管理学考研模拟题与答案

管理学考研模拟题与答案管理学研究生入学考试自命题科目模拟题（考生注意：全部答案必须写在答题纸上，否则后果自负！）考试科目名称：管理学考试科目代码：803一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1．机械式组织2．决策角色3．法约尔14项管理原则之“等级链与跳板”4．“经济人”假设二、简述题（共4题，每题10分，共40分）1.授权的原则与艺术2.简述矩阵型组织结构的形式及其优缺点。3.简述领导与管理的区别。4.简述控制的基本过程。三、论述题（共两题，每题25分，共50分)1．论述现代产品生命周期曲线的特点及其对企业新产品开发策略的启示。2.论述企业核心能力与成长战略。四、案例分析题（共1题，每题40分，共40分）中国乳业上演生死时速“昨天，是中国乳制品行业最为可耻的日子”2008年9月17日，蒙牛董事长牛根生在他的博客中这样写道。虽然其时更难堪的液态奶检测结果尚未公布。前一天，国家质检总局公布了紧急在全国开展的婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查结果：有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。除了“祸首”三鹿，伊利、蒙牛、雅士利等主要国产奶粉品牌皆在其中。后一天，国家质检总局又紧急组织开展了全国液态奶三聚氰胺专项检查，结果伊利、蒙牛、光明等“名牌”再登黑名单——事件已经由开始的三鹿危机，迅速演变成了整个中国乳业危机！比尔·盖茨曾经说过：微软距破产永远只有18个月！中国乳业的企业经营者们是否想过这样的问题。过去10年，世界乳业年增长1.5%，而中国乳业则保持20%左右的增速。一个行业的快速膨胀必然意味着弊病丛生。而伊利、蒙牛等自创业以来，更是以火箭速度著称。在选择了快速扩张的商业模式之后，他们是否对可能出现的问题有所防范？在快速发展的同时，是否也在尽全力夯实管理？蒙牛和伊利面临的，是一场生存还是死亡的重大考验。“奶粉门”事件对中国乳品业的打击是巨大的，更是对中国企业社会责任的一次空前考验：社会公众利益与社会责任必须摆在第一位置。思考题：1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。2．企业如何承担社会责任？模拟题答案一、名词解释(每小题5分，共20分)1．机械式组织答：机械式组织又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。该组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。2．决策角色答：亨利·明茨伯格的研究表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际角色、信息角色和决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者所扮演的四种决策角色为：①企业家；②冲突管理者；③资源分配者；④谈判者。3．法约尔14项管理原则之“等级链与跳板”答：等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通，但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的原则。4．“经济人”假设答：“经济人”假设又称X理论，这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，做出组织或管理者所要求的行为。二、简述题(每题10分，共40分)1.授权的原则与艺术答：（1）授权的原则：①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限是一些重要的权力或职权，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。②适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。④级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。（2）授权的艺术①肯接纳下属的意见管理者授权下属，实际上是给下属发挥个人才能的机会。下属的决策也许与管理者的想法不一致，但懂得授权的管理者不仅不会加以干涉，反而会采纳下属的意见。事实上，处理问题的方法远远不止一种，管理者所采用的方法不见得就是最好的方法。善于接受别人的意见，并鼓励别人按自己的方法去完成任务，是知道如何授权的管理者应该具备的素质。②肯放手让下属干管理者的主要任务应该是做出重要决策。为了有更多时间思考这些重要的决策，管理者应将一些次要的工作放手让下属去干。授予下属相应职权，并将工作和预期目标交代清楚后，就不应再加干预。属于下属职权和工作范围之内的事情，由下属自己作决定。③允许下属犯错误授权不仅是为了让管理者有更多时间处理重要的决策，同时也是为提高下属的工作能力和决策能力。因此，应该允许下属无心犯下的错误，不可一味地提防下属犯错误。下属犯了错误，应该耐心指出，查明原因，帮助其改进工作。对下属的错误横加指责，只会使下属变得圆滑，以后不再接受指派的仸务。④充分信任下属授权意味着上下级之间的信任，要授权，上级就必须信任他的下级，别无其他选择。不可否认，下属缺乏经验、工作能力低、责任心不强和依赖心理等也是造成授权不善的重要原因之一。这说明授权不善的原因并不是孤立的，而是一种具有系统性的现象。但是，授权不善的主要责任在管理者。2.简述矩阵型组织结构的形式及其优缺点。答：（1）矩阵型组织结构的形式

矩阵式组织又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（2）矩阵式组织方式的优点

①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

②具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主。

③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务。

④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

（3）矩阵式组织方式的缺点

①在资源管理方面比较复杂。

②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员不安心工作。

③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易混乱和冲突，容易造成管理秩序混乱，从而使组织工作效率低下。3.简述领导与管理的区别。答：领导是指运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含先行、沟通、指导、浇灌和奖惩等五个方面。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。领导与管理的区别包括以下几点：

（1）范围。从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

（2）作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指明方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。

（3）层次。领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

（4）功能。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

（5）基础。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。4.简述控制的基本过程答：控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标圆满实现的过程。任何控制的过程都包括三个基本环节：确立标准、衡量成效和纠正偏差。具体决策过程如下：（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，制定标准是进行控制的基础。确立标准通常包括以下步骤：①确定控制对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象。因此，在分析企业所需的结果时，确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量的描述。②选择控制的重点。在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。③制定标准的方法。控制对象不同，建立标准的方法也不一样。一般来说，企业可使用的建立标准的方法有三种：a．利用统计方法确定预期结果；b．根据经验和判断估计预期结果；c．在客观的定量分析的基础上建立工程标准。（2）衡量工作成效。最满意的控制是在偏差产生后能迅速采取必要的纠偏行动，这要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下问题：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预定标准为依据的，但利用预定标准检查各部门在各阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。②确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。③建立信息反馈系统。有效的信息反馈网络，可使反映实际情况的信息适时传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。（3）纠正偏差。利用科学方法，依据客观标准，对工作绩效进行衡量，可发现计划执行中出现的偏差。分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。纠偏措施包括以下步骤：①找出偏差产生的主要原因。在采取任何纠正措施前，首先对反映偏差的信息进行评估和分析，具体包括：a．判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁；b．探寻导致偏差产生的主要原因。透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。②确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能不仅是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量的标准。此时，首先要改变的是衡量这些工作的标准或指导这些工作的计划。③选择恰当的纠偏措施。针对产生偏差的主要原因，制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。该阶段要注意以下问题：a．使纠偏方案双重优化；b．充分考虑原先计划实施的影响；c．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。四、案例分析题（共1题，每题40分，共40分）1．论述现代产品生命命周期曲线的特点及其对企业新产品开发策略的启示。答：（1）产品生命周期曲线的特点由产品生命周期的各个阶段联成的一条曲线称为产品生命周期曲线。产品生命周期曲线的特点是：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。（2）现代产品生命周期曲线对企业新产品开发策略的启示①任何一个产品生命周期都是不相关的需求生命周期和技术生命周期相联系的产品，生命周期由需求不技术的生命周期决定。企业产品开发，要从需求出发，任何产品都只是作为满足特定需要或解决问题的特定方式而存在同时必须跟踪最新的科学技术开发产品，设法运用科技创新延长产品生命周期。②根据产品的不同生命周期阶段，采取不同的产品开发策略。一般地说，当产品的生命周期处不成熟期时，企业就应该注意改造和革新这种产品，以吸引更多的新顾客。与此同时，还必须着手研究开发更新的产品。当产品的衰退期来临之后，要及时调整产品系列，淘汰已不适应市场需要的产品，及时推出另一种新产品，从而又开始它的新的市场生命周期。③产品的生命周期是客观存在的，周期的阶段性特点具有规律性。企业必须对其进行细致的分析研究，对产品的生命周期的状态做出切乎实际的判断，从而采取相应的营销策略。企业为了能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须适应市场需求的变化，不断开发出符合市场需要的新产品，以避免陷入产品滞销、企业亏损的局面。在当代科学技术水平迅速发展、消费需求变化加快、市场竞争激烈的情况下，企业得以生存和成长的关键就在于不断创新新产品和改进旧产品。创新可以说是使企业永葆青春的唯一途径。④企业在从事开发活动应该注意开发的时效性，即研究能迅速出成果的项目。因为完全有可能研发的某一种产品还没有面世而这种技术在市场已经过时了。此外，企业还应该研发有重大技术意义的项目。2.论述企业核心能力与成长战略。答：核心能力最初由美国学者哈梅尔和普拉哈拉德提出，是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术的能力。核心能力是指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。（1）企业的核心能力必须通过三项检验

①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独有的，即使不是独有的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。

③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

（2）核心能力企业内扩张

①一体化战略

a．前向一体化战略。企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b．后向一体化战略。企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c．横向一体化战略。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

②多元化战略

a．同心多元化战略。企业增加新的、但与原有业务相关的产品或服务。

b．横向多元化战略。企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。

c．混合多元化战略。企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务。

③加强型战略

a．市场渗透战略。企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。

b．市场开发战略。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

c．产品开发战略。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

（3）核心能力企业外扩张

①战略联盟。企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

②虚拟运作。企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。

③出售核心产品。企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。

（4）防御性战略

在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。

①收缩战略。通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。

②剥离战略。企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。③清算战略。企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。四、案例分析题（共1题，每题40分，共40分）1请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。

答：企业社会责任是指企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，是企业处于义务的自愿行为。案例中，“三聚氰胺”事件中的企业不仅没有履行社会责任，反而把企业看作是简单的“经济动物”，片面追求利润最大化，危害了社会秩序。这种不道德的企业行为，必然会受到法律的严惩。

（1）企业社会责任的体现

企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都

应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面：

①办好企业，把企业做强、做大、做久，努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。

②企业一切经营管理行为应符合道德规范。企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型案例。

③社区福利投资。对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。

④社会慈善事业。对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比做秀，应当实事求是，量力而行。

⑤自觉保护自然环境。企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。（2）企业社会责任的重要性

企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。具体内容如下：

①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”，包括吸引、留住、激励员工；通过降低能耗和其他投入而降低成本；通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新。同时社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系。最后，社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。

②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。

③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得社会能更好地追求可持续发展的目标。首先，通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献；其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉；再次，企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力改变和