基于企业文化的普瑞公司绩效考核研究

基于企业文化的普瑞公司绩效考核研究摘要：受全球经济一体化的影响，绩效与文化的关联备受关注。一直以来，绩效管理作为企业经营中的管理工具，在企业发展过程中的战略实施和目标实现过程中发挥着重要作用。然而近几年，越来越多的企业在发展实践过程中感觉到，单独依靠传统的绩效管理系统调动员工积极性和提升企业人力资源管理及发展水平，已经越来越难以实现，更多的学者和企业管理者开始重视企业文化建设，提出在绩效管理中融入企业文化，使二者相互促进，相互融合，建设一种全新的高效的绩效管理系统。本文以普瑞公司为例，着重分析其基于企业文化的绩效考核现状和存在的问题，针对这些问题提出一些改善对策。关键词：企业文化；绩效管理；绩效考核；普瑞公司

目录前言 3一、企业文化和绩效考核相关概述 3（一）企业文化 3（二）绩效考核 4（三）绩效管理与企业文化融合理论基础 5二、基于企业文化的普瑞公司绩效考核现状分析 5（一）普瑞公司简介 5（二）普瑞公司绩效考核现状 6（三）基于绩效考核的普瑞公司绩效考核现状 7三、基于企业文化的普瑞公司绩效考核存在的问题分析 8（一）制度化建设的企业文化融合方面 9（二）绩效计划环节的企业文化融合方面 9（三）绩效辅导环节的企业文化融合方面 9（四）绩效考核环节的企业文化融合方面 9（五）绩效反馈环节的企业文化融合方面 10四、基于企业文化的普瑞公司绩效考核的改进对策 10（一）从制度建设层面促进绩效管理与企业文化融合 10（二）从绩效计划层面促进绩效管理与企业文化融合 12（三）从绩效辅导层面促进绩效管理与企业文化融合 12（四）从绩效考核层面促进绩效管理与企业文化融合 13（五）从绩效反馈层面促进绩效管理与企业文化融合 13结束语 14参考文献 16致谢 18前言企业的绩效管理不仅受到部门经理的重视，同样受到企业高层管理者的重视，甚至受到更大范围内的学者们的普遍关注。在管理过程中从绩效管理的各个环节着手，将企业文化与各个环节相关管理制度相结合有利于推进绩效管理。这一理念，最早体现在日本企业管理中，然后被美国学者关注，通过这些学者的实地研究和考察，认识到了即便相同的管理理论，如果缺少了企业文化的植入，也会出现不同的经营效果，产生不同的利润。因此，无论是哪家企业，都开始重视绩效管理系统的完善和企业文化的渗透。在我国，绩效管理系统形成较晚，还不够规范和完善，许多企业虽然形成了自己的企业文化，但还缺乏创新，相对独立存在于企业管理过程中。因此，尽管当前许多中国企业都开始重视绩效管理，并在实施过程中取得了较大的进展，但从目前多数企业绩效管理的状况来看仍然存在许多问题。导致这些问题的原因是多方面的，其中中国特定的文化环境是一个不可忽视的重要因素。在任何国家的历史发展过程中，都会形成自己独特的文化，同样，在任何国家的企业发展过程中，同样也会形成自身的文化，这种文化在不同企业中，侧重点有所不同，表现形式不同，转化形式不同，从而使员工对企业价值观的认同程度各异，由此也产生了很多问题。研究绩效管理与企业文化的融合，对企业高绩效管理必将产生深远的影响。在企业文化建设过程中，我们必须认识到企业核心人物对企业文化的影响，不同的企业核心人物的思想，会形成不同的企业文化内涵，这种企业管理者思想上的差异导致的企业文化形成不同的类型，而不同类型的企业文化势必对绩效管理产生不同的影响。因此，研究绩效管理与企业文化融合，更需要新型的企业文化建设与融入。可见，从岛文化视角对中国企业绩效管理系统进行研究，具有十分重要的现实意义和理论价值，确保绩效管理系统在中国企业的健康发展。一、企业文化和绩效考核相关概述（一）企业文化传统的企业文化是指在一定条件下，在企业发展过程中逐步形成的与价值观、信念、精神等相关的文化形象。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。无特殊说明本文涉及的企业文化涉及以下三个层次:一是走进企业即可以看得见的文化，即“外在文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。二是走进企业翻得着的文化，即“制度文化”。包括各项规章制度、领导体制和组织纪律等。三是走进企业感受到的文化，即“内在文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，这一文化，是企业文化的核心，被称为企业精神。本文涉及的企业文化除包含传统企业文化的基本内容外，更突出将企业文化渗透在制度建设与绩效管理各个环节中，主要包括以下五个方面:一是在企业文化建设过程中，敢于突破陈旧的或与管理实际脱节的文化理念和观点的束缚，使企业文化制度化，强化员工正确的积极向上的价值理念，促进企业绩效管理向伴有创新型经营管理模式转变。二是注重企业文化教育，通过对员工的定期培训，使他们敢于从思想上认识到企业文化对企业发展的重要作用。三是面对企业管理中各种矛盾和冲出，敢于提炼企业文化的精华，使其系统化，多管齐下，多方向、多措施、多渠道引导，不断渗透企业文化和价值理念，将全新的积极向上的价值观深入员工思想与管理实践，使企业文化不间断地贯彻到企业文化建设的方方面面，并形成强势氛围。四是在企业文化建设过程中引入新的奖惩机制，将企业价值观植入员工头脑，强化创新意识，促进绩效管理。五是将企业文化与实践相结合，用企业倡导的价值理念鼓舞员工在工作实践中不断吸取教训，总结经验，勇于创新，提高绩效。（二）绩效考核绩效是指一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。从企业管理学理论出发，分为员工绩效和组织绩效两个方面。无特别说明这里指员工绩效。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。这里的绩效管理对象是企业员工。绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。（三）绩效管理与企业文化融合理论基础绩效管理与企业文化融合理论基础是z理论。z理论是由日裔美国学者威廉.大内于20世纪80年代提出的一种新型管理理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。当时，他发现企业管理过程中，文化的特性在企业绩效方面起到重要的调节作用。Z理论认为企业管理中应强调企业文化的特性。根据这种理论，企业开始注重文化建设，并强调企业文化在制度化、系统化方面的创新，尤其是强调企业文化向绩效管理的各个环节的渗透作用。企业文化主要体现在企业的经营管理和企业的发展建设过程中。绩效管理发展的最高层次是演变成一种绩效文化，将企业文化融入到企业绩效管理中，形成更深层次的企业核心价值理念，使企业的员工形成共同的价值观，明确企业倡导什么，反对什么，奖励什么，惩罚什么，从而使其个人目标与企业目标在这一价值理念的影响下形成一致目标，最终形成绩效管理与企业文化融合下的高绩效文化的绩效管理。二、基于企业文化的普瑞公司绩效考核现状分析（一）普瑞公司简介普瑞公司一直以来都以创新为主要特色。自1919年成立之初,便创造了世界第一批无线电接收器之一的普瑞funk。现今，普瑞发展成了一家汽车供应商。涉及的产品领域有：空调控制器，驾驶控制器，传感器系统，电子控制单元和仪表以及自动化创新。由于强调创新理念，普瑞在度身打造的产品生产中，为其发展提供了最大程度的灵活性和便捷性。普瑞是一家具有超过90年的研发和制造经验的全球经营的集团化企业。约2800名员工分别在德国、罗马尼亚、葡萄牙、墨西哥、美国和中国。自2011年起，宁波均胜投资控股有限公司（中国）成为了普瑞（BadNeustadta.dSaale）的主要合作伙伴。均胜，一个私营的汽车电子供应商拥有了74.9%的股份，除此之外，由DeutscheBeteiligungsAG（FrankfurtamMain）管理的基金持有少数25.1%的股份。凭借5亿欧元的销售额飞速增长的新科技企业，普瑞将会成为连接欧洲、北美和中国优秀的市场专家。在均胜集团内部，普瑞扮演了领导全球汽车电子产业先驱者的角色。（二）普瑞公司绩效考核现状为了真实而深入的了解该公司的绩效管理现状，本人利用业余时间多次到公司内部进行认真观察，并对16位公司部门主管和84位普通员工进行了访谈，访谈情况统计如下(表2-1):表2-1普瑞公司绩效访谈情况统计表序号访谈内容访谈对象回答情况（%）肯定一般否定1对公司绩效评价目的有清楚的认识部门主管78184员工832602对公司绩效目标和职责了解程度部门主管681022员工1231573是否参与公司绩效目标制定讨论员工2022584是否有机会参与公司绩效评价座谈员工1211775现行绩效评价实施过程的评估指标是否合理部门主管36586员工1834486现行绩效评价中的评估主体选择是否公平部门主管88120员工821807对衡量工作绩效的标准的认同程度部门主管76240员工3332358对绩效考核评估的执行者是否培训部门主管822709对绩效考核指标合理性的认同程度和与主管沟通面谈的认可度部门主管314227员工18245810对绩效评估结果用于薪酬调整、晋升或降级、自身发展及进修机会的公平性的认可程度部门主管88120员工9306111绩效反馈的及时程度及沟通流畅程度部门主管78220员工12246412绩效反馈是否作为绩效计划改进的参考部门主管223642（三）基于绩效考核的普瑞公司绩效考核现状通过对收集到的普瑞公司企业文化的相关资料中，发现该公司开始关注绩效文化建设，提倡创新型企业文化。为了更好的了解公司现有的绩效文化和公司所提倡的价值理念是否已被员工认同和付诸实践，本人采用对部分主管(16位)和员工(84位)的访谈了解该公司绩效管理与企业文化融合的现状。访谈内容和结果统计如下(表2-2):表2-2绩效管理与企业文化融合情况统计表序号访谈内容访谈对象回答情况（%）肯定一般否定1员工对现有企业文化的认识和认同程度员工2013672员工在绩效管理系统与企业文化建设中参与和决策的程度员工38893对工作的满意度和成就感及自我激励的程度员工2626484指导员工工作并与员工及时沟通的程度部门主管168765环境改造、产品技术创新及质量监督员工821806公平对待员工的程度部门主管128807主管是否经常就企业文化对员工加以教育和培训的程度部门主管1220688主管是否激励员工创新的程度部门主管822709员工将企业文化认知系统化的程度员工33333410员工将企业文化与实践相结合的程度员工32303811部门主管在制度建设中体现企业文化程度部门主管17186512员工对企业文化建设中引入新的奖励机制的认可程度员工302842通过对访谈结果进行统计分析，普瑞公司绩效管理与企业文化融合现状表现在以下三个方面:（1）企业文化建设还停留在绩效管理的表面。访谈中，部门主管强化企业文化制度化的程度65%予以否定，公司在绩效管理过程中所倡导的企业核心文化包括核心价值观，目前只是公司高层管理者的口号，员工对其认可度和认知度不足。企业文化脱离于绩效管理之上，只是停留在管理的表面，难以将这种高度概括的价值观融合到实际行动上。（2）公司的价值理念没有在绩效管理过程中引发共鸣。在访谈中，67%的员工不能够明确解释公司的使命;89%的员工从未曾参与企业文化建设和绩效管理制度建设;48%的员工对工作的满意度和成就感及自我激励不够认同;员工对企业文化认知系统化的程度为34%;员工将企业文化与实践相结合的程度38%;员工对企业文化建设中引入新的奖励机制的认可程度为42%。说明员工对企业文化的价值理念理解不透彻，没能很好的融入到绩效管理中促进员工个人目标的实现，明显缺乏创新和超越的精神。（3）没有形成高绩效管理的企业文化。从访谈结果来看，对公司环境改造、产品技术创新及产品质量监督普遍比较认同，100%予以肯定和一般肯定，但对所有反应绩效文化的问题回答的结果都比较分散，绩效沟通、公司的激励制度、绩效评价公平性等的满意度均比较低。三、基于企业文化的普瑞公司绩效考核存在的问题分析综合以上绩效管理与企业文化融合现状，除制度建设缺乏企业文化融合外，综合表现在绩效管理的四个环节中。一是尚未突破陈旧的或与管理实际脱节的文化理念和观点的束缚，企业文化制度化建设缺失。二是企业文化建设缺乏教育化。管理过程中，主管部门缺乏对新老员工的系统化培训，在员工队伍不稳定，进厂、退场人员浮动较大的情况下，未能及时安排相关培训，强化员工的使命感。三是企业文化的建设缺乏系统化。面对企业管理中各种矛盾和冲出，未能提炼最新的企业文化精华，并将企业文化多方引导，不断渗透，使其系统化。四是企业文化的建设缺乏意识化。尽管管理层认识到企业文化的必要性，但没有引导采取合理的方法将企业价值观植入员工大脑，强化创新意识，促进绩效管理。五是企业文化缺乏实践化，绩效管理各个环节中，主要靠以往管理经验，缺乏鼓励员工将企业文化的核心价值理念应用到工作实践中的引导。总结二者融合存在的主要问题表现在以下五个方面:（一）制度化建设的企业文化融合方面企业文化缺乏制度方面融合，在员工各项管理制度制定过程中缺少企业文化的渗透和体现。从对普瑞公司的资料收集及访谈结果分析诊断来看，目前该公司的制度问题突出表现在人力资源管理制度方面，如员工招聘流程简单、员工上岗制度不完善、缺乏相应的激励制度，尤其缺乏用人的长效激励机制、薪酬方案有待完善。从收集到该公司岗位职责及分工制度资料来看，员工最基本的岗位职责不够清晰，存在职责交叉和职责空缺现象，影响了绩效管理的顺利实施。（二）绩效计划环节的企业文化融合方面从实地考察和访谈情况看，普瑞公司各部门的绩效计划基本由主管确定，印发给员工，员工必须按照相关安排去做，整个绩效计划环节缺乏沟通过程，未能体现员工的参与。从对绩效管理系统现状的访谈中可以看出，该公司的绩效管理本身缺乏一定的科学性，目前公司只是制定了各个部门的考核目的和评价体系，缺乏统一的管理和考核流程。有些部门绩效目标制定不合理，考核指标及方法不够科学，缺乏公平性。（三）绩效辅导环节的企业文化融合方面从以上现状总结来看，普瑞公司绩效辅导环节企业文化融合方面存在绩效评价途径不畅通、缺乏面谈和沟通，导致实施不顺利和绩效评价指标不规范及绩效评价片面不公正等问题。绩效评价缺乏对员工的培训和与员工座谈，绩效评价实施过程不完善。特别是绩效评价指标没能得到员工认可。（四）绩效考核环节的企业文化融合方面从实地考察和访谈情况来看，普瑞公司绩效考核环节的企业文化融合存在的问题主要表现在以下几个方面:各部门绩效考核模式不统一，表格制定不规范，考核项目不完善且比较繁琐;绩效考核方法不合理，脱离实际;薪酬考核方案不科学，基本维持在计件工资与考勤相结合的层面，没能与奖惩系数挂钩，导致员工工作态度不积极。绩效考核不能与员工激励挂钩，员工激励程度不够，导致优秀员工流失，队伍不稳定，管理中各种矛盾比较突出。尤其是企业文化的创新在绩效考核过程中的渗透力差，不能形成二者融合的合力，管理人员对企业文化的认知停留在表面，习惯于凭经验管理缺乏与员工的沟通意识，不重视员工参与的程度，更别说对员工主动强化企业价值理念造成绩效考核结果出现偏差。（五）绩效反馈环节的企业文化融合方面从实地考察和访谈情况来看，普瑞公司绩效考反馈环节的企业文化融合存在的问题主要表现在以下几个方面:主管与员工之间缺少绩效面谈，未能将企业价值观渗透到员工行为之中，未能将绩效目标与员工个人沟通，甚至脱离实际;在员工工作过程中，主管对员工目标实现过程中存在的问题或障碍不闻不问，缺少沟通;主管对员工缺少高绩效文化理念渗透和必要的培训等。多数员工不关心企业文化建设，员工思想不够统一，管理者与被管理者双方沟通不顺畅，部分员工安于现状，甚至不清楚个人目标及公司目标。这些突出问题虽有反馈，但缺乏总结与改进，仍然墨守陈规，执行原有绩效计划。四、基于企业文化的普瑞公司绩效考核的改进对策（一）从制度建设层面促进绩效管理与企业文化融合1.完善招聘管理制度针对公司所有缺员岗位的招聘建议从明确权责、制定招聘原则、规范招聘流程等方面完善制度建设。明确权责:一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与实施工作。高级人才的招聘由总经理领导实施(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责协助。制定招聘原则:岗位招聘时，首先要明确岗位职责、工作内容，采用公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的招聘原则。鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，个别岗位的内部招聘可以改善人力资源的配置状况，调动员工的积极性。人力资源部应根据公司所需招聘岗位的基本要求，拟定内部招聘公告，通过公司内部网络通知、公告栏发布公告等形式尽可能传达到每一个员工。在内部招聘难以满足公司人才需求时，考虑外部招聘。外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。外部招聘渠道可以通过多种方式:如校园招聘，招聘时，可以制定体现公司文化的宣传页等，在参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘的同时，宣传企业文化，提高企业知名度。媒体招聘，通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。员工推荐，公司可以鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。招聘会招聘，通过参加各种人才招聘会或人才交流会招聘。人力资源部根据报名人员的基本信息与空缺岗位的要求进行初步比较、筛选，合格者进行笔试(必要时附加上机测试)、面试等方式选拔，择优录取。规范招聘流程:招聘过程中的各种表格如《报名登记表》、《面试评价表》、《录用审批表》、《员工录用通知单》等的设计要简单明了并在合适的位置体现企业的核心文化。2.完善竞争上岗制度人力资源优化配置理论中提到:岗位职责和人员安排要以组织目标和工作需要为前提和依据，为特定岗位安排合适的人选，实现人与事的最佳结合。竞争上岗是合理配置人力资源的有效方式。在绩效管理中，岗位的合理配置是客观评价员工、做好员工职业规划、实现绩效目标的前提。促进企业文化价值观在企业的渗透，充分发挥价值观的导向作用，也需要明确岗位职责，优化岗位配置，细化工作分析，建立岗位任职资格标准等相关内容，在此基础上，使员工有机会根据自己的资质、能力、价值取向自主选择适合的岗位参与竞争。完善的竞争上岗制度包括岗位分析与评估制度、岗位任职资格标准制定、公平竞争上岗程序制定等。岗位分析与评估制度应包括岗位描述、岗位上下级关系、工作规范;岗位任职资格制定应包括岗位任职资格标准和岗位评估指标如资质、工作经验、学历职称等;公平竞争上岗程序应包括专业技能笔试、人际沟通模拟测试、个人职业生涯规划描述、逻辑思维能力测试、岗位竞争演讲五个步骤。公平竞争上岗既可以实现人尽其用，又可以体现员工自身价值，充分调动员工的积极性和创造性，实现高绩效管理。3.完善绩效薪酬制度决定员工薪酬的因素一般包括公司战略、市场定位、岗位特点、自身素质和绩效五个方面。其中薪酬的主要部分来自绩效。因此，完善的绩效薪酬制度应包括绩效薪酬体系设计、绩效薪酬文化植入。绩效薪酬体系设计一般包括以下三个方面:一是薪酬与绩效完全相关，也就是员工薪酬的多少完全由评估的结果决定。这种方式需要大量的评估工作，管理成本较高，容易造成员工对评估结果的关心程度远远超过关注绩效的程度，甚至因评估分数分歧引发矛盾;二是薪酬与绩效毫不相关。这种方式是根据岗位制定薪酬额度，干好干坏干多干少都一样，无法激励员工实现个人目标，企业绩效目标得不到保障;三是薪酬与绩效部分相关。合理确定绩效薪酬所占比例，使绩效得分与挂钩系数相结合。这种方式可以使员工薪酬得以相对公平的体现。因此，绩效薪酬体系的设计应围绕第三种方案不断完善。（二）从绩效计划层面促进绩效管理与企业文化融合脱离企业文化的计划和目标很难得到员工的认同，而缺乏双向沟通的绩效计划，同样造成员工对绩效目标的排斥，因此，企业绩效计划和目标制定应做到与企业文化融合，发挥二者的合力作用。结合企业文化建设中的各项制度，员工工作安排是否合理、绩效标准制定是否符合实际，且有可操作性，都将影响员工的工作态度和积极性，最终表现出不同的绩效水平。从实地考察和访谈情况看，普瑞公司各部门的绩效计划基本由主管确定，印发给员工，员工必须按照相关安排去做，整个绩效计划环节缺乏沟通过程，未能体现员工的参与。为确保绩效计划的合理性及可操作性，建议实行双向沟通机制，即鼓励员工参与决策过程，使绩效目标更加明确，更切合实际，以保障绩效计划执行畅通。通过主管与员工面对面沟通，授权员工确定自己的各项工作任务和目标，有利于发挥目标管理的激励作用，特别是让员工实现自我激励，找到工作的价值和兴趣，勇于超越自我，更好的完成个人目标及企业绩效目标。（三）从绩效辅导层面促进绩效管理与企业文化融合绩效评价指标的规范性与否，直接影响员工的认可度。建议通过绩效评价面谈，从绩效评价指标制定的针对性、量化性、可操作性、公平性四个方面正确把握，实现规范评价。一是评价指标的针对性。在部门主管与员工面谈过程中，主要指对绩效计划阶段确定的关键绩效指标进行评价，结合员工的工作能力、工作态度、岗位职责、岗位特点，确定评价指标。评价员工能力时，应结合企业倡导的价值观，鼓励创新行为，培育创新文化;评价员工态度时应结合奖励制度和公司绩效目标，鼓励员工积极向上，提高个人目标;评价员工业绩时，应结合岗位职责和岗位特点，使员工业绩在自我评价、主管评价及员工评价之间显得客观真实;二是评价指标的量化性。针对不同岗位，均应建立可量化的评价体系，也就是在绩效计划阶段，各部门就应该通过员工参与将评价指标加以量化，形成统一的评价标准，避免过多定性评价带来的主观臆断，促进认同;三是评价指标的可操作性。评价指标应通过与员工面谈，结合公司总体目标、员工个人能力、岗位职能、工作条件、技术环境等制定，指标要实事求是，不宜过难或过易，既能保证员工能够实现，又要有一定的奋斗空间;四是评价指标的公平性。实现评价指标公平性建议遵循以下原则:各部门绩效评价标准网上公开、评价过程公正、评价内容全面、评价周期规律、评价方法科学。评价指标的公平性是为了更好的得到员工的认同，只有全方位、有原则的评价才会尽可能缩小评价误差，创造和谐氛围。（四）从绩效考核层面促进绩效管理与企业文化融合建议不同部门不同岗位考核格式统一，使之有可比性并使考核方法尽可能简化;考核内容分为业务管理指标和特别奖惩两部分。考核以公司年度目标、岗位职责为基础，进行逐级分解，提取关键业务及管理业绩指标，并兼顾整体全面协调发展。可以设立特别奖惩项目，特别奖惩项包括两部分，一部分为奖励项，一部分为惩罚项。奖励项指对公司发展、质量提升、管理进步等具有较大推动作用的工作或项目。与公司签订承包协议、项目合同的除外。惩罚项指岗位所管辖工作出现较大失误，或对公司领导交办的事项完成不利。由部门主管负责酌情予以惩罚扣分。（五）从绩效反馈层面促进绩效管理与企业文化融合高绩效文化指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的。绩效反馈的目的是为了开发员工潜能，改进绩效计划，实现更高的绩效目标。因此，绩效反馈与高绩效文化的有机结合有利于企业制定并实现更高的绩效目标。从普瑞公司企业文化诊断来看，急需建立一种贴近企业未来发展目标的高绩效文化，建议如下:一是围绕绩效反馈中员工行为问题重新梳理企业的价值观，形成高绩效的价值理念。高绩效文化的建立，要从高层领导自身做起，身体力行，坚持实事求是的原则，将企业文化的点滴渗透到群众中去，塑造上下级之间企业文化理念的无缝对接。二是围绕绩效反馈中员工态度问题展开沟通文化培训。沟通文化作为企业文化建设的一部分，在高绩效目标实现过程中起着重要的作用。对于部门主管应从自我做起，传播沟通文化，并适时地将这种文化带到工作的实践中去。对于员工，应努力学习沟通技巧，重视有效沟通，积极参加相关培训。通过培训，可以提高员工与部门主管之间的沟通水平，减少沟通不当导致的信息传递失误，更好的实现绩效反馈，完成绩效改进计划。三是围绕绩效反馈中员工的期望问题，完善企业文化建设，创造激励文化氛围。员工期望被肯定和激励，在被肯定的前提下激发他们的工作热情和创新。弗朗西斯有这样一段名言:你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。从对这一段话的理解中可以想到，这个办法便是“激励”也就是激发力量，这种力量是一种新型文化即激励文化，它可以调动一个人的积极性，激发一个人的内在潜能，更好的实现自我期望和他人期望。将这种激励文化融入到企业文化建设中，可以更好的展示企业精神、企业风貌，实现更高的企业目标。绩效管理与企业文化融合的高绩效文化建设，不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而是必须通过长期实践，循环渗透，大量的沟通、宣传和培训，不断强化员工的认识，逐步构建而成的。因此，加强绩效管理的各个环节中企业文化的渗透，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传企业文化是建立高绩效文化的必然途径。结束语先进的企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分，在当前市场竞争越来越激烈的形势下，企业的竞争越来越表现为企业文化的竞争，而企业的竞争力源于员工的创新力，员工的创新力要靠企业文化建设来提升，企业文化的塑造与员工绩效的提高是相辅相成、互相促进的。中国的企业正处在快速增长期，成功之路在哪儿?面对跨国企业的竞争，如何取得竞争优势?答案就是发挥企业文化对员工绩效的强大的推动力，真正贯彻“以人为本”的思想观念，最大限度地发挥人的作用。本文通过对普瑞公司基于企业文化的绩效考核现状和问题的探讨，提出一些切实可行的改善该公司绩效考核制度的建议和对策，为普瑞公司和其他同类型的公司的绩效管理提供一些思路。

参考文献[1]王玉珏.基于AMO理论的华为高绩效工作系统研究[J].