企业中层干部管理培训

中高层管理者的管理技能1.组织的表现：1〕管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚2〕管理人员不清楚公司对他的期望3〕遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任4〕管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管理人员中都无人愿意接，第一反响便是“怎么可能做得到？〞5〕管理人员中抱怨颇多6〕管理人员安于现状，不愿接受变革在您的组织中是否常常见到以下现象2.管理人员：1〕整天在忙，自己也不知在忙些啥2〕常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又无事可做3〕常常因为他人〔同事，上司，下属，客户，供给商等〕的原因而耽误工作进度4〕老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻〞，可我只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西瓜〞“芝麻〞的问题5〕越忙越乱，越乱那么越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而上升6〕自己“日理万机〞，可下属却并不领情，甚至还有抱怨7〕下属不肯动脑，但凡碰到"麻烦"，就推给你在您的组织中是否常常见到以下现象3.

提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？

有效的授权：哪些工作应该授权？如何将授权变成提高工作绩效和鼓励部属的有效措施？

同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？为什么要变“帮助〞为“支持〞？困惑来自——4.

管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？

以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻重缓急；二八规那么与抓主要矛盾；

管理者的时间方案：如何防止被干扰，怎样变被动为主动？如何防止手忙脚乱，做到沉着不迫？困惑来自——5.管理能力从何而来？6.很多新上任干部有两叁年时间找不到科学的工作方法7.我们的管理出现了什么问题？8.方案完成不了业绩增长缓慢方向正确，道路曲折说的好，没有执行能力有许多明显能力障碍9.我们是怎么解决这些问题的？10.开会，专题研究惩罚，强调，出制度培训，学习更好的方法招聘更好的人11.为什么仍然无效？12.答案是管理技术而非管理模式或人员13.管理技术是：抽离出的方法具体实施的框架14.管理技术的构成根底教育以表单制度为根底的方法体系教练，人员进阶标准15.管理技术的范畴过程类：规划、授权、实施、检核、纠偏16.管理技术的范畴事务类：会议、文案、人事、组织变动17.管理技术的范畴团队建设类：评价、辅导、培训、教练18.管理技术带给我们什么？改善能力——零起步与巨大改善模仿能力——学习、转换人员成长管理能力——人力资源改善19.须具有强烈的企业认同感须具有强烈本钱观念须具有整体作战的团队意识具有现职专精的工作技术精通各种管理方法重视教育训练精于工作改善良好的工作关系具有修养的领导风格如何成为一个优秀的管理者20.第一组的问题怎样做出很冒险的决定如何改进产品或效劳的要素在共同解决问题时，如何与组员进行沟通怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有效遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的问题21.如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通如何从提出的棘手问题中获益怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰当时机怎样增强解决问题的信心

辨明影响团队业绩的核心因素第二组的问题22.如何更快捷有效地解决问题怎样透过解决问题的会议加强自己的创造能力如何与其他组员更有效地合作如何解决你工作范围内的问题如何处理主持解决问题的会议第三组的问题23.如何鼓励小组成员做出奉献怎样把小组的解决方法化为行动如何了解会议的内容及小组成员对内容的回应如何在自己的范畴内以小组形式解决问题怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法第四组的问题24.常用管理技术〔一〕PDCA循环〔二〕教育训练及工作指导技术〔三〕时间管理技术〔四〕沟通管理技术〔五〕目标管理技术〔六〕工程管理技术〔七〕绩效管理技术〔八〕人性管理技术25.〔九〕例外管理技术〔十〕授权管理技术〔十一〕重点管理技术〔十二〕目视管理技术〔十三〕问题分析技术〔十四〕鼓励管理技术〔十五〕本钱管理技术〔十六〕改善管理技术常用管理技术26.(一)PDCA循环Plan方案阶段Do实行阶段Check检讨阶段Action改革行动阶段27.循环图PAPDDCheck检讨阶段Do实行阶段Action改革行动阶段Plan方案阶段28.Plan方案阶段要认清目的，即方案工程、方案目标要充分掌握与方案有关的事项。现状分析以5W2H法从事思考。属于改善性方案、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间29.Do实行阶段将在工作进行中失败的局部或较为艰辛的局部记录下来，将其视作下次目标。30.Check检讨阶段也称“反省阶段〞更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。执行过程资料回馈检讨结果31.Action改革行动阶段检讨结果与原方案比较再利用鱼骨图分析修订下次方案管理PDCA循环是周而复始，永不停止。“学无止境〞，管理的工作也是无止境的32.〔二〕教育训练／工作教导技术作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术33.如何做好训练①训练方案②训练课程安排之原那么参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨③训练讲师本卷须知良好的学习气氛。确定学员了解的程度。提高学员注意力34.如何做工作教导工作教导法工作教导步骤口授演示试作追踪指导35.〔三〕时间管理是谁偷走了你的时间？对时间的认识时间本钱观念时间的感觉36.主管人员善用时间的要诀1、工作事先有方案及时作出年度、季度、月度、周度工作方案将方案形成文字，以便修缮、检核、改进2、养成记录的习惯3、善用别人的时间对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效4、开会应尽可能规划定期，减少临时会议37.〔四〕沟通管理如何做好沟通管理？1、对组织：组织架构合理化明确各部门和各岗位的工作职掌建立明确的标准、标准和工作方法2、对管理者管理人员应先塑造自己的管理威信尊重组织伦理〔各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重〕建设沟通管道〔组织渠道、跨组织渠道〕建立工作感情38.沟通要领能听话能赞美能变通能清楚能幽默39.〔五〕目标管理含义及特点目标管理的根本程序40.目标管理的含义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。41.目标管理的特点重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视成果42.目标管理的根本程序目标的设置实现目标过程的管理总结和评估一个完整的PDCA循环43.〔六〕工程管理1、工程管理的含义2、三个主要阶段3、实施企业工程管理七要素4、工程管理带给企业的竞争优势44.工程管理的含义：所谓工程管理，就是工程的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进行有效地管理。即从工程的投资决策开始到工程结束的全过程进行方案、组织、领导、协调、控制和评价，以实现工程的目标。“事事成为工程，人人都是工程经理〞45.三个主要阶段

创建计划跟踪和管理项目结束项目第一阶段第二阶段第三阶段46.实施企业工程管理七要素标准化的企业工作程序建立企业资源库以矩阵式为基础的组织结构有效合理的授权体系建立强有效的沟通平台企业资源库团队型的企业文化特质项目管理专业技术的应用项目管理七要素47.工程管理带给企业的竞争优势(1〕更加科学化、系统化的决策

(2〕对经营活动更加严格的监控

(3〕更柔性的组织结构

(4〕以目标为导向的决策方式

(5〕促进团队合作和人才培养

(6〕促进企业文化的建设48.〔七〕绩效管理绩效管理运用步骤：1、绩效诊断2、绩效方案3、绩效辅导4、绩效评价5、绩效面谈6、绩效结果运用49.〔八〕人性管理技术X理论(TheoryX)一般人有惰性、不喜欢工作一般人在工作上缺乏企图心，防止担负责任，喜欢被领导鼓励只有在平安与生理的水准上发生管理上必须用严格控制，并强迫达成目标50.Y理论(TheoryY)①人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样②人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成③对目标的承诺④一般人在接受适当的鼓舞鼓励下、不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任⑤人们的智慧潜能，仅是局部地发挥，并未充分利用〔八〕人性管理技术51.一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与熏陶才是致胜的关键。X理论与Y理论的应用

绩效好的与绩效差的工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、混日子过的52.〔九〕例外管理例外管理，又可叫“异常管理〞顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。例外管理的运行主管必须把“实行责任〞有方案、有准备地逐步释出，转为“督导责任〞的工作，然后使用“例外管理〞的技巧来配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升例外管理运行的要求组织里先要求建立—个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。53.

连续阶层一个月（未完成业绩目标）二个月（未完成业绩目标）三个月（未完成业绩目标）初阶管理者○○○中阶管理者/○○高阶管理者//○54.〔十〕授权管理授权的意义直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费授权后，主管须负最后责任55.授权原那么被授权者要能到达逐行授权工作的能力与品格授权必须明确职责范围及权限制订明确的作业标准，制约滥用权力的行为。设立绩效标准制订控制系统对授权者施予职前训练及协助授权后的沟通对有效授权和成功授权的奖励56.〔十一〕重点管理重点管理技术也称80／20原理，或叫柏拉图定律。ABC管理即为其应用。比方,库存-----A类：少数重要物料，占总金额很大，重点控制B、C类：占本钱较低，常用平安库存量方法管理57.①企业内的员工少数绩效很好的员工——特别关注，并控制人员流动的对象少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因——此少数人应较强工作教导，经常性控制少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因②产品品质少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种少数的不良因素，占了不良率中的大局部58.〔十二〕目视管理技术目视管理——“一看便知〞，化繁为简厂区内的通道线产品标签〔废品、返修品、合格品〕生产看板(品种、数量、进度、时限、操作者)图表〔看板会议〕……59.〔十三〕问题分析技术层别法〔缺勤人员按部门分别统计〕柱状图〔在上法根底上，依序排列，以柱状反映〕5W2H法鱼骨图法60.5W2H法抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。61.WHY为何①为何有必要?可省去吗?②为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗?③为何……?62.WHAT何事①做些什么?②要准备什么?③什么事可能成为障碍?63.WHERE何处①在何处进行最好?②配合的工作在何处最好?64.WHEN何时①何时开始?②何时要完成?65.WHO何人①由谁去做?一个人或一个团体？②由谁来配合?③由谁来督导、控制?66.HOW如何①如何做？②如何做准备工作?67.HOWMUCH本钱为何①需要的本钱如何?68.鱼骨图任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假设未能连铲除掉，还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能预防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。69.鱼骨图编制程序先确定要探讨的特性(成果)，再出左方画—条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E：材料(Material),机器(Machine)，人(Man)，方法(Method),环境〔Environment)找出大原因形成之小原因(较专业技术性)逐步过滤，圈出主要原因主要原因进行再分析依据找出的原因拟订改善方案，逐项进行、直至取得成果70.环境管理人员温度湿度薪资制度污染考核制度管理人员缺乏训练变换多士气不足生手多品质方法材料机器不良高维修多场所乱没有标准经常中断工具不良多开机率厂家多不足故障高生产效率低71.缺乏训练计划缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏教导人员缺乏训练72.〔十四〕鼓励管理鼓励因素企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一样。管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，来