【某智能便利店供应链管理问题及对策15000字（论文）】

I智能便利店BLF供应链管理问题及对策研究一、前言研究背景近年来，我国零售业发展地很迅速，且随着科技的发展，移动支付方式也相当丰富多样，进而催生了网络零售服务，为零售业的发展注入了新的血液与活力。在此过程中，一种新的经营模式——无人便利店应运而生。然而，从目前的发展形势来看，无人便利店的发展似乎并没有达到一帆风顺，在供应链管理上，无人便利店业存在对上下游控制不足，配送服务具有一定的区域局限性，客户关系管理效率下降等问题。它的发展现状是如何，发展前景又是否广阔，还需要进一步的探讨和解析。科技在近些年来不断持续地进步，零售模式也步入了一个全新的阶段，在此同时企业也在不断寻找着新的零售方式，在此背景下诞生出了无人便利店，这意味着基于互联网的公司使用大量数据、人工智能和其他先进的技术工具来改善产品的生产、销售，再通过新型零售方式重组企业和生态系统，充分整合了在线服务、线下体验和现代物流。零售业的两端分别与生产和消费相连，最终向顾客提供产品或服务。。因此，本文就将以现今阶段中比较热门的无人零售便利店BLF为案例，探讨一下无人零售便利店现阶段的发展状况。研究目的近年来，许多具有互联网背景的公司设计了便利店行业，并建立了许多创新的便利店品牌。这类公司通常有大量风险资本参与投资，资金充裕，技术力量雄厚，是传统便利店所不具备的。在早期阶段，这类公司通常会在数据算法和营销方面投入大量精力。他们通常经营马匹和围栏，并用大量资本换取市场份额。然而，在供应商管理方面的投入严重不足，导致供应商管控能力薄弱，采购管理不够有序。因此，他们需要进一步提高自己的供应商管理能力，才能节约成本，确保未来的利润。对于商品流通企业来说，供应链是企业的核心竞争力，企业之间竞争的实质是供应链中的竞争。本文以BLF公司为例，提出了一套供应商管理优化策略，以帮助类似公司解决供应商管理过程中出现的问题。研究意义供应商位于供应链的上游，是企业供应链的重要组成部分，也是当前供应链研究的重点领域。通过改善供应商管理，企业正在帮助提高企业供应链管理水平。通过双方的有效沟通和互动，供应商也可以与企业共同发展，共同进步，相互补充。因此，供应商管理对企业具有重要的意义。研究内容本文以创新型便利店品牌BLF为研究对象。通过实地调研，发现供应商管理中存在一些问题。基于供应商管理的相关理论，结合便利店的实际情况，提出了创新型便利店供应商管理的优化策略。相关概念及理论基础智能便利店的理论基础智能便利店的概念无人便利店又称为无人值守便利店，又或者可以更广泛地称之为无人超市。从字面上就可以看出，“无人超市”指的是超市内既没有售货员、理货员，也没有收银员的，在里面进行的交易、付款与物品的配送等所有的活动都是可以依靠智能技术来完成的。无人超市也被有些人描述为“利用电脑感知人与货架之间的距离、人的移动和货物的移动，判定哪些客人拿走了哪些物品，并且在最后顾客离开超市时进行自动结账”。综上所述，目前学术界对无人便利店的定义主要关注是否有人参与便利店的销售，但缺乏对无人便利店与技术手段相结合的准确描述。[5]智能便利店的特点智能便利店是一种线下零售模式，在固定地点销售日常必需品。因此，智能操作便利店的房间大小和业务规模与传统便利店高度一致。然而智能便利店不像传统便利店那样使用人工服务，而是广泛利用商品识别技术和自动计费技术，为客户自己完成整个交易过程创造条件。此外，智能操作便利店的后台管理系统会自动记录交易数据。以下是智能便利店的三个特点：（1）将各种科学技术手段有机结合在与过往的零售方式相比较中，无人零售创造了一种生产成本快速交换的新商业模式。各种科学技术手段在近些年的不断提升并有机结合，也间接使零售支付方式朝着更快速、更简易的方向迈进。从人工现金支付到自助扫码支付再到现今行业最尖端的RFID技术，可以有效地提升效率，并在石墨烯天线的普遍运用地情况下，制作芯片的成本下降，达到可以完全控制边际成本。（2）拥有纯视觉的经营模式首先经过摄像头的全覆盖和互联网的联接，再通过识别出顾客在货架上作出的动作与变化，为顾客进行虚拟购物车总结，美国的AmazonGo则很好地利用了这一种模式，他们大部分应用了此技术，这使得他们能够更好地提供给客户一个真切实在的账单，从而也提高了顾客对企业的满意度。（3）拥有计算机视觉识别的人工智能计算机视觉识别的人工智能其技术特点主要是依赖计算机视觉、深度学习算法和传感器融合，再通过图像分析自主感知系统、跟踪系统等技术实现最佳购物体验。简单地说，就是通过感知人与货架的相对位置，以及货架上货物的移动，计算出是谁拿了哪些货物。以二维码为核心技术的无人便利店也同样早早面世，而且与RFID技术相对比，使用二维码技术完成识别货物的成本也相对较低。[6]智能便利店的发展趋势数字个性化人工智能、大数据、云计算等技术不断推陈出新，店铺的数字化也大大提升了店员的主观能动性，且提高店铺管理效率和对顾客的服务质量，有效降低店铺运营成本，提高顾客的消费粘性和回购率。与此同时，人们从优质消费向个性化消费升级，消费者对个性化产品的偏好差异性也越来越明显，品牌商或零售商需要用一种更灵活、更可靠的方式来洞察消费者，店铺数字化可以让零售商或品牌商深入了解到真实的顾客属性以及顾客行为，洞悉消费者需求的变化趋势，提供更优质的产品与服务，实现更精确的营销。跨界场景化与传统零售商店不同，“智能商店”不再仅仅是销售商品本身，而是转变为销售商品的主题，再结合现代生活方式，利用其独特的经营理念和场景化服务，使客流量得到翻倍的提升。跨境场景化的新型零售体验能够很好地吸引消费者，更能得到消费者的青睐，其实现要求城市或地区具有经济繁荣、技术进步、文化多样性、服务完善、设施齐全等特点，为新零售的跨界场景化业务研究提供必要条件。随着全球化和数字化的发展，在未来老字号和国际品牌将被赋予时尚、科技或传统、文化的交叉元素和符号，并通过场景化呈现。消费体验化零售业的发展将是一个不断接近和联系用户的过程，零售业将回归零售的本质，即更有效地为消费者服务。以消费体验为核心，充分发挥新技术的优势，开辟出全新的消费体验，追求用户生命周期价值的最大化将是未来的发展方向。消费者将享受到更好的消费体验过程，不管是线下的或者是线上的，智慧门店将合理利用各式各样的智能终端，它将消费从以结果为导向的需求转变为以过程为导向的需求，并通过智能终端将商品和服务信息传递给消费者，从而提升消费者的购物乐趣、并提高品牌的价值以及顾客粘性。服务社区化在数字经济时代，作为人们的基本生活场所的社区将成为零售布局的战略性消费市场。“智能商店”在社区的落户，即将拉开了新零售占领社区市场的帷幕，在数字化的背景下，消费跨越了时间和空间，整个消费过程都是借助物联网和智能物流来完成的。在未来，社区将会是人们最主要集中的生活空间，社区智能零售门店将满足社区居民最基本的日常生活需求，而拥有着智慧化终端设备设施，全天24小时自助式服务以及由此带来的最新科技、全时服务、全域消费等体验也将会是现代社区居民对“智能商店”的需求，也将会是无人便利店未来发展的主要发展趋势。[9]供应链管理的理论基础1.供应链管理的概念由生产商、供应商、仓库、配送中心和分销商等组成的物流网络被称之为供应链。所有与采购、外包和转化相关的规划与管理活动，以及所有的物流管理活动都属于供应链管理的一部分。更重要的是，它还包括了与供应商、中间商、第三方服务提供商和客户相关渠道合作伙伴的协调与合作，并将供应链管理转化为有机、高效的商业模式。2.供应链管理的核心思想供应链管理是企业物流发展的最高级形式。供应链管理是非常复杂和动态的，但也有不少企业能够在供应链管理实践中积累出丰厚的经验，还取得了不错的成果。从本质上来看，供应链管理是渗入到每一个供应链的增值环节，并提供客户所需的产品可以在合适的时间内，按照准确的数量、合格的质量以及合适的状态送达到切确的地点，即“6R”，并且使之总成本最小化。[8]供应链管理的实现就是优化供应链中供应商、制造商、分销商、零售商等节点企业的连接，使生产材料以最快的速度，再通过生产和分销环节转化为增值产品，使之能够满足消费者的最终消费需求。以顾客为中心突出企业的核心竞争力合作共赢理念信息技术流程的优化智能便利店BLF供应链管理的发展状况智能便利店国内外发展状况国内便利店发展状况（1）供应链的转型，国内自动售货机的兴起自动售货机的种类有很多种，普通自动售货机更多的时候只是被作为销售的一种补充形式，但只能视为一种销售终端。比如天使之橙可以延伸到上游的机械制造和原材料供应，下游直接关联至消费者，它使得依赖于互联网和移动支付的新兴技术智能货柜有成为一种新兴零售模式的可能性，产业链比传统的销售模式更为方便快捷，不仅降低了成本和损失，还提高了利润。（2）极具科技感，新颖时尚比如中国新兴的无人超市缤果盒子，其外观精美，内部设计干净整洁，操作更是方便快捷。缤果盒子是全球第一家可以实现规模化复制的自助式二十四小时智能便利店，它的渠道价值的变现能力使其成为一种可快速增长的业态新驱。国外便利店发展状况日本的自动售卖机种类丰富多样，可有效地替代人力日本的自动售货机发展迅速，应用范围也很广泛，与日本人的生活息息相关，书本、报纸、杂志、雨伞、漫画、名片等多达上千种商品。日本的自动售货机更像是一种迷你便利店，大力推动发展可能会取代人力。欧美自动售货机是线下零售网点的重要补充由于线下零售店在美国比较分散，自动售货机更多是作为一种互补的形式，发展状况也比较成熟。其中，咖啡饮品占热饮的一半，市场分布比较广泛，并且不局限于大城市，在人们居住的地方随处可见，很好地满足了人们过上便利的生活方式。亚马逊无人智能商店:技术深度的融合，更能体现商业人文AmazonGo——这种即拿即走的快速结账体验依赖于传感器识别技术和人工智能的深度学习算法。消费者的行为会在商店中以多种形式进行处理和分析，从而决定消费者最终的购买结果。深度技术的研发很好地突破了传统壁垒，融合基于深度学习的卷积神经网络，使得整个门店可以人工智能一体化。[10]BLF的基本概况BLF是一家科技创新零售企业，其以新型便利店为主体，公司的运营以科技为核心驱动，BLF提供安心、健康、优质的产品和满意、高效、便利的服务给中国的广大消费者。BLF贸易有限公司成立于2016年12月21日，在此之后的两个多月之内，BLF在北京中关村开设了自己的第一家无人零售便利店。截至目前，近100家门店正在筹建中，并且已经有21家已投入运营，24小时运营。BLF拥有先进的核心技术团队，以新一代信息技术为支撑，尽力于打造出新型便利店中的民族品牌，在2017年2月14日，首批五家店在北京同时开业之后，BLF已经在北京、天津、上海、南京、苏州、杭州、无锡等20个城市生活圈提供了便利的服务。BLF认为，不管是技术还是零售业态进行了如何的变化，零售企业的最主要价值所在始终是顾客的满意度。用最尖端的技术创新零售，解决各种消费上存在的问题与缺陷，让更多的消费者体验到消费过程时的快乐，一直是BLF努力发展的方向。[5]BLF的供应链BLF的供应商情况由于BLF成立时间短，没有形成系统的管理体系，因此从管理层的角度来看，BLF供应商管理是短视的，过于注重财务指标。由于缺乏系统全面的供应商管理体系，缺乏战略思维，采购过程只关注采购价格，忽视了总成本。该公司无法从战略的角度进行采购和供应商管理，导致BLF与供应商在维护供应商关系方面的合作程度较低。两者之间的联系主要体现在订购、加快交货和财务处理等业务层面。这些主要是短期交易，很少有长期合作的供应商。在该公司3100多家供应商中，只有590家供应商在2021年3月至2021年6月的三个月内进行了采购交易。2021年上半年，只有230家供应商每月采购一次以上，占供应商总数的7%。在供应商分类方面，由于目前的分类方法是从供应商所代表的品牌和代理商的市场地位的角度出发，但如果从投资时间和精力的角度来看，BLF的分类方法不合理，最后，采购部门的精力有限，应该将资源投资于需要更多关注的供应商。BLF成立仅两年，就在中国建立了1000多家门店，发展势头迅猛，采购业务增长迅速。BLF供应商的数量在未来将继续快速增长。在众多供应商中，如何促进双方的合作，如何促进公司在节能供应链中的发展，提高公司在新兴零售和便利店行业的竞争力，BLF必须进一步研究供应商关系的维护。如今，包括7-11在内的许多贸易巨头正在一个接一个地改变。过去几十年的管理经验可能并不完全适用于当前的新贸易时代。在当今消费升值和零售业转型的背景下，每个人都在尝试并敢于积极尝试并犯错误。随着公司的发展壮大，标杆管理越来越不适应公司的发展，为了方便客户，需要进行创新。BLF作为一家新思维、新技术驱动的零售企业，应该采用新的管理方法。因此，BLF必须在供应商管理中引入新理念，结合公司的现状、特点和发展战略，与时俱进。供货模式供应链正在转变为网络结构。传统零售业的供应链是线性结构，传递方式只能是线性结构。信息流动非常缓慢，效率很低。近年来出现了许多新的零售模式。以无人零售为代表的新型零售业逐步形成了网络化供应链结构，信息沟通迅速，很好地体现了信息的对称性。所有参与供应链的公司都可以实现利益最大化。调解。传统的零售供应链主要是一个从上游制造商到下游消费者的过程。这里有很多联系，不仅包括公司，还包括各种中介机构，如批发商、经销商和零售商，他们消耗大量资金。基于B2C的无人零售方式还可以优化供应链的中介机构，通过网络等渠道更顺畅地接收信息，减少不必要的成本投资，取得满意的效果。全场。由于传统的零售模式，零售店只有一个场景可供选择，很容易受到店铺、区域等条件的限制，这非常不舒服。然而，在无人零售模式下，消费场景无处不在，可以实现数字化和虚拟化，最大限度地实现传统的时空统一，让消费者不再受不同条件的限制，方便顾客。图2-1BLF的供应模式图配货方式物流是便利店的生命线，尤其是对于BLF等便利店品牌而言，它们提供新鲜食品，每天有无数卡车在新鲜食品工厂和商店之间来回行驶。供应链是连接便利店前端和后端的一个非常重要的环节，也是连接许多商店的一个环节。BLF配货主要有以下三个特点：第一，BLF独立开发了一套交通监控系统。卡车冷冻柜上的温度计每五分钟将数据上传至信息平台，以防止温度异常，并提醒司机设置温度；车辆上的振动检测器随时监控，以防止因车辆碰撞或重载和卸载而导致食物泄漏。当食品到达商店时，卖方将在提货前在现场测量温度并记录，如有异常，卖方将拒绝接收货物。BLF还充分利用数字化优势实现供应链信息化，具有库存管理、自动订货、销售预测等智能化功能。智能供应链减少了对劳动力的依赖，这也是对便利性的持续提供，即减少了人为因素在供应链管理中的作用，并将其交给数字智能系统进行决策，提高传统便利店无法比拟的供应链的效率和能力，传统便利店依赖店长订购和选择商品。第二，BLF从基地到装货的配送和B2C外卖配送。可在三公里半径内免收配送费，30分钟内送货上门，HEMA智能订单记录系统根据货物订单的新鲜度和删除情况，依靠先进的技术，将大量在线订单进行集成和集中，合理发送分销商和配送时间，最大限度地提高物流效率，降低物流成本。第三，BLF只有上架超过九个月的商品才能自动订购。这样商店经理在大部分时间里仍然需要做出决定。便利店中大量商品的保质期很短。考虑到天气变化、不同时间和其他因素导致的短期销售变化，这些商品只能依靠门店经理来确定购买量，这对门店经理的能力和教育提出了很高的要求。智能便利店BLF供应链管理存在的问题分析在现阶段看来，BLF的无人零售便利店发展前景良好，但目前智能便利店运营时间也就短短几年，还存在着很多问题，仍旧处在不断探索的阶段中。问题主要有以下几个方面：企业规模化发展、供应链的协同效应、区域的发展不均衡等，比较突出的问题是，因为无人便利店需要补货的频率较高，所以对供应链的需求也非常高。市场大但规模化进展慢就目前而言，零售行业市场足够大并且区域分散。但是智能便利店BLF现在仅仅开了100家店左右，并且真正投入运营的只有20家左右，由于前期成本投入较大，导致现在公司只能是以发展重点区域为主，丧失了很多机会，难以形成规模化经济，造成这种问题的主要原因便是以下两点：供应商开发环节缺少知名供应商，开发进度慢目前，该公司有3100多家供应商。在所有供应商中，知名品牌供应商和综合供应商占供应商总数的15%，其余为中小型供应商。中小型供应商太多，知名品牌供应商太少，与BLF公司目前规模和实力较弱有一定关系。目前，零售业原材料开发的主流方式是建立自己的品牌。目前，BLF已经开始发展自己的品牌，并创建了自己的品牌“蜜蜂质量选择”。但由于缺乏开发类别，只有酸奶、纸巾、果汁等类别，总销量不高。零售商发展自有品牌是提高与供应商的竞争力和提高买方购买力的有效手段。BLF公司在这方面还有很多工作要做。此外，还有其他原材料开发方式，例如特定于客户的原材料和不同的行业组合，由于公司成立时间短，这些方式没有得到显著实施。这些问题背后的深层次原因是BLF公司采购谈判过程中买方的权力不强。我们应该专注于选择一些能够增强买方能力和改进交付方式的方式，以促进供应商发展。投入资金不足由于没有形成系统的管理体系，因此从管理层的角度来看，BLF供应商管理是短视的，过于注重财务指标。由于缺乏系统全面的供应商管理体系，缺乏战略思维，采购过程只关注采购价格，忽视了总成本。该公司无法从战略的角度进行采购和供应商管理，导致BLF与供应商在维护供应商关系方面的合作程度较低。两者之间的联系主要体现在订购、加快交货和财务处理等业务层面。这些主要是短期交易，很少有长期合作的供应商。供应商管理未成体系BLF与贸易巨头完善的供应商选择和评估体系相比，公司的供应商评估管理不足，评估指标分散，受主观因素影响较大；没有跨部门的评估团队，主要由负责货物类别的采购经理指定；评估过程没有标准化，选择和评估的标准也没有制定。导致这种情况出现的原因是以下两点：供应商选择缺乏考核作为一家新技术驱动的零售公司，BLF拥有先进的算法和大数据分析能力，并且不缺乏数据分析和数据建模能力。然而，该公司目前缺乏系统的供应商评估体系。此外，在当前学术研究领域，供应商评级指标体系的理论研究已经相当丰富，但结合行业和企业的实际应用，在当前的理论研究中，许多供应商评价模型都是根据线性规划方法设计的，如层次分析法、人工神经网络法和数据包络分析法。这些评估模型更加理想化。在实际应用中，它们缺乏必要的应用基础和实施，受零售企业的影响和偏好较小。评估模型没有考虑到必要的指标。在实践中，企业往往会设定一定的门槛和必要的指标，如检验报告、生产许可证和进口管制检疫证书。未提供此信息的供应商将被直接淘汰，无法进入下一轮评估。在目前的理论研究中，模型的构建没有考虑这些必要的指标。在总结数据之后，我们经常会丢失除数字以外的许多重要信息。例如，有两个供应商，一个得分为3.2，另一个得分为3.3。他们的得分很接近，这似乎让人们觉得两者之间没有什么区别。事实上，有两个非常不同的供应商：一个是有很强的模型实力，但难以沟通的供应商；二是服务态度好、沟通速度快、规模和实力一般的供应商。因此，我们不能完全依靠分数，而只是一个重要的参考。我们需要结合感知知识、经验和行业声誉，全面评估该供应商的利弊。由于缺乏可靠的供应商选择和评估体系，公司在发展战略供应商伙伴关系、与不同级别供应商的多层次合作、战略采购等公司方面造成了重大障碍，这必须基于供应商评估体系。因此，有必要建立一个完善而坚实的供应商选择体系。供应商关系管理不到位在供应商管理方面，由于目前的管理方法是从供应商所代表的品牌和代理商的市场地位的角度出发，但如果从投资时间和精力的角度来看，BLF的管理方法不合理，最后，采购部门的精力有限，应该将资源投资于需要更多关注的供应商。BLF成立仅两年，就在中国建立了1000多家门店，发展势头迅猛，采购业务增长迅速。BLF供应商的数量在未来将继续快速增长。在众多供应商中，如何促进双方的合作，如何促进公司在节能供应链中的发展，提高公司在新兴零售和便利店行业的竞争力，BLF必须进一步研究供应商关系的维护。过去几十年的管理经验可能并不完全适用于当前的新贸易时代。在当今消费者改善和零售业转型的背景下近年来，我们都积极尝试，敢于犯错。我们没有经验可谈。随着公司的发展壮大，标杆管理越来越不适应公司的发展，为了方便客户，需要进行创新。BLF作为一家新思维、新技术驱动的零售企业，应该采用新的管理方法。因此，BLF需要在供应商管理中引入新理念，结合公司的现状、特点和发展战略，与时俱进。缺货频繁由于BLF成立时间短，没有形成系统的管理体系，因此从管理层的角度来看，BLF供应商管理是短视的，过于注重财务指标。由于缺乏系统全面的供应商管理体系，缺乏战略思维，采购过程只关注采购价格，忽视了总成本。该公司无法从战略的角度进行采购和供应商管理，导致便利蜂与供应商在维护供应商关系方面的合作程度较低。而导致这种结果出现的原因有如下两点：需求预测不准确BLF智能便利店需求预测不准确，缺乏个性和特色。他们没有意识到便利店应该提供的紧急、及时和季节性需求，也没有与便利店的明确边界。除了店面空间、密度、类型和营业时间的差异外，便利性的根本差异没有得到很好的强调，也没有为不同群体提供相应的便利服务，导致竞争优势的丧失。从产品类型来看，经营的产品类型缺乏特色。与传统便利店相比，智能便利店的商品种类较少，自助特色商品也较少。智能便利店提供的商品类型与传统便利店没有太大区别。从服务交付的角度来看，智能便利店24小时提供服务。但随着传统便利店运营时间的不断延长，智能便利店在服务时间上的优势难以体现；从商品价格来看，传统便利店一般都有产品推广和商品税减免活动，而智能便利店的推广和优惠活动相对较少，因此，智能便利店的原材料价格普遍高于传统便利店。目前，BLF仅在一级和二级城市运营，远未实现大公司。因此，其供应链效率相对较低，与供应商的议价能力不强。与此同时，与供应链下游的消费者缺乏沟通。由于缺乏数据来源，也难以分析和获取数据，也难以了解消费者的真实需求，所以协同效应非常差。在现阶段，由于BLF无法实现独立的规模经济，它们必须通过中介机构占领市场并抵消成本，导致供应链中的环节繁琐复杂，降低业务运营效率，增加供应链成本。中国零售业总体发展不平衡。在此背景下，北京、上海、广州等一线城市是中国大多数智能便利店的集中地，而其他地区的便利店发展相对落后；此外，便利店大多由私营公司投资，很少有外国投资者来投资，因此他们错过了巨大的市场潜力。因此，BLF的智能便利店大多位于一级城市或南部沿海城市，劳动力和租赁成本也会相对较高。上述问题的另一个原因是私人品牌的价格较低。私人品牌可以降低供应链中许多中间商的成本，而较低的价格可以创造更高的竞争力。同时，他们可以创造自己的品牌特色，增加消费者粘性，提高利润水平。物流配送能力不足在新零售的背景下，虽然便利店通过开放网上应用和购物公众号进行了转型升级，但商品物流配送和商品采购的整合程度还是不够的，大多数便利店仍延续着传统的粗犷式的管理。在现有的众多便利店品牌中，目前也只有盒马鲜生有着自己的一支物流配送队伍，利用外卖配送平台物流进行商品的配送是其他便利店线下物流配送最主要的依靠方式，因此自身很难保障物流配送的时间效力和配送质量，BLF也是有着相应的问题存在。优化智能便利店BLF供应链管理的策略与建议加快规模化发展加速开发知名供应商在供应商开发方面，具体的工作方式是交付多个产品，并直接与制造商开发。目标是与质量更高的供应商签约，实现更低的采购价格，缩短供应链的长度。一个产品的多个供应商：在零售行业，也称为一个产品的多个供应商，是指为同一产品选择多个供应商的方法。在实践中，公司将为具有采购降价区域的畅销产品提供不止一种产品。提供不止一种产品的过程如下：（1）筛选热销产品；（2）寻找合适的供应商；（3）获取每个供应商的报价；（4）比较报价，选择其中2-3家作为产品的目标供应商；（5）在某些情况下，通知其他目标供应商最低报价，以获得较低的产品采购报价。产品多重供应的核心要素是价格比较。对于零售企业来说，更低的购买价格意味着企业可以获得更高的利润。中小型零售商通常通过提供多种产品获得与大型零售商相同或相近的购买价格。在开发替代供应商时，当零售商收到的价格低于原始供应商时，他们通常会与原始供应商协商低价，迫使原始供应商给出更优惠的价格。实现行业最低价格和交付多种产品的重要性在于，中小型零售公司可以快速提高其采购谈判能力，从而获得我们的采购优势。此外，一个产品的多次供应还可以降低因单个供应商的产能不足或延迟交付而导致供应链中断的风险。制造商直接开发：制造商直接开发是指买方直接与制造商签订采购合同，以缩短分销水平，缩短供应链长度。目前，BLF的所有供应商中只有10%直接与制造商签订合同，尤其是与有很大增长空间的知名品牌供应商。鉴于BLF店大多位于办公楼、商业区和新开发社区，客户大多是员工和年轻人，我们应该优先与一些国内新产品和互联网品牌签订合同。基于北京和上海零售渠道的比较优势，我们将重点支持一些具有增长潜力的新品牌，重点支持员工和年轻人以及当地知名品牌。一方面，由于规模小、实力强，这些生产商很可能签订合同，努力争取优惠待遇；另一方面，该公司的消费群体和渠道适合此类品牌。通过双方的深入合作，我们可以在未来实现更大的企业利益，实现双赢。BLF公司采用制造商直接签约的优势如下：（1）缩短供应链长度，减少中间环节，降低企业采购管理成本；（2）公司自身的大数据、人工智能等先进计算机技术可以参与制造商的直接签名，买方的消费需求可以直接返回给制造商，加快信息反馈的及时性；（3）目前，公司业务发展迅速，应收账款增幅高于行业平均水平。对于制造商来说，提前签约可以从买家那里获得更多的利润转移和优惠条款。加大供应链融资为了方便起见，及时发展供应链金融业务可以实现企业、银行和供应商的双赢。具体可行性包括以下三个方面：公司的数据和技术支持。收集了大量关于供应商和消费者行为的数据，并伪造了大量数据，这些数据有助于确定合适的信贷用户、风险控制、信贷限额设置和信贷分析。促进BLF的数据沉淀和技术实力，为供应链金融业务的发展提供良好的基础。供应商需要融资。目前有3100家供应商和大量中小型供应商。与大型制造商相比，它们的现金流紧张，资本周转率缓慢。在与强势买家的谈判中，买家的计费时间通常为半年到一年。同时，考虑到银行自身的风险，它们不会向这些供应商提供太多金融支持，因此这些供应商对融资有着强烈的需求。在投资机构的支持下，BLF已进入B轮融资阶段，总投资2亿美元。目前，该公司的主要投资者是腾讯和高聚资本。这两家公司专注于互联网行业的投资领域，年投资高达100亿美元，并成立了数百家独角兽公司。有行业巨头作为确认书，可以在财务运营方面为公司提供指导，在资金、合规、流程、培训和人员方面提供支持，支持供应链业务的顺利发展。作为供应链中的核心公司，BLF是供应商和消费者之间的桥梁。是完成商品批发零售贸易的重要环节。便捷蜂的下游是大量的终端用户。购买商品后立即付款，没有赊销。BLF的上游是大量供应商，包括制造商、批发商和经销商。在与供应商签订采购合同时，公司根据供应商的规模、资质和信用度采用不同的计费周期，从一个月到半年不等。如果BLF的购买力更强，计费周期就越长。由于结算周期的存在，对供应商提出索赔的贸易商类型决定了上游公司有大量索赔，BLF也不例外。在债务融资中，应收账款被认为是偿还信贷的主要来源，信贷基础是借款人的商业贷款和买方的商业贷款的紧密结合。上游中小供应商可以将不可受理的债权作为融资对象转让给资金提供者，以获得信贷。为方便起见，及时执行供应链金融交易不仅有助于解决上游供应商的融资困难，提高供应链的稳定性，而且能为公司自身和金融机构带来直接和间接的利益。优势互补、协同发展建立供应商选择标准对于供应商选择的标准，无论是加工企业还是流通企业，其核心内容都是选择合适的指标体系。结合便利店行业的特点，指标的设计应遵循简单、科学、可比、可用、灵活和可用的原则。简洁、科学的原则：供应商标准指标应简短、科学。如果指标体系过多，数据收集和分析工作量大，选择指标容易重复，相互冲突，使选择人员难以选择，失去领导地位；如果指标过低，忽略了重要信息，则无法充分反映供应商的实际情况。尤其是对一些涉及食品安全和儿童产品的供应商而言。这些供应商必须特别选择安全性并严格控制。他们不能因为缺乏科学而忽视克制。可比性原则是指在比较不同地区的生产企业时，标准指标体系的口径和范围应具有可比性，标准、统计方法和统计口径应相同，这样就可以对公司进行横向比较。供应商选择是对提供相同或类似产品的供应商进行比较。当比较供应新鲜产品的供应商和供应家庭百货商店的供应商时，标准标准是不同的，可比性的重要性也不是很大。与可用性原则指标相对应的信息和数据是公司易于检索的信息和数据。信息和数据可通过第三方公司信用系统或主动数据收集系统收集。今天是物联网和大数据时代。灵活性和功能性原则在建立供应商选择的选择指标体系时，选择指标和选择权重的定义应灵活，而不是对所有类型的供应商采用相同的选择指标体系，应结合产品类别的特点确定。对于供应新鲜食品的供应商，其指标必须侧重于食品安全、资质认证和交付时间；对于提供日常需求的供应商，我们需要关注舒适度。选择供应商的供应商选择和选择步骤包括四个步骤：定义供应商选择和选择目标、定义供应商选择标准、选择和审查供应商以及建立供应商合作关系。只有经过整个供应商选择流程的供应商才能成为公司的合作伙伴。第一步是确定供应商选择和选择目标：在正式选择之前，首先明确公司的选择目标。如果追求的是效益最大化，则估价目标是购买价格、成本和折扣；如果追求的是原材料质量，那么标准的目标就是原材料质量、资质认证等。供应商选择的目标是结合公司的商业模式、业务和需求确定的。加强供应商关系管理（1）临时采购关系柔性物流合作是BLF自身物流配送体系与第三方物流的结合。BLF建立自己的物流系统，正常情况下完全由BLF自行配送。但是，如果需求量大，导致现有配送设备配送不足，或者自己的配送设备处于紧急状态，可以求助于其他物流供应商签订临时配送合同，以确保配送和配送的正常进行。如果BLF的物流系统在完成自己的销售工作后有闲置能力，它可以开发第三物流来帮助小企业配送商品。(2)合同关系标准产品的供应通常具有高度的同质性和强大的市场竞争，但由于公司采购量大，这对公司来说更为重要。对于此类供应商，BLF可以通过签订长期和大规模合同来确保供应稳定，并适度降低采购成本。在这方面，也可以采用一种产品的多种供应的采购策略。（3）战略关系战略关系不是短期的采购活动，而是一项持续的日常业务采购。BLF必须根据战略建立适当的管理机制、组织结构和采购流程，并持续改进供应商管理体系。采购部的工作重点也从简单的采购、合同签订、询价和报价等日常事务转移到维持零供应关系和寻找战略合作伙伴。根据传统的采购理论，许多企业的管理者将最优总成本误解为最低采购价格。战略采购管理理论认为，供应链的总成本最低，应从全面成本管理的角度考虑成本。在零售业中，它通常包括流通环节的成本，如原材料采购价格、物流和运输成本以及储存成本。BLF公司销售的产品为低值快速消费品、食品和新鲜食品，保质期短，产品损耗率高，储存成本高。因此，我们需要预测供应链的总成本，并评估整个采购过程的关键成本和相关的长期潜在成本及时供货运用CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）策略行动模式对零售商供应链库存控制有重要影响。由于需求的不确定性，促销活动增加了销售额，但这可能会导致零售商和供应商之间的信息沟通不畅，降低需求预测的准确性，从而导致库存过高或短缺等问题。零售企业需要在促销模式下制定合适的库存管理体系，以解决促销活动对企业的负面影响。CPFR可以协调供应商和零售商，从供应链的角度管理库存，实现企业之间的协作，提高预测的准确性，并帮助零售公司在促销导致需求变化时执行供应链库存控制。建立了基于CPFR的合作预测方法，并利用多元回归预测模型对促销活动中的商品需求进行了预测。充分考虑了促销计划与需求之间的因果关系，提高了预测的准确性。建立了一个考虑促销活动的协同补货模型，从供应链的角度和零售商仓库管理费用的表达式计算了促销周期内的最优订货量，在合作补货前后接收供应商和整个供应链。CPFR的实施取决于零售商和供应商之间的合作、信息、数据和相关资源的完整交换，根据建立的预测方法和补给模型，实施协同计划，并随后实施相应的计划。建立高效的供应链物流配送系统鉴于传统库存管理的不足和品类评级的局限性，实施CPFR合作库存管理，以有效帮助零售商，捕捉促销活动中市场需求和库存变化的实际情况，改进促销活动中的库存管理模式。特别是，CPFR库存管理系统包括三个阶段：协作计划、协作预测和协作补充。通过协调，零售商和供应商能够及时、准确、高效地接收市场需求变化、促销状态、供应链环境以及与决策相关的各种信息，提高促销后市场预测的准确性，提高供应链的运营效率，实现整个供应链的最大效益和效率。结论与展望结论本文基于无人零售行业的发展模式，以BLF为例分析了无人零售便利店的发展。首先，将无人零售业与传统零售业进行比较，分析出其优缺点，然后分析BLF的运营模式及其存在的问题，最后找出相应的解决对策。虽然无人零售业才刚刚步入发展，但我相信随着国