安徽师范大学地理与旅游学院《925管理学原理》历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2014年安徽师范大学国土资源与旅游学院925管理学原理考研真题

2015年安徽师范大学国土资源与旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真题

2016年安徽师范大学国土资源与旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真题

2017年安徽师范大学国土资源与旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真题及详

解

2018年安徽师范大学国土资源与旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真题

2019年安徽师范大学地理与旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真题

2014年安徽师范大学国土资源与

旅游学院925管理学原理考研真题

2015年安徽师范大学国土资源与

旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真

题

2016年安徽师范大学国土资源与

旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真

题

2017年安徽师范大学国土资源与

旅游学院925管理学原理Ⅰ考研真

题及详解

科目代码：925

科目名称：管理学原理Ⅰ

一、名词解释（每题6分，共5题，合计30分）

1概念技能

2沟通

3统一指挥原则

4管理方格理论

5权力

二、简答题（每题15分，共4题，合计60分）

1简述外国早期管理思想。

2阐述决策过程。

3组织部门化的基本原则。

4平衡积分卡的控制指标。

三、论述题（每题20分，共3题，合计60分）

1联系实际谈谈企业社会责任具体体现内容。

2介绍并评价期望理论的主要观点。

3理论联系实际，全面阐述波特五力模型及其三种基本战略。

参考答案：

一、名词解释（每题6分，共5题，合计30分）

1概念技能

答：概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管

理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了

解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会

的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。

概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能

能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素

的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判

断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势

判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，

以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。

2沟通

答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交

换的过程，整个管理工作都与沟通有关。企业与外部人士的交流，组织

者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对

象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通的重要性主要体现在三点：①沟

通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领

导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境建

立联系的桥梁。

3统一指挥原则

答：统一指挥原则是指组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，只

有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组

织的决策得以贯彻实施。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上

级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链

中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织

实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少、甚至不

设各级行政主管的副职。

4管理方格理论

答：管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。该理论可用一张方格图来表

示，在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人

的关心。每条轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示

关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一小方格代表一种领导方

式，如图1所示。

图1管理方格图

布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式。

（1）9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这

种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，

不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。

（2）1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心职工。持

此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的

结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下

降。

（3）5.5型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于重

视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想用息

事宁人的办法了事。但是，由于固守传统习惯，从长远看，会使企业落

伍。

（4）1.1型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很

差。这种方式会使企业失败，在实践中很少见到。

（5）9.9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9

型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领

导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个

人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工

作，关系和谐，出色地完成任务。

从上述不同方式的分析中，可以得出下述结论：作为一个领导者，既要

发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的

正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

5权力

答：权力是指指挥他人的权以及促使他人服从的力。法约尔认为，在行

使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的

情况。权力可区分为管理人员的职务权力和个人权力。职务权力是由职

位产生的；个人权力是指由担任职务者的个性、经验、道德品质以及能

使下属努力工作的其他个人特性而产生的权力。个人权力是职务权力不

可缺少的条件。他特别强调权力与责任的统一。有责任必须有权力，有

权力就必然产生责任。

二、简答题（每题15分，共4题，合计60分）

1简述外国早期管理思想。

答：外国的管理实践和思想有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和

思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动上。在欧洲

文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔的《乌托邦》和

马基雅维利的《君主论》。外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂

制度产生之后。随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论

的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。

（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点。斯密对管理理论发展的

一个贡献是他的分工观点。他认为分工是增进劳动生产率的重要因素。

他的观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要

求，成为资本主义管理的一条基本原理。

（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度。小瓦特和博尔顿采取了不少有效

的管理方法，建立起许多管理制度。如在生产管理和销售方面，根据生

产流程的要求，配制机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实

行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在成本管理方面，建

立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制定工人和管理

人员的培训和发展规划；进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的

支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。

（3）1841年马萨诸塞车祸引发的所有权和管理权的分离。这是历史上第

一次在企业管理中实行所有权和管理权分离，这种分离对管理有重要意

义。独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种

活动，还成为一种职业；随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工

开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠

定了基础；具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理

论的产生创造了条件。

（4）欧文的人事管理。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先

河，有人因此称他为“人事管理之父”。

（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度。他对管理的贡献主要有两方面：一

是对工作方法的研究；二是对报酬制度的研究，主张按照对生产率贡献

的大小来确定工人的报酬。

（6）亨利·汤的收益分享制度。收益分享，实质上是按某一部门的业绩

来支付该部门职工的报酬。这样就可避免某一部门业绩好而另一部门业

绩差时，实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。

（7）哈尔西的奖金方案。哈尔西对管理的贡献也体现在工资制度方面。

哈尔西认为他所提出的制度，与当时其他所见的工资制度相比有许多优

点。比如不管工人业绩如何，均可获得一定数额的计日工资。工人增加

生产，就可得到奖金，从而消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠

纷。

2阐述决策过程。

答：决策的过程具体如下所示：

（1）诊断问题，识别机会

管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和

报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在

机会或问题的存在。需要注意的是：

①评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽

力获取精确的、可信赖的信息；

②即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲；

③即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因

素也会对机会和问题的识别产生影响。

（2）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确

下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

根据时间的长短，可把目标分为长、中、短期目标。长期目标通常用来

指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目

标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后

的决策过程。

（3）拟定备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问

题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管

理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

需要注意的是：

①为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管

理者要善于征询他人的意见；

②备选方案可以是标准的和明显的，也可以是独特的和富有创造性的。

（4）评估备选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。在评估过

程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定

性和风险。最后对各种方案进行排序。

（5）作出决定

最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好

的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最

终选择最好方案。

（6）选择实施战略

在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。做好以

下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；

②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；

③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个

人；

④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调

整。

（7）监督和评估

决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目

标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对

客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题

或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实

施。

3组织部门化的基本原则。

答：要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，

必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作

性。

（1）因事设职和因人设职相结合的原则

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和

岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人

去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其

能”“人尽其用”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和

再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，

及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够

得到有效的整合和优化。

（2）分工与协作相结合的原则

分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效

率的基础。在组织的部门设计中，必须对每一个部门、每一个岗位进行

必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的

组合。部门设计者可以依据技能相似性的归类方法集合相关的业务活

动，以提高专业分工的细化水平。但是，过分强调专业化分工也会造成

管理机构增多、部门之间难以协调等问题，这反而会使管理效率下降。

这时，可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流程管理的逻辑顺序

来集合业务活动，以达到紧凑、连续、利于协作的工作效果。

（3）精简高效的部门设计原则

部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的

原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。按照这一

原则，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个

部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应

在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简

合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕

饱满，部门活动紧密有序。

4平衡积分卡的控制指标。

答：平衡积分卡是由美国商学院教授Kaplan与美国复兴全球战略集团总

裁Norton于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合

成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因

果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。对绩效的价

值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，

四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。

卡普兰和诺顿认为，企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营

能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展。在平衡积

分卡中，企业的战略处于核心位置。财务、顾客、内部经营过程、学习

和成长环于四周，构成一个管理系统。四个方面的指标设计分别针对四

个问题的回答：财务方面（financial）回答怎样满足股东的要求；内部

经营方面（internalbusinessprogress）回答组织必须在哪方面擅长或精

专；学习与成长方面（learningandgrowth）回答如何使能力得到持续的

发展和提高；客户（customers）方面回答怎样满足客户的要求。平衡积

分卡的控制指标的具体内容如下：

（1）在财务方面，平衡积分卡包含了传统的财务指标，如现金流、投资

回报率等。

（2）在顾客方面，平衡积分卡包含了市场份额、客户、回头率、新客户

获得率、客户满意度等指标。

（3）在内部经营过程方面，要根据客户的需求，按照“调查研究－找市

场－设计和开发产品－产品制造－销售与售后服务”的顺序来创造流

程。内部经营过程的指标常常有成品率、次品率、返工率、新产品销售

额在总销售额中所占比例、开发新产品所用的时间、对产品故障反应的

速度等。

（4）在学习和成长方面，最重要的因素是人才、信息系统和组织程序。

企业可以通过改善企业内部的沟通渠道，强化员工的教育和培训，调动

员工的积极性，提高他们的满意度等措施，来促进企业的学习和成长。

学习和成长方面的指标通常有培训支出、培训周期、雇员满意度、员工

流失率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议在总建议中的所占的比

重、被采纳建议所产生的效果等。

三、论述题（每题20分，共3题，合计60分）

1联系实际谈谈企业社会责任具体体现内容。

答：企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范

以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。

企业的社会责任主要体现在以下五个方面：

（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。努力增强企业的竞争力，不

断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和

文化生活更美好。

（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。包括企业内部管理、产品

设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务及公关工作

等。

（3）社区福利投资。对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投

资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中

心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业

利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。

（4）社会慈善事业。对社会教育，医疗公共卫生、疾病防治、福利设施

及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身

优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些

突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨

大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的

反应。

（5）自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽

可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与

地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。

此外，企业主管应十分敏感地关注消费者和社会舆论对本企业产品或行

为的反应和法律可能变更的趋势，并迅速做出必要的、合理的响应。任

何过度的澄清、辩解、否认或抗拒都可能进一步扩大事态，使企业遭受

不必要的损失，甚至引发一场危机。如果处理得当，企业所尽的社会责

任，不仅赢得社会公众的尊敬，更重要的是由此所激发起员工的道德力

量将成为企业最宝贵的财富。

2介绍并评价期望理论的主要观点。

答：期望值理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，它认为人们

在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去

做某些事情以达到这个目标。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判

断：

（1）努力-绩效的联系。即员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作

绩效的可能性。如需要多大的努力才能达到某一绩效水平，是否真能达

到这一绩效水平，概率有多大等。

（2）绩效-奖赏的联系。即员工对于达到一定工作绩效后可获得理想的

奖赏结果的信任程度。如果达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏等。

（3）奖赏-个人目标的联系。即如果工作完成，员工所获得的潜在结果

或奖赏对他的重要程度。如这一奖赏能否满足个人的目标，吸引力有多

大等。

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）

是效价和期望值的乘积，即：M＝V×E。式中，M为激发力量；V为目

标效价；E为期望值。

期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作任务的可能性的估计，即

对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果

（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用

性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力

量，一般存在如下几种情况：①E高×V高＝M高；②E中×V中＝M中；

③E低×V低＝M低；④E高×V低＝M低；⑤E低×V高＝M低。这表明，

组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象

带来满足）和激励对象获得这种满足的期望值都足够高为前提。只要效

价和期望值中有一项的值较低，就难以使激励对象在工作岗位上表现出

足够的积极性。

期望值理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的

自我满足。期望值理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员

工期望管理者的奖赏。期望值理论的假说是管理者知道什么对员工最有

吸引力。期望值理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况

关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努

力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效就能得到具有吸引力的奖赏，

他就会努力工作。

因此，期望值理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努

力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。

3理论联系实际，全面阐述波特五力模型及其三种基本战略。

答：（1）波特五力模型

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞

争作用力，如图2所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润

潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变

化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从

而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

①现有企业间的竞争。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现

有竞争者的力量和数量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．

产品特色或转移购买成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；

g．战略利益相关性；h．退出成本。

图2驱动行业竞争的五种力量

②潜在入侵者。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障

碍。影响行业进入障碍的因素主要有：a．规模经济；b．产品差别化；

c．转移购买成本；d．资本需求；e．在位优势；f．政府政策。

③替代品生产商。主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪

些替代品可能对本企业经营构成威胁。

④买方的讨价还价能力。其影响因素主要有：a．买方是否大批量或集

中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；c．产品或服务是

否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买转移成本的大小；e．本

企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；f．

买方是否有“后向一体化