对标行动计划

宁夏固原福宁广业有限责任公司（—）对标行动计划为贯彻公司9月16日会议精神和三个决策内容；为建成地区特色鲜明、产品绿色环保、内部管理精细、市场竞争力强的科技含量较高、质量可追溯的当代公司；为建立可持续发展的最佳管理实践模式和核心绩效改善方略。公司决定自10月20日起，全方面开展对标管理行动，为推动行动有序扎实开展，根据有关规定，结合公司实际状况，特制订本计划。一、对标行动重大意义对标行动是公司在产品研发、生产制造、经营管理等各个环节，与国内外同行业先进水平进行全方面比较，找出差距和因素，制订跟进和赶超的路线图及时间表，实现持续改善、创新超越的实践活动。开展对标活动，是公司生存发展的内在需要，对于增强公司整体竞争力含有十分重要的意义。二、对标行动指导思想坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为根本，保障公司经济规模增加和运行质量快速提高为重要目的，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、节能环保为重点，通过与行业最优公司及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找本身差距，制订和贯彻追赶先进的方案和方法，持续改善、不停超越，全方面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提高公司综合竞争力。三、对标行动基本原则1、全方面提高指标设定、标杆选用要亲密跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目的，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全方面提高。

2、全方面展开各单位、各部门都要发明条件全方面布署展开活动，整体或分类制订实施方案，力求全方面覆盖、全方面开展、全方面获得成效。3、实事求是各单位、各部门应根据所在行业发展的最新规定和本身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低原则，也不设定过高目的和提出不切合实际的标语。

4、突出实践要紧紧围绕重要目的，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻贯彻公司工作会布署相结合，与实现本单位、本部门年度目的相结合，与本单位、本部门数年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，拟定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富办法、突出特色、形成模式。

5、持续改善公司的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据本身的发展状况，及时调节标杆对象，不停修订提高对标指标和原则，优化改善方案，贯彻改善方法，持续进一步地开展对标管理工作。

6、务求实效坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目的和赶超对手的效果。

四、对标行开工作目的10月开始，公司对标管理活动全方面启动。将各项重要经营、管理指标全部纳入对标体系管理。拟定开展对标管理的核心指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库；选定标杆对象，明确对标指标及目的值。6月开始，对标管理体系付诸实施，形成日常性工作系统。通过发明性的工作逐步缩小与国内本行业先进公司间的差距。7月开始

，建立起比较全方面的对标管理体系。对对标活动开展成效进行自评，对指标改善方法和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评定分析报告，并编制下阶段改善方案，不停提高标杆水平。至12月，通过持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全方面大幅度提高，多数指标在本地区行业内达成领先，有部分指标稳定保持在国内行业上游水平，

少数指标靠近国外本行业先进水平。五、对标行动重点指标1、安全管理围绕公司持续健康、安全发展、强化风险控制、扎实安全基础，贯彻安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的重要内容拟定对标管理，全方面提高公司安全管理水平。

2、经营管理围绕提高生产效率，改善生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，减少生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配备和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推动公司管理创新。

3、财务管理围绕增强公司经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改善，提高公司绩效和增收、获利、抗风险能力。

4、项目建设围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提高项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完毕各类项目建设。

5、科技创新围绕提高产品技术含量，加大研发投入，进一步开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加紧产品升级换代和新产品开发，增进科技成果转化。

6、人力资源围绕建设创新团体和提高劳动者素质，认真贯彻人才激励政策，优化人力资源配备，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加紧技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，增进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

7、节能环保围绕公司升级转型，加紧节能环保先进合用技术在生产中的应用，努力减少能耗、减少排放，提高资源综合运用率。

8、公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。

六、对标行动管理小组为加强对对标行开工作的管理，使对标行动有序扎实的开展、推动，公司决定成立宁夏固原福宁广业有限责任公司对标行动管理小组，办公室设在公司行政办公室。组长：杨梅玲副组长：高瑞宁

刘生荔

马力成员：李金英张佳

刘鑫

林先双

兰金花王永慧领导小组下设办公室，马力兼办公室主任。对标行动管理小组办公室主任重要职责：1、负责对标管理的日常工作。组织草拟、修订对标管理方法等有关文献；协助组织制订、修订对标管理指标及标杆体系；指导各部室开展对标工作；开展各类专项论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改善和完善。2、审定对标管理方法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的具体事项，协调解决对标管理有关问题，定时检查各部室对标管理工作进展状况，查找管理工作中存在的差距,进行进一步分析，按照持续性的原则，制订方法。

七、对标行动办法环节对标管理活动分三个阶段、五个环节。三个阶段是启动布署（对标）、全方面推动（达标）和改善提高（创标）；五个环节是现状分析、选定标杆、制订方案、组织实施和改善提高。

（一）启动布署阶段

（对标）10月20日公司召启动动会，进行对标管理活动布署，重点工作为现状分析、选定标杆。该项工作务必于5月底前完毕。

1、现状分析

各单位、各部门进一步细致地对本单位、本部门的现状和本行业发呈现状进行进一步调查和分析，围绕对标重点查找本身存在的差距和单薄环节，拟定开展对标管理的核心指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运行质量、增加速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际状况，选定标杆对象，明确对标指标及目的值。一是根据对标核心指标，分别选用行业中的先进水平、公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并拟定对标指标的目的值；二是在没有行业原则的状况下，采用以来各年度的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是公司学习和超越的对象，其选择既要切合公司实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。（二）全方面推动阶段（达标）

6月起在公司全方面推动对标管理活动，重点工作为制订方法、组织实施。该项工作务必于6月底前完毕。

1、制订方法

各单位、各部门结合本单位、本部门实际制订完毕本单位、本部门的实施方案并组织实施。实施方案涉及：㈠指导思想；㈡总体规定；㈢活动目的；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障方法。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整顿，并与标杆公司进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找因素，并在明确改善目的和方向的基础上制订改善方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立对应的调研小组，到优秀的标杆公司进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆公司的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门现在的差距、存在问题的因素，制订改善方案和方法，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项方法和目的分解到各有关部门及个人，确保对标工作贯彻到实处；四是紧紧围绕对标的核心目的，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及办法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新办法，以持续提高单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，拟定一批课题，组建课题小组，进一步分析，制订含有可操作性的整治方法，加以整治；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提高，推动基础管理上水平。

（三）改善提高阶段（创标）

7月开始，最迟务必在12月底，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改善方法和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评定分析报告，并编制下阶段改善方案，不停提高标杆水平。一是对已经达成或靠近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目的值奋斗，争创国内先进，不停拉升标杆值；二是处在行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不停提高，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改善短板，缩小与行业平均水平的差距，力求实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评定，将活动开展扎实并获得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其它单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目的，在公司范畴内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。在每个循环结束时，都要重新检核对标管理的目的，根据本身发展完善的状况，不停调节自己的标杆，以更高的原则规定自己，来谋取本身的更大的发展，从而进入下一种循环。八、对标行动重要方法（一）加强组织领导对标管理小级、公司各职能部室负责人要全方面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、方法到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实进一步开展，顺利达成组织目的。

（二）强化过程管理过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、解决四个环节循环的办法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳环节、流程、控制办法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的核心活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目的的过程及有关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计核心活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调节管理方法，实现持续改善。

（三）细化考核管理公司将制订对标管理工作考核方法，对各单位、各部门的对标管理活动开展状况进行考核，适时将考核成果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定时通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的