一图搞定团队复盘

复盘+把经验转化为能力讲师

林荣增一张图搞定团队复盘把经验转化为能力吃一堑、长一智反复犯错好了伤疤忘了痛重复踩坑经验浪费谷歌、美军、英国石油公司、联想、万达、阿里巴巴等都在用的高效学习法复盘由来及作用复盘的操作手法复盘的推广应用作者：邱昭良，曾任联想董事长业务助理，实战派专家。R阅读原书拆页I讲解和引导A拆为己用《这样读书就够了》赵周著拆书帮便签读书法01复盘由来及价值目录目录02复盘的操作要点03如何设计复盘会议复盘由来及价值01

关于复盘你了解多少？围棋术语复局源自围棋术语：对弈者下完一盘棋之后，把对弈的过程重新摆一遍，看看哪些地方下的好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程就是复盘。毛泽说“我是靠总结经验吃饭的”林彪的总结习惯催命式及时总结战斗结束，6小时内必须上交初步战斗总结，24小时内看到详细经验总结。简化到极致的战术提炼三三制四组一对一点两面三种情况三种打法四快一慢洗脑式宣贯大会讲，小会讲，天天讲，不厌其烦，以致士兵都能理解和讲出来。AAR行动后反思AAR(afteractionreview,行动后反思)，最早起源于美国海军空战队在越南战争中的“王牌飞行员训练计划”，其后推广到整个美军。战地报告会1969年，启动“王牌飞行员训练计划”美军VS越军（1970年）1:2VS1:12.5复盘的由来联想集团创始人柳传志2001年第一次提出“复盘”这种说法，由此开启复盘作为一种管理方法在企业中的应用。2011年，联想管理学院对复盘方法论进行结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。2015年7月，国务院总理李克强了解了“联想之星”的复盘实践，给予了高度评价。网红李佳琦的复盘复盘的价值——知其然，知其所以然有意义的失败期望的成功彻底失败无意义的成功绩效与学习矩阵绩效好绩效差学习效果好学习效果差复盘的价值——传承经验，提升能力学习能力是什么呢？不断总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。‟复盘的价值——不再犯同样的错误不能从失败或错误中学习不能进行经验教训分享不能从失败或错误中学习不能及时发现错误复盘的价值—总结规律，固化流程是否有制度？遵照执行想办法先做起来结果是否理想？结束修订制度是复盘否复盘的操作要点02复盘的界定用在企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力、实现绩效的改善。——邱邵良‟个人或团队对事件或项目，进行回顾、反思、重构的结构化的学习过程。——AACTP‟阅读拆页拆页12分钟时间复盘画布回顾目标总目标结果比率阶段目标结果比率评估结果列举目标推进计划/关键工作项标注目标/结果按过程和成果满意度1-10分进行评分策略1：目标：结果：策略2：目标：结果：策略3：目标：结果：策略4：目标：结果：策略5：目标：结果：分析原因事项好的做法结果与影响亮点事项不足的做法不足事项变化原因变化项目具体的做法启发与行动标杆案例结果与影响改进做法当时应对结果与影响重新的做法总结经验顿悟事件行动计划停止行动继续行动开始行动项目/课题：【A1】激活经验

现在请大家回想一下，在过去一段时间里，你的工作、学习、生活中有没有什么事情值得你去复盘一下（比如你刚完成一个较大工作项目,领导要求做个复盘又或是你带领你的团队进行项目复盘，也有可能是你制定的个人学习目标没有完成，内心特别焦虑，想做个自我反思复盘等等），当时你是怎么做的？写在你们面前的便签纸上，给大家5分钟时间，写完了大家可以在小组内讨论一下。然后。邀请一位学员进行一个分享。阅读拆页拆页22分钟时间复盘四步法-回顾目标回顾目标主要思考三个问题：当初行动的意图或者目的是什么？事件/行动想要达到的目标是什么？里程碑/阶段性目标有哪些？回顾目标总目标结果比率阶段目标结果比率回顾目标WHY目的是什么WHAT目标是什么Milestone里程碑事件复盘四步法-回顾目标总目标阶段目标复盘四步法-回顾目标没有目标目标不清目标缺乏共识缺少阶段性目标有目标吗？清晰可衡量吗？团队有共识吗？有策略支撑目标实现吗？目标是什么？死磕目标的四个问题财务指标：金牌数保3争5客户指标：上级、国民、协会流程指标：技术传承、发展学习指标：人才培养【上堆】问意义【下切】问承诺问激励性【寻因】问指标分解【问果】签军令状自律宣言更快、更高、更强打破记录创造历史弘扬奥运精神为国争光实现自我价值死磕目标的四个问题[上堆到使命]目标第一问：这个目标有意义吗？[寻因到标的]目标第二问：这个目标有激励性吗？[问果到指标]目标第三问：目标可以分解为哪些指标？[下切到承诺]目标第四问：这个目标有获得员工的承诺吗？复盘目标回顾目标：挖山的目标是什么？反思目标：为什么要挖山？重构目标：聚焦目的，我们还可以怎么做案例：愚公移山[寻因到标的]这个目标有激励性吗？OKRObjective，KeyResults目标+关键结果企业家如何定目标DOUBLE企业家如何定目标DOUBLE制定目标要讲

逻辑方向只能大致正确，组织必须充满活力。强盗区别点KPIOKR制定中（要点）制定方式由上而下为主由下而上分解+部署引导+激发规划达成比例100%50-70%绩效挂钩紧密、严格不紧密、柔性制定后（管控）呈现方式保密，仅责任者与上级知晓公开，包括目标、进度及结果目标调整静态，一般不调整动态，不断迭代更新反馈机制考核时反馈及时反馈制定前（理念）管理思维控制失控本质属性绩效考核工具经营管理工具思维模式偏左脑全脑思维KPI与OKR的区别[问果到指标]目标可以分解为哪些指标？财务层面净资产回报率销售净利率总资产周转率客户层面客户满意度品牌市场价值内部运营面供应商管理改善生产流程改善学习与成长面员工满意度员工保持率员工培训和技能结果导向

过程导向参考工具：平衡积分卡财务层面：为了使股东满意，我们应该达到什么样的财务指标客户层面：为了达到我们的财务指标，我们应该给客户提供什么样的服务？内部运营层面：为了使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程学习与成长层面：为了改善流程，我们的组织应该如何学习与创新[下切到承诺]这个目标有获得员工的承诺吗？目标回顾的三个深度回顾反思重构第一步，要考虑当初我们定的目标是什么第二步，问意义、问激励性、问承诺第三步，基于反思，我们思考目标是否需要重构【A3】催化行动现在拿出你刚才写的复盘事件，进行一个目标回顾。使用我们刚刚学到的上堆下切、寻因问果的四个关键提问，进行一个目标回顾、反思、重构，并把它写在便签纸上。两两一个小组，相互提问一下。阅读拆页拆页32分钟时间复盘四步法-评估结果什么是策略？难点复盘四步法-评估结果套路取胜评估结果列举目标推进计划/关键工作项标注目标/结果按过程和成果满意度1-10分进行评分策略1：目标：结果：策略2：目标：结果：策略3：目标：结果：策略4：目标：结果：策略5：目标：结果：聚焦点是什么？是否杀手锏？策略之间是否是组合拳？痛点挑战案例：田忌赛马评估策略围绕目标做了什么？难点挑战点是什么？策略能够支持目标？重来一次要怎么做？评估结果—如何反思1为了实现目标，我们采用的策略打法是什么？2这些策略有没有聚焦，聚焦点是什么？3策略背后的具体做法是什么，实际的结果如何？4这些策略的实施能达成目标吗？5解决哪些问题，我们的项目才能真正的取胜呢？6如果不能达成目标，那么要做哪些策略调整呢？示例：策略的评估与优化策略1：SEM引流目标：咨询300人结果：咨询286人策略2：展会推广目标：培训杂志1次结果：完成策略3：沙龙推广目标：5场结果：3场策略4：公众号引流目标：每天发1篇公众号结果：每3天发一篇公众号策略5：促销活动目标：2次结果：完成策略6：

策略1：SEM引流目标：SEM转化120人

公众号转化120人结果：SEM转化113人

公众号转化131人策略2：展会推广目标：咨询200人，转化80人结果：咨询112人，转化53人策略3：沙龙推广目标：场次5场，到场200人，转化60人结果：场次5场，到场110人，转化37人策略4：促销活动目标：覆盖200人，转介绍70人结果：覆盖210人，转介绍79人策略5：渠道引流目标：输送100结果：输送57策略6：团队建设招聘销售5个人

【A3】催化行动

回想一下，为了实现刚才制定的目标，你当时采取了哪些策略？这些策略都达成了什么样的结果？这些策略能帮助你达成目标吗？如果不能，需要增加哪些策略呢？阅读拆页拆页4、55分钟时间复盘四步法-分析原因复盘四步法-分析原因，提炼真正有效的经验或教训分析原因事项好的做法结果与影响亮点事项不足的做法不足事项变化原因变化项目具体的做法启发与行动标杆案例结果与影响改进做法当时应对结果与影响重新的做法1亮点复制推广2规避，找解决办法3洞察风险，管理防范4学习、借鉴、超越主客观影响？可控？规律？拿来也是创新反思亮点—亮点事项好的做法结果与影响1.方案制定清晰，全员共创2.购机利益点跟进宣传到位3.传播平台多样切回访率高4........1.目标/标准：提前一个与完成终稿方案输出、全员知悉度100%2.步骤及流程（1）内部团队沟通共创方案及向上确定（2）提前一个月完成部署会（3）提前3-5天完成动员会开展3.工具：方案文件、晨读、一页纸4.注意事项：层层有宣导，宣导后有检核，检核后改进1.增加知悉度的检核2.为了知悉度100%做了晨读3.时间节点卡准，严格执行我们的成功是一时的成功吗？我们的成功有套路可遵循吗？不足事项不足的做法结果与影响改进的做法反思不足—假如时光倒流，你是否还会犯错？不能被同一个石头绊倒？我有什么措施，保证不犯这个错误。1.未对门店人员能力进行盘点，没有重视提升导购销售能力的培训2.氛围深度打造不够浓厚3.....1.只培训了产品知识，未跟进检核2......1.顾客进店成交率低于30%，导致销售人员不自信，容易放弃，信心不足2.1.目标/标准：2.步骤及流程3.工具：4.注意事项：变化项变化因素当时应对结果与影响改进的做法1.主观因素

对市场预估不精准，且对一线诉求了解不全面2.可控3.有规律可循1.从批发调发2.内部调整3.产品主推调整1.部分跑单2.人员销售有怨气没底气反思变化项—假如时光倒流，你会有什么预案？你的预案是否能解决这个变化项？1.目标/标准：各地市分价位备货标准1000以下，备货60天1000-1500，备货30天2.步骤及流程（1）提前2周深入一线，了解市场行情和诉求（2）充分向上沟通了解产能（3）口碑，热卖氛围素材二次整理传播（5）落后区域跟进改善3.工具：库存周转报表、门店诉求问卷4.注意事项：备货标准与门店沟通到位标杆案例具体做法启发与行动1.（杭州）对不同的客户类型及逆行分类（如机型、年龄等），并找出最适合该类群体的策略，并制定文案/话术2.（广州零售）进行动态促销，如节后回流活动3.（湖北）销售口碑及晒单分享1.目标/标准：门店销售晒单率80%以上，用户口碑分享率20%以上2.步骤及流程（1）分享要求并全员宣导（2）提供相关话术及口碑分享标准（3）口碑，热卖氛围素材二次整理传播（5）落后区域跟进改善3.工具：一页纸、晒单手举牌、优秀口碑素材及传播图4.注意事项：晒单需要征得用户同意反思标杆—这方面的标杆企业和最佳实践有哪些？仔细研究过了嘛？可以复制的套路有哪些？实践了嘛思考一个小问题作为复盘引导者和管理者，如何带领团队深入探究原因呢？探究原因的方法5why分析法鱼骨图分析法团队共创分析法探究原因的方法5why分析法杰弗逊纪念馆大楼历经风雨沧桑，年久失修，表面斑驳陈旧。1问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。2问：为什么要经常清洗？答：因为有许多鸟在此拉屎。3问：为什么会有许多鸟在此拉屎？答：因为这里非常适宜虫子聚集，这些虫子是鸟的美餐。4问：为什么这里非常适宜虫子聚集?答：因为墙上有窗户，晚上灯光照射出来，而虫子有趋光性。因此解决问题的最终方法是：安装窗帘探究原因的方法鱼骨图分析法任职资格培训职业生涯规划绩效辅导薪酬体系设计员工流失率高培训招聘薪酬绩效/?fromuid=22138绩效应用工资核算准确绩效管理体系试用期人员管理招聘质量鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。分析原因的流程-群策群力团队共创法围绕关键问题，回顾历程，为思考原因做准备团队群策群力，把原因进行分类归纳围绕最重要的原因深入挖掘，形成问题洞察每个人尽可能罗列自己能想到的原因。形成2-3人的小组，每个人分享自己的答案，合并同类项。每个小组在全班面前分享小组整理的答案。全班对答案进行分类归纳整理，分析原因之间的逻辑关系。识别重要的原因，准备继续深入研讨思考一个小问题A

在讨论的时候，点名请他发言B

暂时不用处理，只要认真听就可以C

多盯着他看，给他一些发言的压力D澄清每个人都要发言的必要性，期望他能主动发言E

其他方式

如果在研讨原因的过程中，发现有的人不爱发表自己的意见，不爱发言怎么办？研讨流程设计方法研讨的问题Me的环节We的环节Us的环节个人思考，并且把答案写在纸上小组内交流，对答案进行初步梳理在全班面前分享小组答案给予充分思考时间鼓励都思考，都发言避免有人过于沉默或强势鼓励分享真实答案筛选有价值的答案每个小组轮流分享一个答案让更多更有价值答案浮现思考一个小问题就某个原因，如何引导团队成员深入挖掘背后的深层次的原因如何用好问题，引导团队进行深入的思考？思考一个小问题思考一下某游戏公司举行周年活动，增长粉丝，在进行目标与结果对比之后，识别的一个关键问题是”进校园活动不达预期”围绕关键问题，回顾历程，为思考原因做准备团队群策群力，把原因进行分类归纳围绕最重要的原因深入挖掘，形成问题洞察校园活动的目标不清晰，没有量化结果对用户的理解有误，择校不合理投放的时间不合理运营策略不合理，扫码关注无奖励平台的链路复杂，过程中粉丝损耗多对用户的洞察不准确由运营的项目经理分享了进校园活动的决策过程，以及实际执行的过程。思考一个小问题？围绕“我们对用户的洞察不准确”，你会如何引导大家继续讨论深入思考呢？请至少思考3个好问题。围绕“我们对用户的洞察不准确”，你会如何引导大家继续讨论，深入思考呢？1、回溯事实类问题如果我们要更新自己的用户洞察，我们该如何做？如何确保新的洞察是全面的，准确的？应该有什么机制确保用户洞察不断被更新、校对？为什么我们对用户的洞察不准确？我们是如何形成现有的认知的？现在的“用户洞察形成过程”中发现了什么问题？我们现在对用户的洞察是什么？现有的认知里，哪些是正确的？现有的认知里，哪些是有偏差的？2、深挖原因类问题3、解决方案类问题关键原因5F提问法Fact事实类Feeling感受类Focus分析类Future行动类Finding学习类思考一个小问题一个好的复盘管理者和引导者是可以从多角度问更多的问题，让团队成员不断深入地思考和反思，直到找到有价值的结论。‟‟思考一个小问题Youmaynotbeliefthattherearesixerrersinthisshortparagraph.Studitheparagraphcarefuly.Youmayneedtoreeditasmanytimesasnecessary.Don，tgiveuptooeasily.Seeifyoucanfindallofthem.Youmaynotbeliefthattherearesixerrersinthisshortparagraph.Studitheparagraphcarefuly.Youmayneedtoreeditasmanytimesasnecessary.Don，tgiveuptooeasily.Seeifyoucanfindallofthem.思考一个小问题每个人在思考的时候，很容易在自己认知的范围内思考。‟‟思考一个小问题我们每一次思考的过程都是基于一定的假定，而我们很少去挑战这个假设是不正确。‟‟【A3】催化行动我们一起学完了关于分析原因的两个拆页学习，回想一下，在你上次的复盘中，你是如何分析原因的？最终得出的结果是什么样的？我们一起花5分钟时间交流分享一下。现在我们学习了反思过程的四个维度，从亮点、不足、变化项、标杆案例四个维度切入，同时需要进行套路总结。根据所学，你将如何对上次复盘“分析原因”这个环节进行调整，把他写在便签纸上，然后与你组员进行一个分享。给大家5分钟时间，在组内进行分享一下，然后我们邀请一位学员进行分享。阅读拆页拆页62分钟时间复盘四步法-总结经验事件总结规律主要思考三个问题：我们从中学到了什么？如果有人要进行同样的行动，我会给什么建议？接下来我们该怎么做？总结经验经验规律行动计划复盘四步法-总结经验，转化为组织智慧和行动总结规律顿悟行动计划停止行动继续行动开始行动这个步骤内容：基于前期研讨的共识，制定接下来的改进方案与下一步工作计划。这个步骤的难点1学习收获的分享2制定计划“相互甩锅”3改进措施模糊而无法落地团队层面的“总结收获”收获1收获2收获3…..把团队的收获，写白板纸上粘贴在墙上请每个人选择对自己最有启发的、最有收获的1条，贴上一些小圆点团队成员每人分享一下自己选择的是哪一条以及为什么个人层面的“总结收获”…..请每个人回答这三个问题每个人在团队/小组面前分享把这张纸贴在墙上，形成一面收获墙最大的1个收获过往正确的1项我最想尝试的1项复盘四步法-总结经验，转化为组织智慧和行动顿悟事件梦想还是要有的，万一实现了呢？实施OKR，组织有可能实现不可能完成的任务，打造出真正的赋能性组织。氛围是生产力行动学习项目中，营造“比学赶帮超”的氛围，对于实现挑战性目标有巨大的帮助。如果缺乏积极的氛围，实现挑战性目标几乎是不可能的。管理是盯出来的做复盘的部门比不做复盘的部门，业绩好20%以上。人才是折腾出来的去年经历过行动学习折腾的分行团队长，今年在总行的中层干部竞聘中取得压倒性胜利。8%人数占比，竟然获得了50%的竞聘岗位。复盘四步法-总结经验，转化为组织智慧和行动停止行动继续行动开始行动不足亮点重构+变化+标杆书写格式：在

（时间点）之前，完成

（工作内容）行动计划表序号时间节点行动事项产出结果责任人1234【A3】催化行动接下来，我们花5分钟的时间，对之前选定的事件进行经验总结。经过复盘你刚才