航道上发挥应有的优势，保持在市场竞争中的有利地位。同时，2020年，窦迅,、张盼、李建安指出，1企业要想保持在市场中的竞争优势，必须要通过有效的绩效管理的激发员工的积极性，让绩效目标与公司战略管理的目标趋于一致。唐力,刘继春,杨阳方在2019年提出，公司通过制定合理的战略目标可以做到让员工知道工作的具体目标，同时战略目标的制定可以让公司员工具有协同一致的目标感，以便于拧成一股绳，充分调动员工工作的积极性。贺新闻（2014）认为，企业的战略管理必须是多项目标及任务的具体规划，为企业的下一步发展指明方向，提供可以操作的实践思路。战略管理包括公司内部的管理，比如人力资源方面的改进、销售环节以及生产环节等一些列方方面面。总而言之，战略管理是公司发展的重要思想知指导。1.3研究方法文献研究法通过搜索阅读大量的文献，报刊后总结并梳理有关学着关于电力交易市场化事项的研究，总结电力交易市场化研究的现状，以及目前还未设计到的研究方向。案例分析法通过对NT公司实际案例的调查进行相关问题的研究。3.问卷调查法在分析能投售电公司的信息时，调查其它售电企业，了解能投售电公司目前的状态，与相关人员进行问卷调查，了解实际运作情况。1.4研究内容主要对战略管理方面的概述，以及对能投售电公司的基本情况以及该公司在战略管理方面存在的问题进行分析，然后提出相关对策。2战略管理相关理论概述2.1企业战略概述“战略”最早是来源于军事领域的一个词汇，意思是指在战争中用到的决策策略。大方向上的策略叫做战略，更为细致具体的策略就是战术。战略是从整体的角度考虑和分析问题，战术是从局部的角度考虑问题，战略胜利有时与战术的实现相矛盾，战术是战略总体中的一部分，战术的实现只是为了战略宗目标的实现。企业的战略目标是企业发展的一个总的方向，战略必须是企业基于自身情况以及外部环境而制定的具有规划性的总体目标。。当然，企业在不同的发展时期有着不同的发展目标，因此战略管理也可以根据不同的目标而制定。战略管理在企业中的运用主要包括外部和内部的规划，对外应该是增强企业的竞争能力，对内则是优化企业内部的管理系统和组织结构。总而言之，企业发展战略是一项可带动企业可持续发展的计划和方向，为企业下一步的发展目标指明思路。2.2竞争战略霍学文在出版的图书中曾经提到一个叫做“独特竞争力”的名词，书中说，一个企业如果在市场环境中拥有“独特竞争力”，不那么这个企业相比其他企业就会拥有更多的竞争优势。而哈佛大学教授迈克尔波特在对企业竞争的研究中，提到了三种核心竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。2.2.1成本领先战略（1）成本领先战略是指一个企业在运营的各个环节诸如研发环节、销售环节、生产环节等方面采取的通过控制各个环节的成本的方式来形成价格优势，从而树立企业在市场中的领先地位。在成本领先战略中，有两个核心，其一是对成本的严格把控，其二是通过成本控制达到市场定价低于竞争对手的目的，从而实现在竞争中的有利地位。成本领先战略在很大程度上取决于企业本身综合实力的大小，假如企业实力规模符合相应的条件，大企业在供应链以及终端市场拥有更大的话语权，成本领先本身对企业的硬件设施和资金储备有着更高的要求。同时，企业要想实现成本领先战略，那么严格控制各个环节的成本就是企业本身必须要做的事情。2.2.2差异化战略差异化战略是指企业能够在市场竞争的环境中实施区别于竞争对手的一种战略，此种战略的核心主要围绕产品和服务进行。也就是说，如果一个企业可以为客户在产品和服务上提供一种有别于其他公司的体验，并且对客户来说是具有价值的体验，那么该企业在竞争中就会树立独特的优势，这种优势是建立在差异化战略之上的。差异化战略可以帮助企业快速在激烈的市场竞争中脱颖而出。如果企业想要实现这种方式，那么应该在基于产品和服务的价值上，用创新的方法对产品做出进一步的改善或者优化，在综合竞争对手的特点。力求体现差异化。2.2.3集中化战略集中化战略的核心就是将（企业）战略目标放在单一市场或者特定的市场定位，利用手头上的资源进行集中化的管理。由于集中化战略前期只专注于单一市场，因此有利于企业更快地对单个市场进行攻城略地，从而在大环境下获取绝对核心竞争力。2.3营销战略营销战略指的是一个企业将营销目标和规划作为企业自身发展的具体方向，营销是企业对外宣传的一个名片，因此在战略管理中具有重要的意义。但与该领域的其他战略不同，它属于核心和最重要的功能战略。其他策略应该为营销提供帮助和支持。由此可见，营销战略是实现企业整体战略的途径和方式，其最终目标是实现企业的战略目标。因此，营销战略的研究和制定直接关系到企业未来的发展，同样对企业的内部调整也具有至关重要的影响。3能投售电公司介绍及战略问题分析3.1能投售电公司基本情况四川能投售电有限责任公司（简称“川能售电”），于2016年5月由四川省水电投资经营集团有限公司（简称“四川省水电集团”）出资设立的国有独资专业配售电企业，公司注册地四川成都温江，截止2020年底，公司资产规模2.66亿元公司在2019年四川省售电企业信用评价中获得AAA级企业。2020年，四川电力交易中心有限公司（以下简称“交易中心”）启动股份制改革，公司成为交易中心股东单位。按照四川能投集团“1+3+2”产业布局，川能售电作为四川省水电集团“一网两化”战略中综合能源服务业务产业化的承载平台，定位电力综合能源服务中心，与各县级电力公司配合，在所属县域和经营范围内开展业务，并实现网外业务扩张。川能售电采用“总公司+专业分公司+县域分公司”架构，设电力交易、电力咨询设计、安装检修调试、物资、计量检定5个专业分公司和16个县域分公司。3.1.2组织结构能投售电公司组织架构图如图3-1所示图3-1组织架构图3.2能投售电公司战略管理现状概述公司战略定位：以扩张为导向的发展战略是目前能投售电公司的重要发展战略，即继续挖掘现有产能，开发高新技术和高附加值的产品。在加强传统火电和风能市场基础上，积极开拓水电、太阳能等有利于新产品销售的设备新市场。力争成为国内领先的电力销售企业之一。在国家“十三五”发展规划期间，NTT销售电力公司要想在未来5-10年内成为国内领先的电力设备生产企业之一，就必须抓住这个机遇，拓展优势业务，扩大业务规模，提高管理水平。并且，能投售电公司致力于在5-10年之内奠定自己在电力行业的领头羊地位。5.1.2公司目标根据2018年的预测分析，能投售电公司的销售额仍然具有非常大的提升空间。能投售电公司的销售市场非常乐观。电力市场隐藏着巨大的可能性。第二季度开始按季节销售电力，随着经济的上升，购买力的需求越来越明显。因此，NT电力销售公司必须开始推广第二季度的产品，以促进销售业务的提升销售。根据之前的数据，第三季度电力销售达到了顶峰，NT电力销售公司需要在第三季度之前公布。另一方面，NT的电力销售公司也在为增加终端市场的开拓进行宣传。另外，2019年能投售电公司销售量预计为705.71万，2020年为773.03万，2021年为840.34万，2022年预计为907.65万。根据销售和生产原则，上文已经获得的关于能投售电公司的销售量预测和分析，以及对公司内外部环境的综合研究，能投售电公司的主要发展战略应该定位拓展型发展战略，即要继续探索现有的生产能力，发展高科技含量和高附加值产品。从扩大市场的角度出发，在加强传统火力发电和风电市场的基础上，要积极开拓有利于新产品销售的水电和太阳能等新电力市场。3.3能投售电公司战略管理存在的问题3.3.1战略方向朝令夕改，核心竞争意识不足电力改革的深化意味着更多具有市场竞争力的公司参与进来，也对一个公司的竞争能力有了更进一步的要求。但是能投售电公司的竞争能力从市场反映上来看并不占有行业优势，这主要源于该公司在内部并没有树立和强化竞争意识，首先，这表现在能投售电公司并没有采用积极的营销策略，其营销模式依赖于传统模式，并未利用互联网优势建立自己的营销体系。由于竞争意识不强造成的种种战略上的墨守成规，因此造成了该公司“服务端”的混乱，有时候后端人员会临时接替前段销售做客户服务。此外，公司竞争意识的弱化还体现在对大环境和大市场趋势的把握上，缺乏前期规划和未雨绸缪的思维，长期依赖于对其他公司经营和营销模式的借鉴。由于缺乏更为主动的战略规划和实践行动，这种怠慢的公司气氛也导致了公司员工在大部分时候都表现得不够积极，总是用传统的“用电管理”思维来开展营销服务，习惯于坐等客户上门，缺乏主动服务市场、创造市场、开拓市场、争取市场的营销意识，缺乏与对手“争用户、抢资源”的竞争意识。此外，能投售电公司在指定发展战略的时候总是根据市场外部环境的变化而做相应调整，但忽视了公司内部的具体情况，所以很多时候战略决策更改频繁，造成了不必要的时间和人力物力成本的浪费。3.3.2成本管理效率偏低能投售电公司不重视战略性发展成本，企业战略性发展成本包含很多内容，其中关键有科技创新成本、市场拓展成本以及人才培养成本等方面。如果公司不考虑这些方面的成本要求，那么公司本身的发展将受到很大限制。目前，能投售电公司重视成本控制，只注意一段时间，没有长期的发展机制。能投售电公司的成本管理只是短期行为。该公司仅考虑短期经济利益，不重视战略发展，缺乏长期计划。因此在成本管理方面，公司仅查看书面数据，并将成本管理限制为帐户和商业利润数据，因此导致南辕北辙、效率低下。只要遵循成本管理理念，每一项提高效率的活动都被认为是有效的。只要可以降低成本，就不会研究成本数据中包含的内容。企业没有明显的竞争优势，这使其无法适应竞争激烈的市场经济环境，很容易在竞争中被淘汰出局。3.3.3产品在市场中的竞争力不足与社会上的其他同类型的售电公司作比较，可以发现能投售电公司的产品竞争力还需要进一步的提高。其中的一个重要表现就是，NT售电公司的电力价格在同行业中相比其他公司相比并无竞争优势。电力市场是不同于其他市场，由于电力商品本身的定位及其属性都决定着价格就是用户衡量其价值的关键因素乃至唯一因素。因此，在电力市场中，很多用户只考虑价格，这为能投售电公司在销售端带来了很大压力。其次，与同行的其他售电公司相比，能投售电公司缺乏灵活的定价策略，比如在产品组合的玩法上，公司产品套餐过于单一，不能应对客户的多元化需求，在一些服务套餐的制定上，也不能根据市场环境及时做出调整，其优惠力度和对应对市场变化的反映能力显得稍有不足。在当前的“万物互联”时代，能投售电公司仍然没有及时响应互联网化的发展战略，在经营模式上依赖于传统的供销经营链，而销售渠道以及销售模式仍旧没有进行进一步的革新。因此在市场竞争中，其行业的最新信息都不能及时利用。在生产端，没有利用网络化技术来对现在使用的管理系统进行改进，因此导致内部管理流程不够高效，延误决策和战略行动。其次是能投售电公司在市场中的服务手段比较单一。由于公司缺乏对于互联网技术的运用，尤其是缺乏大数据的支持，造成该公司在对客户需求方面的分析呈现出很大短板，无法更加清楚地了解不同客户群体的不同需求。此外，由于无法对客户进行有效分类，因此就造成了在客户服务上无法体现出个性化以及差异化。对于有些大客户，能投售电公司的服务仍旧停留在中小客户服务的层面上，这容易造成后续客户的流失。最后，能投售电公司的服务创新意识有待进一步的改善，公司对于客户也应该采取一定的激励措施，让客户介绍客户，给予前者更大的优惠以及更加周到细致的服务，这样既有利于市场规模的扩大，也有利于更加牢固客户与公司的双边关系。3.3.4组织管理水平低下NT售电企业公司作为一家电力销售公司，虽然在生产环节的把控上取得了良好的成效，但是目前公司在内部管理上仍然存在较大短板，统筹管理的举措常常落实不到位，其中最主要的原因就是公司的部门设置较为杂乱，部门职能不够明确，造成了日常工作效率的怠慢。（1）部门职权相互交叉，耽误决策和工作效率。电建公司目前发展的第一要务就是产业转型升级，但是能投售电公司对于产品研发并没有格外重视，研究所没有及时对研发的内容和方向进行调整，以便于适应公司的相关部门的规划，使得公司的研发并没有按照规划的具体思路进行。除此之外，在NT售电企业的人力资源管理方面，企业可考虑在人力资源管理部门下设置分管部门，将人员招聘、人员培训、员工管理等分开，体现企业对人才的重视程度。从而达到促进企业发展的目的。（2）信息化管理水平不高。能投售电公司目前仍然没有采用更加高效的管理系统以提高工作效率，在信息处理上也没有信息化管理要求。目前公司用的办公系统仍然为原来的老旧系统，无法有效提升工作效率，且不能迎合目前公司在新的发展阶段的多样化功能的需求，比如在线审批、在线报销等功能上效率低下，加重了财务人员的负担。（3）财务管理制度不够完善。能投售电公司无法通过通过编制财务预算，公司以全面掌握生产和经营的过程，把财务预算指标的完成作为对企业战略管理控制的方法对企业进行动态管理。在财务风险控制方面，往往过于关注盈利和市场规模的扩大，忽视了更加细节的财务核算。同时缺乏内部审计制度建设，管理者无法通过审计来诊断企业财务健康水平，以便核实企业经营效果。只有制定符合实际的财务控制目标，采取切实有效的措施，才能保证企业的持续健康发展。4能投售电公司战略优化建议4.1采用专一化战略，打造核心竞争力能投售电公司目前业务增长的主要板块来自专网通信和光纤光缆，公司应实行专一化战略，继续做大做强通信业务，打造自己的核心竞争力。主要做到以下几个方面：（1）进一步做好专网通信业务，进一步做好专网通信产品的研发、生产制造。依托公司两大研究院，做好产品升级及新产品产业化应用研发，积极开拓各兵种、军种及民用市场。（2）实施好量子保密通信产业化应用，通过与量子保密通信国内领先机构合作设立研发中心，投资建设量子保密通信数据链产业化项目，将量子保密通信技术转化应用到专网通信等领域，加快推进量子保密通信产品的军用民用产业化研发及产品市场拓展工作。（3）抓紧实施应急通信，积极拓展抗震救灾、消防、森林草原防火、电力、矿山等民用市场。（4）进一步完善卫星信号侦测设备升级，开拓公安、国家安全等市场。（5）做好光纤光缆、移动智能终端产品研发及市场销售工作。（6）围绕5G到来，加快其他军民两用通信产品研发、生产和市场拓展，使之形成新的增长点。4.2优化结算方式，提高资金使用效率为了提升公司业务发展质量，结合公司资产和资金情况，凯乐科技必须改变专网通信后端加工业务，同时调整专网通信业务100%预付采购款的采购模式。公司可以与主要供应商进行洽谈，通过协商改变不符合相关业务商业逻辑，业务模式存在不合理的问题。调整专网通信多环节生产制造业务，将原签订合同后一周内支付100%采购款的支付方式，调整为签订合同后一周内支付至少30%采购款的支付方式。通过采购模式的改变，来大幅度降低公司资产负债率，促进公司进一步健康稳健运营。在财务管理方面，目前能投售电公司的很多项目回款周期较长。针对这种问题，能投售电公司应该投入更多的财务人员以及相关方面的协调人员针对付款周期较长的客户以及在资金结算方面存在延迟的客户提供更加周到的服务，将这类客户放在优先服务的位置上，以便于后期催缴款项。与此同时，在资金使用方面，能投售电公司应当提前做好成本控制上的管理和资金运用的部署，确保所有经营业务能够在资金的支持下有序展开，这样可以保证以最快的方式分配有限的资源，从而降低公司在运营中产生的人工成本和时间成本。此外，能投售电公司还应该增强预算审计，根据发展战略的实施进度合理制定预算计划，强化各个部门对本职工作计划的执行内容，细化统计支出以及收入细则，对公司的研发、采购设备以及成本运营等费用进行专项审计，杜绝资金和时间上的浪费，同时利用财务管理系统对企业的各项指标进行统一察看，以便掌握财务核算中可能出现的风险。4.3加强技术研究与产品开发对于能投售电公司来说，要加强在市场竞争中的优势，不光要在营销模式上进行创新，还要修炼内功以应对将来更加严峻的市场挑战。那么产品其实就是能投售电公司最为核心的部分。加强产品在价格上和用户体验上的竞争的首要前提就是加强售电公司的技术研究，通过对技术的改进来使公司的产品能够在价格和质量上取得最佳平衡，以适应复杂多变的市场环境。同时，技术上的持续优化应该尽量控制成本，从而为公司创造更大的利润空间。与此同时，公司要想在互联网时代立足，那就必须通过更为前沿的互联网技术进行产品上的研发，；利用先进的网络系统来设计产品，企业可以尝试更加可靠的技术设备，积极学习同行业的成功经验，研发出更能被市场所接受的产品和服务。凯乐科技股份有限公司应积极参与三大运营商、阿里等客户对数字对讲机、智能音箱等IOT产品投标工作。在中国移动中标4亿元基础上，加快推进5G多形态智能终端产品研发及市场开拓工作。积极开展与相关科研单位合作，结合自主网产品、专网产品、智能终端产品，及卫星通信技术、加密通信技术，集成应急通信解决方案。通过与运营商合作，打造端到端完整解决方案，积极拓展抗震救灾、反恐、消防、森林草原防火、电力、矿山等民用市场。积极推动与公司主营业务关联性不大，发展较好的子公司筹备科创板。4.4提高组织管理水平，精简制度流程前文提到，能投售电公司在组织管理方面水平低下，这是由于部门职权不够明确、信息化管理水平不高和财务管理制度不够完善三个方面的原因。对于以上问题，能投售电公司首先应该明确各个部门的具体职能，做到各个部门的垂直化管理，即不同部门的职权和职能不一，在具体的工作流程中也应该予以明确提示，同时制定相应的规章制度，防止各个部门之间的职权交叉引起的后期管理上的难题。同时，能投售电公司应该加强对员工的绩效管理，提倡扁平化的管理模式，在决策上不过分强调管理层的，而应该寻求征取员工的意见。此外，能投售电公司应该在内部成立专门的技术部门，用于研发信息化管理系统或者通过引进外部技术来提高公司的信息化管理水平。完善财务制度，通过编制财务预算，公司便于全面掌握生产和经营的过程，把财务预算指标的完成作为对企业战略管理控制的方法，从而对企业战略发展进行动态管理。人力资源作为一个公司发展的最重要的财产，其发挥的作用不言而喻。因此，能投售电公司还要加强这一方面的管理，对人才的培养和引进要引起格外重视。能投售电公司可以采用部分人力资源管理工作外包的办法，为管理层和员工提高更多附加服务。让人力资源部门从繁杂的流程琐事中解脱出来，有更多时间和精力去培养、激励和留用高端人才。5结论电力改革带来了更多电力企业的参与，有效地推动了电力行业的健康发展。但是在残酷的市场竞争中，很多企业由于缺乏战略思维，导致在管理以及业务拓展方面陷入困境。目前，所有售电企业中，电价是市场竞争的核心，在技术遇到瓶颈的时候，怎样通过一系列的战略管理来达到优化成本、减少不必要的资源浪费是电力企业所要考虑的重要问题。论文通过对能投售电公司的研究，提出了该公司在战略管理上存在的问题以及相应的解决策略，希望能够对该公司的发展提供一定的理论参考。但是由于现实条件的原因，无法深入该公司进行更为系统的研究，因此改论文对于能投售电公司的具体情况比如公司的战略以及发展目标的规划上的研究流于表面，当然这也是我今后要努力的方向。希望通过论文的表述能够对目前的该行业的发展提供具体的方向和思路。参考文献李成文