绩效管理培训

绩效管理第一局部第三局部第二局部绩效管理概念及绩效循环流程绩效方案与绩效辅导绩效评估与绩效反响目录第四局部绩效结果应用绩效管理概念与绩效循环流程第一局部4深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么什？经理的困惑5不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么做的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平员工的困惑为什么会出现这种现象呢1、岗位职责目标不明确

2、不知道怎样做才对

3、做了不知道有怎样的回报怎样才能明确目标呢？1、明确岗位责任目标2、引入绩效管理

什么是绩效管理绩效管理是一个持续的沟通过程。1、首先明确公司要做什么〔公司战略、年度经营方案和管理改进目标，将年度方案分解为季度月度方案，落实到部门、岗位〕。2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准〔绩效方案〕。3、在实施绩效方案的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导〔绩效辅导〕。4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价〔绩效考核〕。5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进方法〔绩效反响〕。6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩〔考核结果运用〕。个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换〔过程〕产出什么是绩效管理HR和直线经理在绩效管理中的职责直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：制定绩效方案。与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况，收集考核数据信息；绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效方案，对被考核者逐项评分并填写综合评价；绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进方案。起草、修改公司绩效管理制度；各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；收集公司内部对绩效管理工作的反响意见，并加以分类、汇总、分析；组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；受理各级人员提出的绩效申诉；对考核过程中不标准行为进行催促、指导与纠正；依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。HR经理直线经理绩效管理：绩效管理是一个循环的过程，不仅强调强绩效结果，更是通过设立绩效目标，在实现目标的过程中进行工作辅导，在一定的时期内做绩效的考评，将考评结果与员工进行考核反响，并形成新的绩效目标的一个循环的管理过程。绩效考核：绩效考核是绩效管理中的一个组成局部。绩效考核绩：职能、标准、业绩、目标、职责〔定制目标〕效：行为态度、品德、责任心〔实施目标过程的态度〕考：考察、考校、考究〔过程〕核：核对、评定、审核〔结果〕绩效考核是对个人〔部门〕年初制定的目标的完成情况，做事的态度的一种过程跟踪，校正，监督，同时对过程和事后的评估。绩效管理与绩效考核为什么绩效考核对员工的业绩进行评价，以助于改进工作；找准自身的岗位职责，人尽其才；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的时机，以促进相互理解与信任，关注下属的开展；有助于管理者进行系统性的思考〔如工作职责、工作目标、如何评价、如何鼓励、员工开展等问题〕；考核让大家都能“动起来〞，变得“卓有成效〞。最终“提高工作效率〞绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么进行绩效管理？绩效管理的目的是让企业既“做正确的事〞，还要“正确做事〞，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效鼓励等手段，提高管理者和员工工作能力，推动企业整体绩效的迅速提高。绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度〞，绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度〞转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。绩效管理的目的和终级目标绩效管理的角色分工明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个员工都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效开展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人〞，拥有并产生绩效。绩效考核的流程绩效管理倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的辅导，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理自身的绩效评价成绩才可能好，否那么，经理只能和员工一起受罚。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1〕设定绩效目标；2〕绩效辅导；3〕记录绩效，建立员工业绩档案；4〕绩效考核；5〕绩效反响〔面谈〕；6〕绩效诊断和提高。绩效考核的重心★绩效评估★评估结果面谈〔绩效面谈〕★制定绩效改进方案★保密〔会谈内容只对本人、直接上司和人事公开〕★入司前要对该目标进行面谈，谈话内容是要对其工作职责做一阐述，对入司后的工作指标给与认可。★沟通列入绩效考核。很多人片面的认为一提绩效考核就是要扣分、扣罚工资。绩效考核的周期总经理的〔年度〕副总〔半年或者季度〕经理\助理〔季度〕员工〔月〕每月的工作方案合并〔本人，上司〕确认月底考核经理以上的列出季度或者半年工作目标方案绩效管理中业绩档案建立的重要性绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反响的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作气氛更紧张，使工作关系更加恶化。为了防止出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员〞，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。绩效循环流程：年度经营计划绩效计划绩效辅导（记录）绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升〔例〕绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升反馈辅导考核计划绩效管理计划反馈辅导考核计划绩效方案与辅导第二局部绩效方案的来源年度经营方案绩效方案绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反响公司战略考核结果运用绩效方案制订几个相关要素绩效指标〔业绩导向的KPI指标〕与绩效标准(要求到达的目标)权重〔在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比〕计分标准绩效考核周期考核者/被考核者〔考核主体/考核对象〕〔发约人/受约人〕数据来源概念区分——绩效指标与绩效标准绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估“什么〞的问题绩效指标绩效标准(目标)绩效标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样〞或完成“多少〞的问题案例讨论员工考核的管理又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请效劳经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。效劳经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪傲慢，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。效劳经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但假设谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，效劳经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。效劳经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！问题讨论：对于总经理和效劳经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。案例简析

组织层级目标图KPIKPIKPI+CPI

战略

公司目标

部门目标

岗位目标KPICPI影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标指影响公司根底管理的一些指标奉献、影响度目标图关键绩效指标〔KPI〕关键绩效指标〔KPI〕是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成局部。关键业绩指标特点1基于对公司战略的分解，并随战略的演化而被修正。2是能有效反映关键业绩驱动因素的变的衡量参数。3是对业绩结果中可影响局部的衡量。4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。5是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值1有力推动公司战略的执行。2为业绩管理及上下级的沟通奠定客观根底。3使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。4使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。5使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。关键业绩指标〔KPI〕关键业绩指标〔KPI〕KPI制定原那么(Specific)具体原那么(Measurable)可衡量原那么(Attainable)可达成原那么(Realistic)相关原那么(Timebound)时限原那么关键业绩指标〔KPI〕

KPI类型数字型

KPI时限型

KPI混合型

KPI工程型KPI关键业绩指标〔KPI〕

KPI的四个评价纬度数量Quantity时间Time质量Quality本钱Cost关键业绩指标〔KPI〕

KPI的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位工作重点

确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加企业价值〞表达业务单位的工作重点，如：“部门管理费用本钱〞包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。关键业绩指标〔KPI〕

KPI的设计来源公司战略及业务单元业务方案监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及方案密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标〔KPI〕

设计

KPI应注意的问题1防止自己考自己。2防止重复考核同一项工作。3同级岗位上必须保持一致性。4彻底贯彻战略、工作重点。KPI范例参考〔人〕人力资源部KPI范例A核心员工流失率B人均利润率C核心员工职业生涯规划完成率D培训课时完成数E员工满意度分值F重要岗位招聘试用通过率KPI范例参考〔人〕人力资源经理KPI范例BSC平衡计分卡A、财务层面：人力资源管理费用控制。B、客户层面：员工满意度、核心员工流失率。C、内部运营方面：人力资源制度修改与运行、本部门员工绩效考核、工作方案完成情况。D、学习与开展层面：培训方案完成率。故事：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？绩效目标要明确与员工进行沟通，共同制定，要让员工能够认同，并符合公司整体战略目标的需要。绩效指标要与绩效所要求达成的目标有正相关关系。以保证绩效指标到达要求，绩效目标所要求的结果就可以达成。故事简析绩效方案制订方式与程序回忆公司战略和经营方案、部门或者单位方案和目标；上一次绩效评价和绩效方案；确定本职位工作目标并具体化；制定衡量标准；讨论困难和需要的帮助；重要性级别和授权问题。程序自上而下自下而上协商式方式打靶的故事有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。猎人找到了“神枪手〞——一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘〞，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。〞猎人听完后，当时就晕倒在地。故事简析“指哪儿打哪儿〞和“打哪儿指哪儿〞，虽失之毫厘，却差以千里。在绩效管理中也常常会出现类似问题。绩效问责目标确定时，必须根据公司整体目标及被考核人岗位职责确定，而不能依据个人意愿和期望制定问责目标；对下属工作评价时，必须基于工作本身及员工表现客观评价，而不能凭主观臆断、先入为主地认为“他人很好，所以无论他做了什么都是对的〞。各级人员只有本着客观、公正的态度对待绩效管理各环节，才能防止走入“打哪儿指哪儿〞的误区。绩效辅导年度经营方案绩效方案绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反响公司战略考核结果运用绩效辅导阶段的主要工作之一——持续不断的沟通绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标方案之间出现的偏差及时进行纠正。了解自己工作缺乏之处，以便改进、提高及时了解公司的目标调整、工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标对员工的意义帮助下属提升能力传达公司政策、方案的变更情况全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正对主管的意义沟通方式绩效辅导阶段的主要工作之二——绩效信息的收集和分析提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作根底及时发现问题，提供解决方案〔财务部案例〕对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育信息收集与分析的目的目标和标准达成〔或未到达〕的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题〔或成绩〕原因有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字信息收集的内容信息收集的渠道和方法第三局部绩效考核与反响年度经营方案绩效方案绩效辅