第八章 供应商关系管理

第八章供应商关系管理

任务一供应商考核任务二合作伙伴关系的构建案例导入任务一供应商选择一、为什么要考核供应商

二、如何考核供应商

一、为什么要考核供应商

一、为什么要考核供应商

图：CGT080107供应商管理工作流程图一、为什么要考核供应商图：CGT080108供应商管理工作流程图一、为什么要考核供应商

1.激励其现有供应商改善在供货品质、交货期与成本方面的积极性，确保供应商供应的效果。

2.考核结果便于区分和比较供应商供货效果，以便继续同优秀的供应商进行合作，从而淘汰绩效差的供应商。

3.了解供应商供货过程中存在的不足之处并将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。二、如何考核供应商（一）方法1.定性考核法2.定量考核法二、如何考核供应商二、如何考核供应商图：CGT080101考核方法的比较二、如何考核供应商案例：CGA080102明日制造公司供应商考核方案如何定量考核供应商

1.考核指标一般来说，多数企业是从以下四个方面考核供货商的：二、如何考核供应商（1）质量考核标准（见图8-1）。

图8-1质量指标

二、如何考核供应商（2）价格（见图8-2）。图8-2价格指标

二、如何考核供应商（3）准时交货率（见图8-3）。图8-3交货时间二、如何考核供应商（4）服务与支持（见图8-4）。图8-4服务与支持二、如何考核供应商

2.考核标准（1）质量量化标准与供货质量指标相对应的是质量量化标准,质量量化标准是通过批次合格率反映的，如表8-1所示。表8-1质量量化标准批次合格率分100%100≥99.90%90≥99.80%80≥99.70%40≥99.60%15<99.60%0二、如何考核供应商（2）交货准时率量化标准交货准时率是衡量供应商是否及时供货的重要标准表，如表8-2所示。表8-2交货准时率量化标准二、准时率得分99%-100%10095%-99%8090%-95%6080%-90%4070%-80%20<70%0二、如何考核供应商

（3）价格量化标准价格量化标准一般是通过供应商的价格具有竞争力、报价合理具体透明、不断降低成本、让顾客分享降低成本的利益、收款发票合格及时等几个方面反映的，如表8-3所示。表8-3价格量化标准考核内容得分报价合理具体透明10价格具有竞争力60不断降低成本10让顾客分享降低成本的利益10收款发票合格及时10二、如何考核供应商（4）服务与支持量化标准，如表8-４所示。表8-4服务与支持量化标准考核内容得分反应及时到位25合作态度良好15沟通手段齐备15共同改进积极25其它20二、如何考核供应商

3.权重见文件夹资料内容另弹出权重是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重代表人对指标的价值取向,权重大的说明很重要,权重轻的说明不怎么重要，具体权重怎么分配，根据具体情况来定，但权重总和为1。二、如何考核供应商二、如何考核供应商

4.供应商定量考核实施过程（1）做好供应商月度供货情况监控统计，根据供应商的供货监控记录并依据量化标准，确定各供应商月度指标考核分，以华厦物资公司的考核为例，监控过程，如表8-5、8-6所示。二、如何考核供应商表8-5明日制造公司供应商月度考核记录二、如何考核供应商表8-6计算月度考核记录表二、如何考核供应商上表内容说明：在2010年1月1日-2010年1月25日华厦物资公司分25次，每次40吨向明日制造公司供货1000吨,其中4吨不合格,品质合格率为99。60％，根据交货质量量化标准（见表8-5），品质得分为15分。其中，延时交货３次，准时交货率为８８％，根据交货量化标准（见表8-6），交期量化分为40分。二、如何考核供应商（2）综合考核根据月度考核登记表，求出全年平均分，综合权重，完成供应商的年度考核。细则权重华厦物资公司年度平均分品质0.3540.00交期0.2543.33价格0.290.00服务0.260.00全年得分54．83表8-7供应商年度考核汇表供应商定量考核得分=∑（指标得分*指标权重）二、如何考核供应商（二）供应商分级管理供应商分级管理是根据供应商的业绩记录，定期对所有供应商进行动态考核并划分等级并采取区别对待的管理过程。通过考核，一般来说，将所有供应商划分为A、B、C、D四类，A为优秀供应商、B类为良好供应商、C类为合格供应商、D类为不合格供应商。二、如何考核供应商明日制造公司供应商考核分级管理标准序号分数级别管理办法185至100A级优秀供应商可加大采购量。270至84B级合格供应商可正常采购。360至69C级应辅助供应商，需进一步培训与辅导进行辅助，减量采购或暂停采购。460以下D级不合格供应商予以淘汰。二、如何考核供应商供应商分级是采购管理的重要组成部分。对采购企业来说，对供应商分级管理的好处在：1.减少行政管理2.减少采购企业所进行的交易3.合作更简单4.供应商有他们自己所信任的专业分包商5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系6.通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少二、如何考核供应商二、如何考核供应商案例：CGA080212供应商分级管理制度任务二合作伙伴关系的构建一、供应商关系分类二、供应商关系的演变

三、传统竞争关系与伙伴关系的特征比较

四、如何构建合作伙伴关系一、供应商关系分类案例阅读

【案例8.1】20世纪80年代末期，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立合作关系。沃尔玛还有一个非常好的系统，叫做零售链接。．．．．．．．．．．．．这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。一、供应商关系分类一、供应商关系分类（一）按供应商重要程度分按供应商重要程度分，供应商的类型，如表8-8所示。表8-8按供应商重要程度分供应商的类型类型内容战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系优先供应商提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要积极淘汰供应商不但得不到新生意，就连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况身份未定供应商身份未定供应商在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商一、供应商关系分类（二）按供需双方的依赖程度分按供需双方的依赖程度分，供应商的类型（见图8-5）。图8-5供需关系图二、供应商关系的演变企业同供应商之间的关系是不断演变的。一般来说，战略伙伴关系的形成都要经过从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系这一过程。对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则来选择优秀供应商，通过契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。二、供应商关系的演变战略联盟关系，双赢关系。

1.买卖关系（竞争关系）

1）一直以来，供应商关系被大部分企业认为是简单的交易关系，双方的关系自钱货两迄时就基本结束

2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，而供应商则努力摆脱买方的控制

二、供应商关系的演变

3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双方围绕价格不断博弈，是0-1关系，即一方多得利，则另一方必少得利，在交易方式上是一手交钱，一手交货（见图8-6）。图8-6买方与卖方的交易关系二、供应商关系的演变案例：CGA080206某公司供应商管理办法案例：CGA080210神龙汽车有限公司供应商管理二、供应商关系的演变

2.合作伙伴关系（双赢Win-Win关系）合作伙伴关系（双赢Win-Win关系）：是指上下游企业密切协作，基于相互信任、开放、共担风险、共享收益的一种特定的一种长期合作企业关系（见图8-7）。图8-7合作伙伴关系示意图二、供应商关系的演变

双赢关系对于采购中供需双方的作用表现，如表8-9所示。表8-9双赢关系对于采购中供需双方的作用表现方面表现供应商方面（1）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享（2）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定（3）成功的客户有助于供应商的成功（4）高质量的产品增强了供应商的竞争力制造商方面（1）增加对采购业务的控制能力（2）通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求（3）减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动二、供应商关系的演变二、供应商关系的演变建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。

案例：

CGA080207沃尔玛如何处理与供应商的关系三、传统竞争关系与伙伴关系的特征比较合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，包含6个特点（见图8-8）。图8-8合作伙伴关系的特点三、传统竞争关系与伙伴关系的特征比较合作伙伴关系是供需双方的一种新型关系，与传统的竞争关系有很大区别，如表8-10所示。表8-10传统竞争关系与伙伴关系区别关系类型传统竞争关系伙伴关系特征竞争对手，相互独立合作伙伴，相互协同市场特点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方或为伙伴，实现“双赢”采购运作1.买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；2.买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系

1.制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；2.通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；3.长期的信任合作取代短期的合同；4.有比较多的信息交流与协同四、如何构建合作伙伴关系【案例8.3】“宝·玛”合作看如何构建协同供应链从传输销售数据到共建协同的计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁与沃尔玛的合作对中国的零售企业与供应商有怎样的借鉴？它们该如何构建协同供应链？