售前技巧培训

售前技巧培训议程议程PART1:SSM销售方法PART2:销售沟通技巧

PART4:展示技巧PART3:售前活动流程PART5:讨论交流PART1:SSM销售方法各个行业全球通用的销售七个步骤模式标准的销售方法论销售工具箱为所有合作伙伴采用何为IBM的SignatureSellingMethod(SSM):何为SignatureSellingMethod(SSM):对销售活动理解的根本立场销售是一门科学，意味销售活动的结果是可以重复的。某些人天生就算销售员，某些人不是。但是，通过适当的技巧培训，所有的人都可以成为成功的销售员。总结前人高效、行之有效的销售方法和模式是销售活动成功的关键。对各种资源强有力的支配。理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。对客户的查询和要求迅速的反响。让别人感觉你有强烈的责任心。和高层管理人员打交道要求:和他们站在同一阵线采取行动前总是有详细方案你不是在卖东西，是在提供价值全面的解决方案通过SSM，让客户在你身上看到:解决客户疑难，推动作出决定选定解决方案评估可供选择分析需求制定启动战略实施解决方案及评估1 23 4 5 6 7客户对结果和进展的满意度确认评估获得认可提案赢得合同了解客户业务和IT环境制定符合客户业务动机的计划引导建立客户购买动机阐明能力，使客户认同作为合格供应商的能力制定详细解决方案完满结束销售监控实施，保证预期目标实现业务环境评估销售的七个步骤技巧:开掘客户业务动机了解客户的重要渠道建立互信的重要方式煽动客户透露更多其业务的信息推动销售进程向前开展的重要方式开掘客户的业务动机简洁的由两局部组成的表述描述客户如何能到达其业务目的描述客户所需投入和可量度的预期结果描述未来12-36个月内客户最关注的几个方面在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户到达其目的。开掘客户的业务动机的方法业务动机描述例子第一局部说明客户企图到达什么目的第二局部说明客户如何到达其目的两个局部之间用“通过〞连接加快产品投入市场的速度通过优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作业务动机描述要点所期待的结果计划采取的措施可量度的可操作的针对主要的突出问题通过以措施为核心尽量有弹性，避免过分限制性针对行业特征业务动机描述范例业务动机描述是否构成潜在机会?通过建立合资公司，扩大在中国的业务。Yes通过提高公司网站的易用性和改善信息编排，提高公司网站的访问量。No通过实施一套新的库存管理系统，减少易腐烂物品在仓时间。Yes通过裁减50%的职位，降低成本。No业务动机描述反面范例A)通过升级一台新AS/400机器，降低成本。B)把主要IT维护工作外包C)通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。业务动机描述反面范例的修改通过升级一台新AS/400机器，降低成本

通过优化组合、现代化改造理顺作业流程，提高生产效率把IT维护工作外包

通过把非核心业务外包，集中精力在提高作业效率和核心业务竞争力上通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率客户公司网站客户年度报告与客户交谈报纸其他文字材料客户业务动机信息的渠道您有没有总结出最少3个客户业务动机?预期目标是否是可以量度的?所采取的措施是否针对客户的业务，而且不是限制在某个IT解决方案?业务动机描述得是否恰当？技巧：把握客户的战略意图(SAM)“未来的12-36个月，您的客户是否方案投资某个解决方案？主要目的是开源还是节流、或者是双管齐下呢？〞引入话题把握客户目前在其行业中所处位置掌握客户业务的策略方向分析客户的IT战略在其总体业务中的地位把握客户的战略意图的意义开掘客户的业务动机提供制定销售策略和方案之用对客户表示您明白客户要什么方案撰写客户战略意图可用于声明P=R-C(利润=收入–本钱)因而，要增加利润您可以：增加销售收入降低本钱增加销售收入的同时降低本钱如何把握客户的战略意图－第一步向客户解释以下图有待提高销售增长完美作业效率收入为核心本钱为核心如何把握客户的战略意图－第二步1)提问: “在这个图上，您认为贵公司目前处在那个状态?〞让您的客户拿起笔，提问： “未来12-36个月,在这个图上，您会预期贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩本钱还是增加收入？〞如何把握客户的战略意图－第三步提问:“在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在哪个位置上?〞“未来的12到36个月,您认为贵公司的IT部门的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还是扩张市场呢？〞如何把握客户的战略意图－第四步B1I2I1B2这个图告诉您很多信息：本钱为核心收入为核心作业效率销售增长完美有待提高您认为这种情况下，你应该向客户推荐一个降低本钱还是增加销售的软件呢？汇总运用:战术冲击模型(TIM)引导客户提出业务动机，推动把握客户战略意图的过程向客户说明您明白和理解客户的业务动机和战略方向战术冲击模型用于:本钱动机通过关闭3号工厂，优化组合产能资源通过中央采购控制提高产品质量通过集中控制装运作业，提高后勤支持的效率通过增加客户效劳中心的覆盖面，提高客户忠诚度通过建立新的渠道系统，扩大小客户的覆盖率通过对新产品开发流程的重组，加快产品投入市场的周期收入动机战术冲击模型本钱为核心收入为核心如何在交谈中运用战术冲击模型:第一步12-36月B1B2划出下方水平虚线，向客户提问:“未来到达贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么措施呢？〞如何在交谈中运用战术冲击模型:第一步12-36月B1B2寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度如何在交谈中运用战术冲击模型:第二步12-36monthsB1B2寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度划出垂直虚线，向客户提问:“为了到达贵公司的降低本钱的目标，您会采取哪些手段?〞如何在交谈中运用战术冲击模型:第二步12-36月B1B2整合根底设施改善采购效益专注于核心业务提问:“我们是否已经把所有您方案采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？〞寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度自己给自己的问题：我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图？我是否能把客户的业务动机快速归类为本钱驱动或是收入驱动？我是否已经把我们的软件功能按照本钱驱动或者收入驱动归类？B1I2I1B25个答复有4个更注重销售和市场占有率6个IT工程有5个主要目的是降低本钱，而对销售收入的影响比较低以提高职员技能为目的的人力资源工程通常不会马上对增加收入和扩展市场产生明显作用。可能的答案分析本钱为核心收入为核心作业效率销售增长完美有待提高全面的集成解决方案概念全面的集成解决方案用于：应该包括在您的客户、合作伙伴、销售机遇评估方案内应该向工程的拍板人清晰阐述全面集成解决方案的概念引导并影响客户的评审标准和评审细项应用程序功能系统和网络功能的载体系统管理功能载体的管理咨询和服务技能、知识和经验利用全面集成解决方案概念去:把您自己定位在最好的全面集成解决方案供给商的位置上发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案把某个特定功能要求的销售时机扩展，使您也有时机向客户推荐其余的产品和效劳。实现全面集成方案概念不实现全面集成方案使您的客户、合作伙伴和您之间建立共同语言特别适合对应不愿意了解太多技术细节的客户或合作伙伴当竞争对手没有能力提供全面解决方案的时候，获得优势全面的解决方案更容易和客户的业务动机相联系可以把几个销售机会或项目集成为一个总体的解决方案您可以集中精力于您擅长的那部分解决方案您不需要花太多时间去弄明白客户的所有需求您有其他的办法向您的客户表明您的解决方案是全面的、齐全的。向客户推荐单一产品总比要介绍多个产品更容易，风险也较低好处实现全面集成方案概念不实现全面集成方案假如客户并不理解全面集成解决方案的概念，可能会有疑惑可能需要多个合作伙伴的资源共同提供全面集成的解决方案有可能您手里拥有的多个子解决方案集成后并不是适合客户需求的可能不能完全解决客户的问题可能永远无法了解客户的技术喜好偏向和IT总体战略如果提出的解决方案覆盖面太窄，有可能最后会陷于价格战的泥潭您可能卷入其他同事或合作伙伴正在努力的单子，而你自己并不知道风险如何把全面集成解决方案概念应用于客户？总体技术采购取向全面集成解决方案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个特定的供应商联系适合公司特定流程的软件包面向对象技术客户机/服务器架构应用LotusSmartSuiteERP分布式处理服务器IntranetpulltechnologiesExtranetpulltechnologies数据仓库无纸贸易ATMCommunications系统和网络Windows98WindowsNTRS/6000serversNetscapeBrowserIBMLaptopsCompaqdesktopsOracledatabaseCompuServenetworks总体技术采购取向全面集成解决方案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个特定的供应商联系中央安全系统外包技术支持系统管理TivoliTMEMcAfeeantivirussoftware外包系统集成雇用专业顾问进行系统设计咨询和服务IBMGlobalsolutionsCapGemini销售时机评估可评核的结果销售策略方案中的关键因素提出初步方案的关键信息来源协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进行评估的方案进行销售机会评估不进行销售机会评估协助您对销售机会准确快速的评估您可以把有限的时间，精力和其他资源投入到胜出机会最大的项目中去使您更准确的把项目的关键信息传递个销售团队中的其他成员如果这个销售机会面临的环境并不复杂，可以节省时间并快速行动好处进行销售机会评估不进行销售机会评估要准确进行销售机会评估，必须要有多角度的信息支持，否则结果并不准确您可能在胜算很低或者价值不大的项目中浪费太多资源销售团队可能由于缺乏明确方向而不能作出高效的应对销售团队内部沟通不精确，有可能作出事与愿违的行动风险如何对销售时机评估销售时机评估应围绕四个关键问题:是否存在销售时机?我们是否有竞争力?我们是否能赢得工程?是否值得我们去争取?每个销售时机的评估有22个准那么，分别围绕上述4个中心怎么做？标志意义+正面-负面?情况不明是否存在销售时机?准则评估1.客户的业务动机确认+未确认-2.客户业务、市场状况优良+薄弱-3.客户的财务状况好+差-4.客户项目资金状况好+差-5.客户是否有迫切因素驱动其项目进程确认+未确认-准则问题#1客户的业务动机那些是客户最关注的问题和项目的目的?谁是项目的发起人?谁将参加项目组?本项目和客户的业务动机之间有什么联系?#2客户业务、市场状况客户的产品和服务是什么?客户的主要市场在哪里?谁是客户的主要客户和竞争对手?推动客户业务发展的内部和外部因素是什么?准则问题#3客户的财务状况客户的收入和盈利趋势如何?与同行业其他公司相比，客户的财务状况如何?客户未来的财务状况远景如何?客户量度业绩的主要因素是什么?#4客户项目资金状况项目预算多少?客户制定预算的流程如何?本项目的优先级对比于客户的其他项目如何?项目预算是否会挪作寻求其他解决方案之用？准则问题#5客户是否有迫切因素驱动其项目进程为什么客户要迅速采取行动?客户决定采取行动是否有最后时间限制?假如项目拖延，会有什么后果?假如项目按时完成，客户会得到什么益处?对客户的业务有什么可量度的影响?准则评估6.正规的决策流程明确+不明确-7.解决方案与业务动机相符程度好+差-8.解决方案符合客户的IT技术偏向好+差-9.资源、能力依赖程度低+高-10.方案独有的商业价值强+弱-11.目前与客户的关系好+差-我们是否有竞争力?准则问题#6正规的决策流程客户决策的准则是什么?决策的正规流程是什么?哪一项决策准则最重要，为什么?谁提出决策准则?#7解决方案与业务动机相符程度我们的解决方案如何针对客户的业务动机?客户反馈如何?哪些地方需要修改和补充?要借助哪些外部资源去满足客户的需求?准则问题#8解决方案符合客户的IT技术偏向我们的技术方案是否符合客户的技术偏向？是否提出了集成全面解决方案?解决方案是否真能解决客户的问题，客户对此又是如何认为的?要借助哪些外部资源去满足客户的需求?#9资源、能力依赖程度销售团队将要投入多少时间在这个销售机会上?有何其他内外部资源和能力可以协助赢得这个项目?本项目的销售成本预计是多少?获得或者失去这个销售机会的代价如何?准则问题#10方案独有的商业价值我们可为客户实现何种特定的可量度的结果？客户如何定义商业价值?客户如何量度?我们如何从客户的角度量化解决方案的价值?客户是否已经确认明白我们的解决方案所包含的商业价值?我们独有的价值优势如何把我们和竞争对手区别开来?#11目前与客户的关系与客户关系状态如何?其他竞争对手与客户的关系如何?哪个人与客户的关系可以提供竞争优势?从客户的角度看，我们和各个竞争对手哪个和客户有较好的关系?准则评估12.到达权利顶层的渠道确认+未确认-13.客户采购理念倾向有利+不利-14.非正规决策流程有+无-15.与客户团队的一致性强+弱-16.企业文化一致性好+差-17.客户对方案评估计划制定+未制定-我们是否能赢得工程?准则问题#12到达权利顶层的渠道客户组织内谁希望我们赢得项目?他对我们有哪些支持的表示?我们的支持者是否愿意而且有能力在客户内部为我们说话?他是否还在权力位置上，是否可以作为我们的权力层主要支持者?#13客户采购理念倾向客户是否有针对这个项目既定的采购策略?我们对这个采购策略是否完全理解?我们是否帮助客户制定了这个采购策略?我们的方案是否和客户的采购策略一致?准则问题#14非正规决策流程真正的客户内部决策流程是如何的?有什么无形的主观因素可能对决策产生影响?有哪些客户不便明说的因素?我们知道哪些客户内部人员的个人意见，哪些意见起了什么作用?#15与客户团队的一致性谁是决策过程中最有实力的人?他们希望我们赢得项目吗?为什么?他们有能力影响或者改变决策的评审准则吗?他们能够制造一种紧迫感？是如何表现出来的?准则问题#16企业文化一致性客户的企业文化如何?对比我们，客户的企业文化有什么不同?客户对供应商的处理哲学是什么?我们是否能够适应客户的企业文化?是否应该这样做？#17客户对方案评估计划我们是否制定了方案评估计划?我们是否已经和客户内部的主要线人沟通方案评估计划?客户内部的主要线人是否同意这个计划?

是否值得我们去争取?准则评估18.短期收益高+低-19.远期收益高+低-20.盈利高+低-21.风险度低+高-22.战略价值高+低-准则问题#18短期收益项目金额?超出我们的盈亏平衡点?何时项目可完结?时间分配上是否合算?#19远期收益未来一年和三年内，该客户是否有其他潜在的销售机会?超出我们的盈亏平衡点?项目对我们的未来受益有什么潜在影响?我们是否已经全部考虑了客户的潜在机遇和价值?我们如何保证客户把口头承诺兑现为合同?准则问题#20盈利这个项目预计的利润是多少?超出我们的盈亏平衡点?假如要给客户折扣，将会对盈利造成什么影响?有什么方法可以增加这个项目的盈利?#21风险度什么情况可能导致项目的失败?什么是为客户实现项目价值的关键因素?什么情况下项目可能因为客户方因素而导致失败?假如项目失败，将对我们的业务造成什么影响?准则问题#22战略价值除了销售收入，这个项目还可以为我们带来什么利益?对于我们的业务策略，这个项目会有什么影响?我们是否有可能通过这个项目，而赢得其他的公司的项目?这个项目将会对提升我们的产品和服务产生何种影响?技巧:客户组织关系图帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人客户组织关系图作用风险好处建立客户组织关系图可能花费大量时间搞清楚客户内部的组织和个人之间的关系，覆盖面过宽避免您不认识的关键人物突然对项目产生对您不利的影响把资源和精力集中到正确的人身上对客户内部情况更深刻地了解不建立客户组织关系图浪费时间和不合适的人讨论不合适的议题可能发生您以为赢了但实际你却输掉了的情况可能令你仓促面对意想不到的竞争对手节省更多时间和精力用于其他方面好处和风险建立组织架构图标出各人在工程中的角色标出各人立场的弹性标出接触情况标出对您的支持度标出各人影响力:职能架构和私人圈子标出影响力关系线建立客户组织关系图建立组织架构图标出各人在工程中的角色客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别:用户(U)评估人(E)决策人DecisionMaker(D)审批人(A)标出各人立场的弹性IVPCLI革新派V理想主义者P使用主义者C保守派L顽固派标出接触情况与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间和交往的深度可以用以下四种标示表示：标出对您的支持度用以下符号标示出客户组织中每个关键人物对你的支持程度：标出各人影响力:职能架构和私人圈子组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员:职能权力组:这一组人了解其组织的内部权力架构，灵活熟练地运用自己的职能权力。这组人是推开工程实现的人内部圈子:在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，真正左右事情的进程。这组人是控制工程实现进程的人标出影响力关系线影响力关系线代表的关系一般属于非正式的这种关系的形成受一个成员的资历、与他人的关系、个人的声望等客观因素的影响这种关系往往是跨部门边界的，而且不是通常的上下级关系组织关系图总结和客户谈论客户的业务相关的话题开掘客户在工程采购中的疑虑的根源获得客户的信任感:寻求更多的销售时机向业务人员推销业务解决方案，而不仅仅是向IT人员销售IT解决方案争取尽量多的在客户组织内曝光的时机实现更多销售:与客户建立畅通高效的沟通渠道尽早对销售时机进行评估对客户的购置周期施加影响和正确的人谈论正确的话题争取直接接触客户组织内最有权势的人销售队伍的分工合作和沟通要畅通无阻实现更快的销售:整个团队对客户统一口径平衡您的优势和弱点有明确的总体策略，分步实施最大限度争取客户组织里的支持者争取把对手打倒:9段式客户购置理念引导模型这是一种结构化的，包括开头、控制进程、获得客户确认等一系列提问，以帮助销售人员引导客户的购置欲望的形成和购置理念的成熟帮助销售人员诊断让客户感到头痛的原因通过一系列的提问，可以得到客户组织里还有什么人也在为相同的问题烦恼，从而可以找到适宜的切入点扩展这个销售时机帮助客户树立对您有利的购置理念9段式客户采购理念引导模型使用9段式引导模型不使用9段式引导模型在客户弄清自己的问题和需求，进而考虑解决方案的过程中，您始终掌握客户的思路方向您会在客户心目中留下一个咨询式销售的形象(提问,推动客户去购买，而不是单纯的推销).让客户建立自己的购买意念，同时认为这个购买意念是自己总结出来的而不是由您强加给他的如果客户只能从您那儿得到所需的东西，您可以节省时间您可以避免在客户面前暴露你对他们的行业缺乏认识好处使用9段式引导模型不使用9段式引导模型某些客户可能不愿意和您分享某些敏感信息.某些客户可能无法回答您的提问或者给出不正确的答案您可能由于对客户的业务领域了解不多，从而缺乏对客户的亲和力客户有可能形成对你不利而偏向竞争对手的购买理念.客户有可能认为您的解决方案不属于他们的，而是您们强加给他的，并不适合他.有可能达不到鼓励和推动客户详细研究您的解决方案的热情和兴趣风险R1I1C1R2I2C2R3I3C3诊断原因开掘影响说明能力开头控制确认问题需求BuyingVisionR1(1)“咱们谈谈，是什么令贵公司…(重复让客户头疼的问题)?”I1(4)“除了您，贵公司还有其余的部门也存在类似的问题吗？具体状况如何？”C1(7)“您认为需要作哪些努力解决这个问题呢？”“是否能够考虑我的几点建议?”R2(2)“是否是因为….?”I2(5)“既然这个问题让您那么….?那么某某（职位衔头）也肯定为这个问题不少操心吧?”C2(8)“也许有这么一个解决问题的路子…?您认为这个办法是否可行?如果您能…那么是否对…也有帮助?”R3(3)“那就是说，产生这个问题（重复让客户头疼的问题）的根本原因是…?”I3(6)“据我的理解…(重复是从谁和如何了解到的），似乎这个不只是您一个部门的问题，而且是

…的问题C3(9)“据我的理解，假如您能够…(概括客户可能的能力变化)那么您就能解决您的问题(重复让客户头疼的问题)?”购置理念诊断原因开掘影响说明能力开头控制确认问题需求销售人员的活动Block确认客户了解存在问题及对客户组织的影响R1确定客户对存在问题的深层原因的想法和理解R2向客户确认对客户问题深层根本原因的了解R3发掘对客户其他部门的影响I1重点突出您认为您能解决的客户问题的影响I2向客户确认对客户问题及其影响的理解及解决问题的价值所在I3确定客户针对问题有什么计划采取下一步行动C1向客户表明您有针对客户的问题并解决问题的能力，引导客户最终树立购买理念C2向客户确认您完全了解和认同客户的购买理念及价值观C3了解客户的“痛苦链〞痛苦链形象标示了客户组织内各种业务问题〔痛苦〕之间的内在关联。通常每个客户都有自己特殊的业务问题和“痛苦链〞，您可以把其利用于:在给客户打销售前进行方案的最好辅助信息总结并向客户说明您对客户的需求状况了解透彻的最好的表达格式职位:首席财务官痛苦:盈利下降原因:销售指标未能完成职位:信息系统总监痛苦:营销副总对产品信息支持感到不满意原因:不能选定和及时实施或者开发适合本公司需求的应用系统职位:营销副总痛苦:销售指标未能完成原因:销售人员接受的订单当没有货时，不能得到充足的信息，向客户提供代替产品，从而造成很多订单取消

“痛苦链〞的效果协助您向客户概括出某个特定的业务问题在客户整个组织范围内所造成的冲击协助您向客户概括出您的解决方案将对您的客户整个组织范围内将发挥什么样的成效运用痛苦链模型不运用痛苦链模型通过显示您对客户状况的深刻了解，建立在客户心目中的信心让客户确认您对客户需求的发掘和理解是否正确瞄准客户中的主要权力群体，争取他们的支持用用一页纸概括客户目前存在的问题痛苦链指导您对客户的现存问题和需求有重点有目的的进行发掘

对客户内部各个角色面临问题的内在关联的理解，帮助你建立更广泛的支持面，从而提高您的解决方案的价值和赢得项目的机会你可以集中精力于某个特定人员身上，而不需要花费太多时间去弄清楚客户内部的总体状况好处运用痛苦链模型不运用痛苦链模型痛苦链可能并不标示出客户的关键问题假如你无法和所有的关键人物接触，可能无法对客户状况作出全面描述没有考虑关键人物的个人和职能目标

您的解决方案有可能没有顾及到在整个客户企业内部的需求如果您对客户各个部门面临问题的内在关联，您有可能错失潜在的业务机会客户可能只把您当做一个产品推销员，而不是一个对客户行业了解的专业人员风险关键角色痛苦首席执行官市场占有率降低难以满足投资者的期望值盈利能力下降股东所持股票缩水首席运作官质量不稳定利润空间减少销售成本升高不能满足客户需求运作效益降低不能维持高的生产力水平首席财务官现金流出现问题资产和投资回报降低关键角色痛苦首席信息系统官无法满足用户需求无法制定长远发展战略陷入对技术革新无止境的追逐中公司形象恶劣工程副总裁预算限制无法在段时间内开发新产品并投入市场设计开发成本不断攀高无法制定长远产品开发计划生产副总裁无法按时执行生产和交运排程过多的库存积压执行政府法规吃力没有足够预算进行设备更新无法完成成本指标一些不正确的痛苦描述和为什么通过购置和实施一台新的AS/400机器降低信息系统的使用本钱这是一个对痛苦的解决方法，而经理们的痛苦有可能是“过高的信息系统运作本钱〞落后的系统这是痛苦的原因，很少人会认为系统落后是痛苦，但落后系统造成的负面效果将会给某些人带来痛苦需要一套销售流程自动化系统来提高销售队伍的工作效率这是一个需要或者解决方法，痛苦应该是“销售队伍工作效率低下〞.希望增加收入。这是一个目标，痛苦应该是“收入太少〞技巧：制定总体竞争战略竞争战略针对一个销售时机从五种战略中选择一个确定最适合的战略，使整个工程小组口径协调一致，防止个人行为和整体策略产生冲突针对销售时机工程的背景、客户和竞争对手的分析对于确定竞争战略是必不可少的确定总体竞争战略不确定总体竞争战略在项目团队内达成明确共识防止犯总是采取正面进攻这种代价高昂的方式的错误有利于团队关注于为客户提供产品和服务的增值服务上，而不是陷入单纯向客户推销产品本身和以价格为竞争手段的陷阱当竞争对手不值一提时，可以节省时间好处确定总体竞争战略不确定总体竞争战略假如运用不当，销售队伍可能会过分关注在如何打击竞争对手，而会忽略客户的真正需求假如没有足够的背景信息支持，有可能会制定不恰当的战略战略不明确，不统一，有可能为竞争对手留下可乘之机方向性不足可能造成决策时不够果断，错失良机不利于在项目队伍内达成一致口径风险制定竞争战略正面进攻分割包围侧翼进攻防守培育开发进攻态势阵地战态势进攻态势阵地战态势战略环境有明确的迫切的因素促动您认为有足够的竞争实力没有明确的动因驱动您不确定有足够的竞争力正面进攻侧翼进攻分割包围稳固防守培育开发类型变通手段解决方案改变游戏规则局部优势绝缘投入名气威望认同并扩展和平共处孤立对手延迟运用环境

3:1优势

规模优势

速度时间优势

突然性自身特长

对手弱点

相对价值

内部支持入门阶段

以个别部门、某个分点为突破口

以某个功能为突破口

强调兼容性据高临下

以静制动市场投入

保持曝光以美好前景引导客户选择替代方案注意声势浩大

意图明显

资源充足掌握时机

选择好突破点成本因素

为将来行动打下良好基础扩展影响力

自我保护投入和回报的平衡建立信任感

团结内部支持确定采取进攻还是阵地战态势是否有明确的迫切的因素促动〔或者创造这样的条件〕？是否有足够的竞争实力？假设对以上两个问题的答案是肯定的，那么应该采取进攻态势。进攻态势是否有明确的迫切的因素促动？为什么客户要采取某个行动?何时是客户作出最后决定的时间?假设工程推迟，会造成怎样后果？工程按时完成，客户会有什么好处？工程对客户业务有什么可量度的影响？假设您不能答复以上的问题，那么表示您并没有明确的迫切的促动因素是否有足够的竞争实力？正规的决策标准：是否已经明确制定？方案适应性：我们是否能解决客户头疼的问题〔关键业务问题〕？资源需求：我们是否掌握足够的资源，以应付赢得工程的各种需要？关系网：各方面的人物关系是否理顺打通？独有的价值：我们是否能用有别于竞争对手的方法解决客户的问题？对以上问题的答复很大程度上是一门艺术多于一门科学，但是对销售时机的分析有助于您作出客观的答复定义在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对客户进行正面直接接触的策略注意要点必须和竞争对手有3:1的竞争优势（需要客户也体会到并认同）

要求规模、速度和行动突然性

要求充足的资源支持

声势浩大、意图明显运用得最多但又是容易被击败变通模式解决方案名声威望拥有特有的功能或者性价比

独有的技术

全面解决方案能力至关重要

要求关系基础和经验

声望为主要因素

客户注重省心和成功率多于对其他因素的关注正面攻击战略定义引导客户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上注意要点不要依照别人制定的游戏规则，改变它们

注意选择时机

选择正确的突破点

不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间变通模式改变规则认同并扩展由A到B

改变或者突出某个准则由A到A+

增加新的准则，扩大覆盖范围侧翼进攻定义把一个销售机会拆分为几个小的部分，把重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上注意要点注意着眼于扩展空间

要求有内部支持

选择合适的突破口

监控资源的运用和成本变通模式局部优势和平共处针对某个部门、分部或者某项特定功能需求

建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础解决方案和客户目前环境完全兼容

在某个领域为客户带来额外价值，且在这个领域不需要也面临竞争对手的竞争分割包围战略阵地战战略稳固防守战略定义保护您不受到竞争对手的攻击注意要点把您的关系打通到客户最上层的人物

支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您

不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性

不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动变通模式绝缘孤立对手改善与客户的关系

支持合作伙伴

增加您的曝光率打压竞争对手

分散竞争对手精力

淡化削弱竞争对手的努力成果培育开发战略定义建立前沿阵地，为将来直接接触客户打下基础注意要点当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应

为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源

不间断的积累背景和客户资料

把重点放在在客户管理层建立信任感上

平衡您的投入和回报变通模式投入延迟当没有明确促成因素时运用建立在客户中的形象：倾听、研究和等待

需要市场投入支持当您没有取胜把握时运用

向客户推销将来的有吸引力的替代方案前景

要求有客户内部支持战略制定流程图PART2:销售沟通技巧二八原那么20%的客户可能会为你带来总销售入的80%80％的精力集中在20％的客户身上80％的问题可以通过沟通解决20％的问题需要妥协来解决任何成功的工程都是妥协的结果真正的成功工程应该是兼顾各方利益，双赢、三赢的。一流销售人的信条在任何时候都要珍视客户以对待最好的朋友的方式对待客户聆听客户，并破译客户需求提供客户所需要的引导客户了解他们的需求向客户提供一些超过他们预期的效劳诚恳并经常地感谢每一位客户每次和客户接触前，问自己一个问题：－这个客户为什么要和我们做生意？客户不在乎你，他们只在乎他们自己！－设身置地的问自己：假设我是客户，我需要的是什么呢？对客户销售拜访前，作好方案清晰写下这个销售拜访的目的。您要提的问题。您将要给客户介绍什么？您预计客户的疑虑和可能的反对意见。消除客户疑虑的方式方法。同竞争者相比的不同点。对客户直观有形的利益回报。投资回报分析。如何结束谈话的方式。可能的意料之外的客户反响。去钓鱼，您最需要什么？鱼饵？鱼杆？鱼钩？啤酒？钓鱼船？……鱼!不要浪费时间在不适宜的潜在客户身上！把客户的反对意见转换为客户的需求欢送客户的反对意见，并理解为客户的需求 －你们的实施周期太长 －那么您希望可以缩短实施周期，尽快见到成 效，对吗？ －是否可以考虑稍微改变实施的模式：……－你们对客户的支持力量不够强 －那么您希望在实施后，有更齐全周到的支持效劳 －除了7x24小时的全球随时支持效劳外，我们还有完备的知识库，同时，还可以……方式……勇于提问，就算是很根底的问题表示您对客户的注重引导客户透露更多信息即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户提问让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题在客户答复的时候，专心的倾听！倾听！倾听！并做记录“为什么不试一试呢？〞给一个尝试的时机，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决定。让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不是作一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。这是一个虚拟语气句子，给事物一个试的时机构建了一个达成最终承诺的时机。－让我们试试，做个调研，给您一个报告，考虑考虑我们的解决方案。－给几个BOM的数据，让我们输进系统，跑个流程试试，您看看这系统合不合您们用？给自己每天的工作成效打分获得一个销售时机信息－1分约定和一个工程的拍板人见面－2分和一个工程的拍板人会面－3分得到客户的工程承诺，或者客户承诺您可以采取某项可能直接导致签订订单的重要行动－4分每天尽最大努力为自己挣够4分！礼拜一上午不要直接找客户礼拜五下午是最适合签单的时机在客户上班前10分钟或下班后10分钟致电客户和客户交谈不要超过15分钟不要跟客户说你在休假、在公司开会、在生病，就说您在拜访另一位客户，在另一家客户公司里解决某某问题，正在出差去某某客户的路途上，正在某某客户处进行调研……在拜访客户的时候，不要接，把调为无声。衣着尽量的考究，而不夸张和客户吃饭，不要让客户坐在容易分散注意力的位置上，不要点吃得很麻烦的食物。销售沟通技巧案例分析五十年代，K先生试图向纽约一家著名的商业机构推销纽约市郊葡萄酒酿造厂的酒。这家餐厅世界闻名，有明显的倾向性，它只提供最好的欧洲酒。它排斥其他类别，只迎合它的消费者的品味。K先生甚至无法获得与决策者的会晤。整整六个月，餐厅老板都拒绝接见他。K先生了解到餐厅老板习惯于下午三时在一家酒吧吃午饭。几天后，K先生走进酒吧，走向餐厅老板，发生了下面这段对话。情景对话抱歉打搅了你，先生。我是K,我来是为了告诉您为什么您应该考虑将我们的酒放在你的酒水单上。我可以继续吗？我正在吃午餐。先生，每天您都在您的客户的午餐时间会晤他们。我向您保证，我并不想打搅您，但是和您一样，会晤客户也是我的工作。只耽误您两分钟。可以吗？两分钟。情景对话可否请您将ABC酒放在您的酒水单上？不。为什么不能呢？酒的味道不好，我不喜欢。先生，我同意。他不能吸引所有人。但是如果我能说明它不是问题的话，您愿意考虑吗？我在听。情景对话谢谢。您应该试试这种酒并不是因为您或我不在意它的味道，而是因为您顾客中的百分之三十五到四十会喜欢这种味道。Jones先生和Smith先生都喜欢这种酒。有时您的侍者也会询问是否有这种酒。这是一个每周200美金的商业时机。因为您的客户会点这种酒，所以您应该把这种酒放在酒水单上。有道理吗？我会考虑一下，明天决定。那太好了。谢谢。结果第二天，K先生接到了一份十箱酒的订单，从此之后ABC酒就列在了酒水单上。K先生的酒很快就出现在所有纽约城的主要餐厅的酒水单上。案例分析评点PART3:售前活动流程ERP软件销售售前主要阶段售前活动流程由以下子流程组成：1. 审核 2. 方案预建议(可选项)3. 总体业务需求收集4. 总体演示5. 详细产品需求调研6. 提交详细解决方案建议7. 向主管层演示辅助子流程：访问示范客户向管理层作简报评测失败总结子流程1：审核目的 从大量的工程信息中筛选出有限数量的潜在客户，使业务合作伙伴的销售方案有更高的成功率，同时更高效成功地实施工程。主要负责人 销售经理子流程2：方案预建议目的 在进行总体演示之前，当潜在客户需要方案预建议时，要对正式的建议需求作出答复。方案预建议的目的就是简短地列出各项内容而不涉及任何其它的活动。在接收建议需求之前可能还需要客户对其它的调查表作出答复。主要负责人 售前参谋子流程3： 业务总体需求收集目的 这个子流程是总体演示的重要准备。任何类型的演示都应该很好地进行准备，通过业务总体需求调研一方面可以取得客户需要解决的问题的信息，另一方面也可以对客户的购置理念进行引导，同时，对客户以后展示中可能提出的问题准备出标准的答案或者强调软件的某些局部对于这个案子非常重要。主要负责人 售前参谋子流程4:总体演示目的对公司的背景、产品线进行介绍，对公司的ERP产品进行总体的介绍，争取使公司列在供给商选择名单中，同时使潜在客户对公司和其产品建立亲和感。如果在工程方案中安排了详细的流程演示，那么根据实际情况，在这次子流程中不必提到过于细节的问题。主要负责人 售前参谋子流程5：详细产品功能需求调研目的对潜在客户的业务部门和业务流程进行调研，为更详细的解决方案建议和最终的管理层产品流程展示收集素材和数据准备。主要负责人 售前参谋子流程6：提交详细解决方案建议目的对潜在客户的特定需求设计出包括流程改善、功能应用、实施方法、工程主要里程碑、工程预期目的等的详细的建议，并从战略方向上指导后面的流程展示。主要负责人 售前参谋子流程7：向主管层演示目的向潜在客户管理层和工程小组介绍方案建议，用潜在客户的数据进行有针对性的全面的流程展示，为最终的商务谈判创造有利条件。主要负责人 售前参谋详细产品功能需求调研技巧潜在客户调研日程安排公函.doc标准需求调研问题清单.doc灵活运用，不需要受清单约束时间一般定为2天为宜主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意不要对被访人谈论您的个人看法防止对客户作出过于清晰的承诺注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题调研报告典型结构前言公司和实施参谋介绍方法论业务现状背景系统总体需求可行性分析业务流程优化方面的建议各个业务部门需求分析、方案建议建议的ERP实施方法系统报价硬件方案、系统备份、平安管理附录〔参考技术文档、成功案例等〕参考文档：XX集团调研报告.doc收集成功客户信息客户公司信息实施的工程信息取得哪些效益参考文档：成功案例信息收集表.doc流程展示数据收集2-3个供给商名称，编码2-3个客户名称，编码2-3个产成品的BOM以上产成品及其下层各个物料的编码、名称、单位订购策略等等以上产成品及其下层半成品的工序流程名称各个工序的工时信息工作中心和班组名称以上物料的本钱信息直接人工费信息间接费用分摊信息其他流程展示客户参考文档根底数据.xls模拟销售订单.xlsERP系统演示日程表.doc展示流程明细.doc目的：让客户思路上理解您将要展示什么流程数据案例根底零件、工程、方案数据XX机床流程展示生产零件库存信息清单车床床身工艺流程(编号：GZMT1)工序号工序内容工时工作中心工作站班组类型1磨床身各导轨面160轴齿车间A1A1线20自造2配电机组件60轴齿车间A1A1线20自造3校正床身几何精度40大件车间A1A1线15自造4配装床鞍总成600大件车间A1A1线20自造5检验转序50部装车间A1A1线20自造CJK6132A-2CJK6132A普通车床床身CJK6132B-2CJK6132B经济型卧式车床床身G-160-2G-160型数控卧式车床床身车床床头箱工艺流程(编号：GZMT2)CJK6132A-1CJK6132A普通车床床头箱CJK6132B-1CJK6132B经济型卧式车床床头箱G-160-1G-160型数控卧式车床床头箱工序号工序内容工时工作中心工作站班组类型6装床头箱总成480部装车间A1A1线20自造7总装电动刀架，并进行空运转跑合90总装车间A1A1线25自造8总装电机组件入前床脚60总装车间A1A1线25自造9999总装冷却装置组件60外协10机床精度检验360总装车间A1A1线25自造11机床的空运转试验150总装车间A1A1线25自造12机床的负荷试验90总装车间A1A1线25自造车床总装工艺流程(编号：GZMT3)CJK6132ACJK6132A普通车床CJK6132BCJK6132B经济型卧式车床G-160G-160型数控卧式车床工序号工序内容工时工作中心工作站班组类型13总装各部铆焊件、整容2760总装车间A1A1线25自造14装电动卡盘180总装车间A1A1线25自造15总装电器220总装车间A1A1线25自造16复检几何精度390总装车间A1A1线25自造17检验工作精度120总装车间A1A1线25自造18喷漆60总装车间A1A1线25自造19涂封、执手尾180总装车间A1A1线25自造生产、采购方案情景模拟客户客户名称订单交货日期零件号零件描述单价数量GZMTSO1浙江雄挥加工厂14452003-2-20CJK6132ACJK6132A型多功能普通车床

200,000.00201445号销售订单输入：运行MRP后，系统提出如下采购和工单方案：零件号数量零件说明供应商到期日期下达日期采购员计量单位GB863-420机床电器箱GZMTPO12003-2-142003-2-13BAUER,NANCY套采购方案：零件号数量零件说明到期日期下达日期计划员计量单位CJK6132A20CJK6132A型多功能普通车床2003-2-202003-2-14BAUER,NANCYEACJK6132A-120CJK6132A普通车床床头箱2003-2-142003-2-9BAUER,NANCYEACJK6132A-220CJK6132A普通车床床身2003-2-142003-2-9COLLINS,DONALDLEA工单方案：数天后，客户要求对1445号销售订单修改：客户客户名称订单交货日期零件号零件描述单价数量GZMTSO1浙江雄挥加工厂14452003-4-20CJK6132ACJK6132A型多功能普通车床

200,000.0050客户客户名称订单交货日期零件号零件描述单价数量GZMTSO2中华造船厂14462002-5-1CJK6132BCJK6132B型经济型卧式车床

165,000.0010同时，1446号销售订单输入：运行MRP后的采购和工单方案的结果：步骤1：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的采购方案作更改建议：步骤2：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的工单方案作更改建议：步骤3：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关采购方案：步骤4：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关工单方案：PART4:展