财务共享服务模式下中兴通讯人工成本问题分析

财务共享服务模式下中兴通讯人工成本问题分析摘要：随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。尤其针对大型集团和企业来讲，传统财务核算需要一个及其庞大的财务业务团队，而在财务共享服务模式下，财务人员仅需要原来的三分之一，这也就意味着，财务相关人员会出现极大程度的剩余。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，财务共享服务，优化了企业财务部门的资源和人员配置，推动了现代财务的发展和改革。本文首先根据财务共享服务自身的特点，结合中兴通讯公司的实际应用案例，通过对中兴在运用财务共享服务模式前后的人工成本变化对比分析，找出财务共享服务在中兴通讯实际运营过程中使成本降低的可行之处，并指出应用该方法时需注意的问题找到应对措施，以提高企业经营效率。关键词：财务共享；共享服务；中兴通讯；人工成本AnalysisontheLaborCostofZTEundertheModeofFinancialSharingServiceAbsrtact:Withtherapiddevelopmentofeconomyandtheincreasinglyfiercemarketcompetition,inordertowinthemarket,manyenterpriseshaveadoptednewstrategiccountermeasurestointegratefinancialresourcesandbusiness,andsetupafinancialsharingservicecenterinenterprisestoimprovethemanagementefficiencyandmarketcompetitivenessofenterprises.Financialsharingservicemodeisanewstrategicmanagementmode.Throughreasonableadjustmentofinternalbusiness,resourceoptimizationcanberealized,whileimprovingtheproductionefficiencyofenterprises,costreductioncanbeachieved,soastoimprovethemarketshareofenterprises,soastorealizeinternalfinancialsharingservice.Especiallyforlargegroupsandenterprises,traditionalfinancialaccountingneedsahugefinancialbusinessteam,whileinthefinancialsharingservicemode,onlyonethirdoftheoriginalfinancialpersonnelisneeded,whichmeansthattherewillbealargesurplusoffinancialpersonnel.Atpresent,althoughtherearesomeproblemsintheapplicationofFinancialSharingServicemode,itisbeneficialtoimproveoperationalefficiency,promotethelong-termdevelopmentofenterprises,optimizetheresourcesandpersonnelallocationoffinancialdepartments,andpromotethedevelopmentandreformofmodernfinancebecauseofitsrationalallocationofenterpriseresourcesandprofessionaldivisionoflabor.Firstly,accordingtothecharacteristicsoffinancialsharingserviceandthepracticalapplicationcaseofZTE,thispapercomparesandanalysesthechangesoflaborcostbeforeandafterZTE'sapplicationofFinancialSharingServicemode,findsoutthefeasibilityofreducingthecostofFinancialSharingServiceinZTE'sactualoperationprocess,andpointsouttheproblemsneedingattentionwhenapplyingthismethod,andfindsoutthecountermeasures.Inordertoimprovetheefficiencyofenterpriseoperation.Keywords:financialsharing;sharedservices;ZTE;laborcosts

目录一、基本理论 4（一）财务共享服务的概念 4（二）财务共享服务的应用意义 4（三）财务共享服务模式下的人工成本内涵 4二、中兴通讯运用财务共享服务模式对于人工成本的影响 4（一）节约人力成本 4（二）减轻人力负担 5（三）提高管理效率 5三、中兴通讯运用财务共享服务前后人工成本对比分析 5（一）运用财务共享服务前人工成本分析 5（二）运用财务共享服务前后人工成本分析 6（三）运用财务共享服务前后人工成本对比分析 6四、中兴通讯运用财务共享服务存在的问题 8（一）人工成本控制缺陷 8（二）人员管控缺陷 9五、中兴通讯运用财务共享服务存在的问题的应对措施 10（一）建立完善的人工成本控制制度 10（二）加强人员管控 10六、结论 11参考文献 12一、基本理论（一）财务共享服务的概念陈纬（2015）认为财务共享服务是以达到降低成本改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风验、为企业创造价值为目的的对财务管理模式。张宇鸣（2018）认为财务共享服务中心是将不同单位的财务基础业务拿到一个独立的共享服务中心进行确认、计量、记录和报告的模式。（二）财务共享服务的应用意义李艳红,吴玥瑭（2018）提出一方面，企业集团财务面临业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加等亟待解决的关键间题；另一方面，企业需要创新和变革，以扩大竞争力。（三）财务共享服务模式下的人工成本内涵李利群（2016）认为企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的。吕乐（2017）指出长虹在建立财务共享服务中心后取得节约时间、减少成本、管理有效和合作加强的成果。张宇鸣（2018）认为通过财务共享服务使企业降低了运作成本。周子露（2017）认为财务共享服务中心的实施一是节约人力资源成本，二是提高了公司的财务管理效率，三是提高了财务数据的准确性与可靠性，四是有助于控制经营风险。石翔（2018）总结出财务共享服务模式能节约人工成本、降低内部管理成本，提高服务质量与效率，提升企业竞争力，增强企业规模扩大。陆爱华（2016）提出财务共享服务加速了企业标准化进程，提高了企业管理效率和水平，降低了企业各项运作成本，大大减轻了人力的负担，加强了企业财务管控的能力，提高了企业的整合能力，确保企业的核心竞争力。二、中兴通讯运用财务共享服务模式对于人工成本的影响（一）节约人力成本人工成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。资源、业务共享前,各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在中兴通讯业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位相同岗位的业务,还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。（二）减轻人力负担中兴通讯在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，中兴通讯管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。（三）提高管理效率由于中兴通讯共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。三、中兴通讯运用财务共享服务前后人工成本对比分析（一）运用财务共享服务前人工成本分析1.劳动分配率第一阶段是财务共享服务中心的初创阶段，公司在2003-200年的准备阶段，主要集中精力为共享中心做基础准备，财务模式仍然处于统一阶段。在此期间主要实现了四统一。第一，使会计编码得以统一，由于集团分公司，子公司众多，导致了组织变动管理的支持度受到编码的架构、容量、弹性影响。如果不能统一，无法实现最终的数据集中。第二，对会计制度和原则进行统一，例如科目、财务流程、客户体系等，从而使制度快速加入到信息系统供给集团使用。第三，将财务流程归于统一，梳理完善各分公司的业务流程、数据集中度和财报要求，针对相同的业务，规范其会计报告，自上而下设计流程，再分级对子流程和指导书进行规划。通过梳理好的流程关系，建立资金管理模式，严格调控资金流动，完善资金流通审批制度，对其使用情况采取严格的监督。第四，整合会计数据，以跨区域的财务集中管理信息系统为渠道，收集聚拢各地分公司的基础财务信息，集中到深圳统一处理，达到财务信息实时实地的分享。由此可见该阶段的主要成果就是实现四统一，完善了中兴通讯业务的标准化、信息化的框架，解决了由财务分散到集中的过度，为财务的集中共享打实基础。2.人事分配率公司在2006-2008年的发展阶段，主要集中精力为共享中心的建立做最后的补充。该阶段通过建设新型集中式网络化财务系统，为不同公司的财务集中核算和管控提供便利，达到核算管理的电子数字化程度。同时借助数字化网页为决策提供有利的财务信息，使ERP与财务系统得以完美对接，成为一个反馈迅速的一体化系统。通过整合的财务信息化网络平台，是以ERP为核心的基础信息系统，能够解决集团全流程的业务计划、处理、审批、审核、出具报表和财务分析。使得财务与财务，财务与业务之间关联紧密，信息传达的效率和质量得以提高。2005年底，在南京研究所的财务共享服务试点展开，并在数据事业部首次开展，集中费用核销人员，集中处理报销单据，进而独立出财务核算人员，专门建立核算组，将各部门的人员调集深圳集中处理南京业务，首次实现了财务共享服务。至2006年2月，全国各个分公司的财务核算已全部到位，为全国几万名员工的日常费用处理和分支财务机构的业务提供共享服务，此时深圳共享中心正式成立运行。中兴通讯依托管理体系实现由财务人员集中到财务共享的转变，仅仅用了半年时间。后来随着共享财务进一步的实施，综合考量成本和发展前景，2007年12月中兴财务共享中心移址到西安，招聘了当地丰富的优秀人才，为后期全球实现财务共享奠定了人力资源基础。（二）运用财务共享服务前后人工成本分析这一阶段财务共享处于稳定时期，在2009年至2011年间，财务共享致力于查漏补缺，不断完善。因为简单的集中不足够实现不同地区业务的整合，因此，在2007年，努力将财务核算打造成为完整的流水线，依托先进的信息系统工具，比如影像和条码系统，对区域岗位进行重新划分，将分公司和驻外机构的共同业务进行合并，分别成立了专业费用组、财务资金组等等，每个财务人员只负责流程中的几个步骤，使得核算工作更加简单化，标准化，细节化。有效保障了效率和质量，节省了大量的成本。随着共享中心的人力资源不断扩张，发展空间不断拓展，其业务服务包含了许多除基础核算业务，数据处理，档案业务以外的诸多业务。好比分公司的一体化业务，集中收集各个分公司的核算业务转交给共享中心。此外中兴通讯的商旅业务也转交到共享中心，提供机票、酒店一条龙服务。后来公司持续优化细节，密切关注成本、质量、效率、服务的统一，而且针对这四方面设定了详细的计划与目标。由此可见，通过实施科学管理帮助公司提高了，总体运营水平。（三）运用财务共享服务前后人工成本对比分析我们通过表1对中兴通讯共享中心成立的前期和后期进行一个对比。首先，2006年是中兴通讯共享中心的初创元年。从表中1中我们可看到，2005年之前，管理人员的人数保持较大幅度的增加并且管理人数的增长率也不断上升，但是公司资产总额的增长率却跟不上管理费用和管理人数增长率的步伐。但是2005-2006这一年的过渡期之后，这一情况得到了较大改观，管理人数、管理费用的增长率明显下滑甚至出现了负增长，己经低于资产总额的增长率。从更新的数据可以看到，在中兴通讯财务共享中心在迁址西安之后，其管理人数和费用己经趋于稳定，这说明，财务共享服务在节约人员成本，节省管理费用方面确实功不可没。表1历年数据统计年份管理人员人数管理人数增长率管理费用（千元）管理费用增长率资产总额（千元）资产总额增长率20021261--1947.733--12216893--2003171035.61%257274432.09%1576695529.06%2004330092.98%389900351.55%2083002232.11%2005377414.36%3137066-19.54%217791314.56%2006543544.01%1244683-60.32%2576069318.28%20075131-5.59%177775442.83%3917309652.07%2008622621.34%209971518.11%5086592129.85%2009686510.26%256792822.30%6834232234.36%2010845923.22%2410294-6.14%8415235723.13%201187653.62%24317030.89%10536811425.21%20126294-28.19%2281472-6.18%1074463061.97%20135802-7.82%2202267-3.47%100079497-6.86%201459893.22%2031445-7.76%1062141966.13%20155307-11.39%238335517.32%12089389713.82%资料来源：wind数据库整理图1增长率对比图其次，通过专门搜集中兴在西安共享中心的相关资料，共享中心成立前后的业务处理平均人数，业务处理成本节约数、每个单据处理环节、应收应付业务环节、以及账务处理的效率和效益都有了很大改进。相关幅度变化项目如下(表2)所示。由此可见，财务共享服务优化了组织结构和流程，标准科学的财务管理流程为中心通讯的财务管理改革作出了卓越贡献。表2共享中心成立前后对比事项财务共享中心成立前后对比业务处理成本由87人减少到43人成本总节约成本由原来的619万元降到296万元工厂设备及服务、IT系统节约幅度20%~30%财务节约幅度为25%~35%人力资源节约幅度20%~50%每个单据所耗用的成本由15.35元降低为4.34元单据处理效果由168小时减少为62小时日付款结算单据数量从每日1300单提高到2000单财务处理效率由从前2.8天降低为0.22天最后，从非量化的角度进行评价:员工对内部服务的满意度从25%提高到90%，财务热线和IT部门热线接通率高达97.8%，出现紧急情况得到处理的效率缩短至以前的40%。但是财务共享服务所带来的便利远不止这些，公司要求对标准的严格执行激发了员工“一次把事情做好”的动力。所以说，财务共享带给整个公司的，是业务处理流程的更加透明，是财务职能监督的进一步深化、是内部控制的更加有效。同时，财务共享服务的成功建立使得“共享”这一思路蔓延至公司管理的方方面面例如:行政服务、法务、人事管理等等，实现了企业的规模效应。四、中兴通讯运用财务共享服务存在的问题（一）人工成本控制缺陷1.缺乏科学的人工成本控制体系虽然人工成本对于企业的管理运营起到十分关键的作用，但是企业管理者对于人工成本并不重视，甚至没有建立起人工成本的意识。管理者对于自身企业的人工成本也没有十分具体的了解。因此，公司的人力资源规划和人力资源管理制度就不能够根据人工成本的情况进行调整，也无法对于员工的绩效起到一定的激励作用。随着市场竞争的激烈，企业已经认识到人工成本问题给企业带来的影响，于是会对于自身某一阶段的人工成本进行核算，但是还没有形成比较系统的核算体系。而除了人员的工资、奖金、福利、保险等项目，人工成本还包括人员培训经费、招聘经费、人员流失的损失、工作环境营造建设费用等等多方面，但是很少有企业能够对于这些隐形的人工成本进行具体、细致的核算，大多只是比较笼统地去计算大概的人工成本水平。而这种粗算出的结果，本身不具备很强的参考性和科学性，也就很难为企业管理的其他环节所用。2.人工成本控制决策执行力不高在企业运营中，如果企业效益不佳，管理者首先想到的是人力资源不匹配，企业缺乏有能力的员工，进而制定招聘计划。这种思维定势使得企业没有从内部管理方面真正地去寻找问题的根源。实际上，企业并不缺乏有能力的员工，是因为人工成本管理制度不健全，导致企业内部的激烈和监督作用都比较弱，因此无法带动起员工的工作积极性和进取心。每一位员工都有自身的优势，也都会有不同的问题，如果人工成本管理制度不健全，那么就无法去衡量员工的实际工作业绩，那么做的好的员工和做的不好的员工得到的是同等的待遇，久而久之就会使得那些努力工作的员工产生挫败感，失去努力工作的动力。（二）人员管控缺陷1.无科学的人员编制（1）组织内部冲突财务共享的实施将下属分子公司财务权限集中到财务共享中心，下属公司因为自身利益关系对财务共享持反对意见甚至阻拦其实施。财务组织结构重新调整后，财务人员的职能与职责重新划分，出现了组织结构调整不适当，问题发生后责任界限不清，相互推诿的情况。（2）跨部门交流不畅财务组织结构调整后，公司财务人员远离了业务单位，不能直观感受业务发生的环境，对业务的处理不能当面直接与业务人员进行沟通，可能会对发生的经济事项判断失误，使得会计的监督职能削弱。同时，财务职能的调整，会对其他业务部门的工作习惯产生影响。业务人员对于一些财务政策的不甚了解，使得业务人员的报销等出现一些问题时得不到及时解答。2.人员流动性大由于在财务共享的初建期与过渡期，对财务人员的绩效考核缺乏合理的认识，构建的评价体系过于简单和表面化，没有对员工的发展渠道和员工培养等员工关心的问题提供合理的解决措施，使得员工对工作前途产生担忧，导致员工离职率高。3.员工积极性降低财务部门和业务部门的员工由于对传统观念和传统流程的习惯性而产生对变革的抵触心理，同时由于对新环境和新流程的不熟悉而导致的惧怕心理。财务共享使得财务人员专业分工细，工作内容单调枯燥，缺乏和业务部门的直接交流和沟通，容易出现差错。财务工作的单调重复使员工工作的积极性降低。五、中兴通讯运用财务共享服务存在的问题的应对措施（一）建立完善的人工成本控制制度1.增强人工成本控制意识从企业管理整体角度来看，人、财、物是企业运营与发展的三大要素，而人工成本管理涉及到的就是人力资源与资金成本之间的支出与回报关系，因此人工成本管理是十分重要的。管理者必须要认识到，只有通过人工成本管理达到企业人力资源配置的最优化，才能够全面调动员工的积极性，提升企业绩效。只有管理者真正重视起这项工作，才能够保证企业能够持续、稳定地向前发展。2.规范人工成本会计核算企业的人力成本核算，是整个行业劳动力资源配置的依据。根据单个企业进行的成本核算汇总数据，就可以得出整个行业当前的人力成本情况，并且根据人才的供求关系状况进行调整。因此，如果企业的人工成本核算具有客观性和可参考性，那么对于优化人力资源配置就会有很大的帮助。因此，企业必须要将人工成本管理工作做精、做细，充分考虑到企业在人力资源方面付出的直接和间接的成本，才能够真实地反映企业的成本支出情况，为人力资源管理、财务管理提供依据。（二）加强人员管控1.制定科学合理的人员编制由于在实施财务共享的过程中，分子公司的阻拦和不理解，在此环境下，中兴通讯以客户的需求为出发点，加强共享中心自身的服务质量，加强与客户的沟通，及时对客户咨询的问题进行反馈。中兴通讯有专门负责质量管理的团队，对业务流程进行定期的质量检测，对发现的问题进行沟通并提出解决方案，同时对员工进行定期的质量培训，加强员工的质量管理理念。同时在下属单位设置有票据箱，给下属单位制作详细的报销手册和报销流程，这些都加强了共享中心与业务单位的沟通，提升了共享中心的服务质量。同时在财务共享中心成立了专门的客户呼叫中心，负责解决员工在其业务报销过程中遇到的问题，同时设置有公共服务邮箱和公用电话，在系统中有专门的员工查询窗口，让员工可以随时追踪其业务的处理进度，通过合适的沟通渠道建设，加强了部门间的沟通，降低了部门间的矛盾。2.重视人员的保留在实施财务共享的时候，员工由于对工作环境及工作模式的不了解，容易出现抵触心理，容易产生较高的离职率。所以要在实施前给员工培训财务共享的知识，并加强与员工的沟通，了解员工的心理变化，对员工进行安抚和关心，同时持续进行新的财务理念的宣传，提高员工的积极性和实施效率。在2005年中兴通讯开始实施财务共享时，由于忽视了员工的心理变化，没有采取有效的措施，使得将近1/3的财务人员离职，对其财务共享的实施产生了很大的影响。由于此次事件给中兴很大的教训，在2007年搬迁到西安时，领导吸收上次的教训，采取了积极的措施，建立了有效的沟通机制，对人员进行分类，对不同的人员采用不同的沟通方法，给予人员适当的承诺，加强员工对于变革的认识和对流程的参与，使得员工对财务共享达成统一的认识。在搬迁过程中，只有5%的离职率，良好的沟通消除了员工的抵触心理，实现了平稳的过度。良好的沟通机制使中兴形成了其优秀的企业文化，培养了中兴员工的主人意识，重视给人才创造轻松的工作环境，对职工充分授权，依靠员工的自觉和自主性解决大部分问题。3.促进人工成本管控和员工绩效的有效结合根据财务共享服务中心的定位和发展需要，进行有效的人力资源规划、培养和管理控制，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。财务共享服务中心作为一个专业的管理机构，需要系统性培训机制加以支撑，应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，不断提升员工的服务效能。中兴通讯通过重新认识人才与企业的关联，构建了互相依赖，共同成长的新型关系。中兴员工拥有三条晋升渠道:成为专业人才、管理人才和市场业务人才。中兴通讯实施财务共享后对财务人员进行合理的分配，招聘大专生做基础的会计核算工作，集团内业务经验丰富的人员和外聘的学历水平高的研究生派驻到业务前端做业务会计，经验丰富和专业水平高的人员做关于企业经营决策和制度制定的战略财务，同时建设有专家团队对出现的新问题进行研究和对员工进行培训。公司拥有完善的培训与晋升体系。新员工有入职培训，涉及公司的行为规范，员工手册，信息系统及信息安全，差旅报销政策，业绩评价体系等。上岗后有专门的岗位培训，有专门的导师带领指导学习。公司不定期对管理者的工作进行评估，其评估审核结果决定员工是否能够升职。实行干部竞聘制度，科室负责人从部门职员中直选产生，给员工提供公平的竞争环境，使员工与企业形成共赢的局面，风险自愿共同承担的关系，促进公司的发展成长。六、结论财务共享服务主要从信息系统优化升级保证基本数据和会计信息的准确性和及时性、流程再造带来会计核算链条的缩短从而提升会计信息质量、人员再造对人员素质要求的提高和统一和组织结构再造导致内部治理结构的优化从而使管理层的控制更严格和治理层决策更有效这几个维度对会计信息质量产生积极影响。中兴通讯实施财务共享服务的过程说明了其对会计信息质量影响的路径及其经济后果。财务共享服务中心的建立确实改进了会计信息质量，与同行业水平相比，建立财务共享服务中心的初期以及建设阶段，中兴通讯会计信息质量的提升趋势优于同行业。在财务共享服务中心建成之后，其会计信息质量提升的效果并不明显。投资者认识到了财务共享服务建设初期的作用，但是在共享中心建成之后，投资者并没有从定价上给予充分的认可。本文以中兴通讯为例，通过该公司财务共享服务模式使用前后的数据对比及存在的问题的分析，找出一些改善对策，为中兴通讯财务共享模式的更好运行提供思路，同时也为其他公司实施财务共享服务模式提供一些借鉴。参考文献[1]HongliPeng.StudiesonManagementAccountingInformatizationStrategyBasedonFinancialSharedService[C].Taiyuan,China,2018.[2]JianghongYao.ResearchontheConstructionofthe