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文档简介

做有效的管理者

一、管理者的本职，在于工作有效。对管理者的要求，首要的是做成正确的事情。

Tobeeffectiveisthejoboftheexecutive.Heisexpectedtogettherightthingsdone.1、一个人的有效性，与他的智力、想象力，或知识之间，几乎没有太大的关系。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。我们知道，一个人的才能，唯有透过艰苦的、有条理而系统的工作，才能所为有效。

2、管理者≠主管。

在一个现代的组织里，每一位知识工作者如果能够由于他的职位和知识，对这个组织负有贡献的责任，因而能实质地影响这个组织的经营及达成成果，就是一位管理者。

有许多主管人员，只不过是别人的“上司”而已，甚至于是许多人的上司。并不是管理者。

3、管理者的难题和他的症状。l

管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”；l

管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实因素，否则将被迫忙于日常事务；其特征是“来了什么做什么”；l

管理者本身处于一个“组织”之中，只有在别人能够利用管理者的贡献时，管理者才能有效；l

管理者常处于一个组织的“内部”。4、有效管理者的特征：做“正确的事情”的能力；能发挥有效性的共同习惯。 有效性的主要习惯是：l

知道他们的时间花在什么地方；l

重视对外的贡献；l

重视“长处”；l

集中精力于少数主要的领域；l

做有效的决策。二、

有系统的时间管理１、有些事情根本不必做，无效果；２、其他人可以代你做并且做得同样好的，不必做；３、不浪费别人的时间；４、将自己可控制的零碎的时间集中起来。无效时间管理的特点：1、未有远见产生的浪费，一再出现的危机；2

人员过多，处理人际关系上的时间过多；3、

组织不健全，会议过多；4、信息不灵。

三、我能贡献什么？重视贡献，是有效性的关键。勤奋≠成效。１、任何企业关心三方面绩效：直接成效；价值的实现；未来人力的发展。２、必须让别人明白你的工作及成果。３、管理者自身对有效性的承诺，重视成效。４、有效的人际关系：沟通、团队、发展、培养他人。５、有效的会议。四、

发挥人的长处。用人所长，而非让人投我所好。１、职位设计应是给常人的；职位要求严但涵盖要广；２、

视人能做什么；用人所长，容人所短。３、

考绩办法：列出职务的期待贡献，与实际的绩效记录相对照；问自己：他什么事情做得好？还有什么可能做得好？为充分发挥他的长处，他还有什么要学习的？如果自己有子女，想不想放在他手下工作？４、

铁的原则：经得起绩效考核的人，才能提拔；没有突出表现的，

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