业主工程负责人2011年年中工作总结实例-2

PAGEPAGE附表12011年中述职报告姓名：A部门：XXX工程现场管理部一、目标任务执行情况：目标任务执行情况情况完成全部基础底板（4月）完成1-2#楼结顶（5月）及砌体、内外粉刷50%（6月）。到6月底为止，1#楼西区三层楼面砼浇筑完成、东区结顶，2#楼屋顶模板完成，开始绑扎钢筋。1#楼东区、2#楼一层砌体完成。完成3#、6#楼二层（6月）完成3#、6#楼基础完成4-5#、7#楼主体及8-9#楼结顶（6月）。完成4#、7#楼屋顶支模架搭设50%、5#楼大报告厅顶板，完成8#楼＋8.400层砼浇筑、9#楼一层(±00)和二层(＋4.2)砌体二次结构。二、目标任务未达成原因陈述：总包对于狭窄场地的群体性工程的抢工期施工经验不足，采用全面开工的方式，导致交通极其拥挤，最终反而拖慢工期；到4月底工程进度都是按计划进行中，5月份杭州全行业钢管缺货，6月份高考、雨天，以及5月、6月的劳动力短缺，多数工人不肯晚上加班，最终导致工程拖期。三、下阶段目标任务推进计划：1、工程方面：1-2#楼砌体、内外粉刷完成（8月），精装修完成（9月）；完成3#、6#楼结顶（8月），砌体和外墙（9月）；完成4-5#、7#楼主体结顶（8月），砌体、钢屋架（9月）；完成8#楼砌体（8月），内外粉刷（9月）；完成9#楼砌体（7月），内外粉刷（9月）。2、设计方面：完成精装修设计（6月）四、目标任务执行中的困惑与思索：当施工单位做不到他们承诺的施工措施时，究竟应当采取什么方式才能使他们信守承诺呢？当抢工期措施，采用过增加班组（最后都演变成班组更替）、提高奖励（节点奖金从每个班组3万增加到每个班组8万），最后连同现场施工总负责人及相关管理人员思想压力过大而辞职，这是否说明，工期已经无法再提前了？直接上级评价：

附表22011年中员工工作总结表部门：XXX工程现场管理部姓名：A岗位：现场负责人上半年工作总结（包括主要工作内容、业绩、进展程度等）：春节前完成土方分包的结算出场，将场地完全移交给总包，配合总包进行班组更换，制订和实施春节加班抢工计划，截止到4月底，工程进度均达到原定的进度计划（简称春节计划）。总包依然执行全面开花的施工部署，从5月份开始，由于全市钢管租赁的紧张，直接导致现场在工期最紧张的时候缺少周转材料，进而影响工人积极性，导致现场工人不愿意加班，虽然督促总包采取各种可能的手段，增加班组以及增加节点进度奖金，但都没有奏效。两班制24小时干活的施工方案更是没办法实施，只是钢筋料场做过许多通宵。最后，6月下旬，在现场工期已经实际拖延30天以上的时候，春节进场的项目管理班子也因为承受不了过大的压力，辞职而去。面对现场客观实际，只能对总工期目标进行修正，延后30天。进度管理之外，在质量管理上，严格执行砼浇捣令的签字程序，协同监理检查质量，促进工程质量稳步提高不下滑；安全方面，时刻保持警惕，尤其是深基坑维护、高大支模架、预应力梁施工方面，更是严格执行规范，小心谨慎不敢放松。雨天，尤其注意督促总包进行抽水，确保边坡安全。配合公司其他部门完成精装修设计、舞台设计，铝合金及幕墙工程招标。协调总包做好各专业分包的进场和对接，包括市政在内，不管是甲方分包或者总包自行分包，均进行统一管理，在互相配合的前提下，尽量提早开工。还存在哪些问题、困惑？如何解决？是否需要帮助？后期协调各项专业分包工作量巨大，申请现场项目部增加1名精装修工程师、1名市政工程师、1名绿化景观工程师。下阶段工作目标和计划：工程方面：1-2#楼砌体、内外粉刷完成（8月），精装修完成（9月）；完成3#、6#楼结顶（8月），砌体和外墙（9月）；完成4-5#、7#楼主体结顶（8月），砌体、钢屋架（9月）；完成8#楼砌体（8月），内外粉刷（9月）；完成9#楼砌体（7月），内外粉刷（9月）。附表3员工工作考核评价表姓名部门考核时间考核要素考核要点部门考核评价（打分）优秀10-9分良好8-7分一般6-5分较差4-2分工作实绩考核评价（10分/项，共60分）目标达成度目标计划执行情况工作品质工作是否有条理，忙而不乱，工作细致，很少出错工作效率工作是否不积压，反应敏捷，干净利索工作热情是否经常保持饱满的工作热情，勇于克服困难工作纪律服从命令、听从指挥，自觉遵守各种规章制度责任心工作正确、可靠，尽心尽责，遇事不推诿，有责任不推卸工作能力考核评价（10分/项，共40分）知识匹配是否能够掌握并运用专业知识及相关知识理解判断力是否能够正确领会工作指示，把握事物内在联系，妥善处理突发事件创新应变力注意吸收新知识，积极提出合理化建议沟通协