建设工程项目管理知识点总结综合

PAGEPAGE59建设工程项目管理知识点总结1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策阶段包括：编制项目建议书、编制可研报告。项目实施阶段包括：设计准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。lZ201011建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，仅限于项目实施前期的工作。建设工程项目则涉及项目全寿命期。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理包括：1．决策阶段管理2．实施阶段管理3．使用阶段管理建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。lZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。进行的工作有：1、投资控制；2、进度控制，3、质量控制；4、安全管理；5、合同管理；6、信息管理；7、组织和协调（即三控三管一协调）。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：三控三管一协调。（设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。）三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及其他阶段。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。1Z201013建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求。主要任务包括：三控三管一协调（项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标）。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。《建设项目工程总承包管理规范》的有关规定：工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。范围由合同约定工程总承包项目管理的主要内容：①任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。②实施设计、采购、施工、试运行管理。③进行项目范围管理、三控三管、材料、资金、职业环境、人力、现场等管理，项目收尾等。1Z201014施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工方项目管理的任务包括：三控三管一协调。（施工成本管理）施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段。1Z201020建设工程项目的组织一、系统的概念：建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如：

（1）一次性；（2）时间长；（3）合作关系多数不固定，一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素

、（2）方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。1Z201021项目结构分析的应用项目结构图项目结构图（或称WBSS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022组织结构的应用一、基本的组织结构模式项目结构图：对一个项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，描述的是工作对象之间的关系。（直线）组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）（单向箭线）。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系（双向箭线）。二、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。职能组织结构特点：传统、有多个矛盾的指令源。企业、学校、事业单位用。常出现交叉矛盾的指令。线性组织结构特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，指令路径长。用于军事组织系统、小型项目。矩阵组织结构特点：最高指挥者下设纵、横向两个指令源，适合大型项目。1Z201023工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。1Z101024管理职能分工管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划；（3）决策；（4）执行；（5）检查。业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z101025工作流程组织工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。1Z201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（干不干？）。建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设（如何干？）。1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041项目管理委托的模式项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：1、业主方自行项目管理；（自己管）2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（咨询公司管）3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。（咨询公司与业主共同管）1Z201042设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计任务的委托主要有两种模式，即：一个或多个单位设计。1、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201043项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自《中华人民共和国建筑法》第24条)。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358—2005)。“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：1．设计——施工总承包；2．设计采购施工总承包（都是工程总承包企业一家公司干完）建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有以下几种模式：1、一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(美国)；2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，承担建设项目工程总承包任务（德国）；3、由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4、由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。四、建设项目工程总承包方的工作程序建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB／T50358——2005）。1．项目启动、2．项目初始阶段、3．设计阶段、4．采购阶段、5．施工阶段、6．试运行阶段、7．合同收尾、8．项目管理收尾。1Z201044施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3、业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点：1．投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2．进度控制方面：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3．质量控制方面：建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4．合同管理方面：业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。5．组织与协调方面：对业主有利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点1．投资控制方面：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2．进度控制方面：不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3．质量控制方面：对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4．合同管理方面：一般情况下，所有分包和合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5．组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1．工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2．合同关系：施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。分包单位与施工总承包单位直接签订合同，不能与业主直接签订。3．分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4．对分包单位的付款：采用施工总承包模式时，一般由施工总承包单位位负责付款给各个分包单位。采用施工总承包管理单位模式时，可以由施工总承包管理单位付给分包单位，也可以由业主支付，施工总承包管理单位认可。5．对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6．施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；3、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z20l045物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；3、承包商采购等。我国《建筑法》规定发包单位不得指定生产厂、供应商，但可以提出质量要求。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。《建设工程项目管理规范》中，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。二、《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定（一）项目管理规划大纲的内容（规划）（二）项目管理实施规划的内容（中标后）为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。“价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值，即：V＝F／C式中V—价值；F—功能；C—费用。1Z201052项目管理规划的编制方法《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）规定：·“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；·“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1Z201061施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件、技术水平综合考虑，包括如下内容：1．工程概况、2．施工部署及施工方案、3．施工进度计划、4．施工平面图、5．主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。（—）施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：1．建设项目的工程概况；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全场性施工准备工作计划；4．施工总进度计划；5．各项资源需求量计划；6．全场性施工总平面图设计；7．主要技术经济指标（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：1．工程概况及施工特点分析；2．施工方案的选择；3．单位工程施工准备工作计划；4．单位工程施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．单位工程施工总平面图设计；7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：1．工程概况及施工特点分析；2．施工方法和施工机械的选择；3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；4．分部（分项）工程的施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7．作业区施工平面布置图设计。1Z101062施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序（顺序）：1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算主要工种工程的工程量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划；7．编制施工准备正作计划；8．施工总平面图设计；9．计算主要技术经济指标。1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201071项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制工作程序项目目标动态控制的工作程序如下：目标分解，确定计划值→收集实际值→计划值与实际值比较，有偏差纠偏→调整目标值。1．项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1．组织措施：分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2．管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3．经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4．技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。三、项目目标的动态控制和主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201072动态控制方法在进度控制中的应用运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：1施工进度目标的逐层分解2在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。（2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。（3）通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3调整施工进度目标：如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。1Z201073动态控制方法在投资控制中的应用（与上同，略讲）（—）目标分解（二）进行动态跟踪和控制（三）调整目标在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（二合同三支付与概算、预算比、一决算与概算、预算、与合同比）工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算与工程合同价的比较；通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如；采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整和修改设计，优化施工方法等。1Z201080施工企业项目经理1Z201081项目经理的工作性质2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［2003］5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；（2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权物资采购权等管理权限，则由其上级确定。1Z201082项目经理的任务项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：施工三控三管一协调。1Z201083项目经理的责任一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB／T30326－2006）项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括下列内容：（1）项目管理实施目标；（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；（4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；（6）项目经理部应承担的风险；（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；（8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB／T50326－2006）项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB／T50326－2006）项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。1Z201084项目各参与方之间的沟通称职的管理者应具备沟通、管理的能力。1Z201085施工企业人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵1．资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2．项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵。三、施工企业劳动用工管理规定1、建筑施工企业应当按照规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。2、建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。3、施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。4、建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应在变更后7个工作日内在信息系统中作相应变更。1Z201090风险管理1Z201091项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵1．风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2．风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图风险区A。Y—概率,X－损失量，上C－A；下：D—B.3．风险等级按表12201091的风险等级划分，图12201091中的各风险区的风险等级如下：风险区A——5等风险；风险区B——3等风险；风险区C——3等风险；风险区D——1等风险。二、建设工程项目的风险类型业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型。1．组织风险(与人、组织、管理有关)，重点看以下三个业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；2．经济与管理风险（与钱有关），重点看以下几个：工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。3．工程环境风险：如自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。4．技术风险，如：工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。1Z201092项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1．项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。2．项目风险评估包括以下工作：（1）利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；（2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3．项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。4．项目风险控制：在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点。服务性、2．科学性、3．独立性、4．公平性。工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了建设工程监理的公平性。建筑工程监理应当依照1、法律、行政法规及2、有关的技术标准、3、设计文件和4、建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。一、《建设工程质量管理条例》中的有关规定1．“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”。2．“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。3．“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”。二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（参考《建设工程监理规范》）（五）工程施工阶段建设监理工作的主要任务1．施工阶段的质量控制2．施工阶段的进度控制3．施工阶段的投资控制4．施工阶段的安全生产管理（六）竣工验收阶段建设监理工作的主要任务1．督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，并提出意见；2．审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。3．组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。4、编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。1Z201103监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。二、工程建设监理规划(参考《建设监理规范》GB50319—2000)1．工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；2．应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；三、工程建设监理实施细则(参考《建设监理规范》GB50319—2000)对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制，在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；1Z202000施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本包括责任成本目标和计划成本目标。1Z202010施工成本管理的任务与措施施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，其是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。一、施工成本管理的任务施工成本管理的任务主要包括：（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。（预、计、控、核、分、考）（一）施工成本预测施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。（二）施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划的具体内容如下：1．编制说明：指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。2．施工成本计划的指标施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等进行测定。施工成本计划一般情况下有以下三类指标：（1）成本计划的数量指标；（2）成本计划的质量指标；（3）成本计划的效益指标。（三）施工成本控制施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。（四）施工成本核算施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者表达的工程量应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。（五）施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。（六）施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。一、施工成本管理的基础工作内容1、建立成本管理体系2、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性、相对先进性。3、建立生产资料市场价格信息收集网络和必要派出询价网点。4、建立已完项目的成本资料、报告报表等收集保管使用管理制度。5、科学设计施工成本核算账册体系。二、施工成本管理的措施措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（—）组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施施工过程中降低成本的技术措施，包括如进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。确定最合适的施工机械、设备使用方案。先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。（三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。通过偏差分析和未完工工程预测，（四）合同措施包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较；其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。1Z202020施工成本计划1Z202021施工成本计划的类型按其作用可分为三类。一、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。(招标文件为依据)二、指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算和施工图预算虽仅一字之差，但区别较大。1．编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2．适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。3．发挥的作用不同施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。两算对比方法：实物对比法、金额对比法两算对比的内容：人工量和人工费的对比分析材料消耗量和材料费的对比分析施工机械费的对比分析周转材料使用费的对比分析竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础。1Z202022施工成本计划的编制依据施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。同时，编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程施工成本计划的编制依据包括：（无施工图预算、预算定额、建设投资估算书）（1）投标报价文件；（2）企业定额、施工预算；（3）施工组织设计或施工方案；（4）人工、材料、机械台班的市场价；（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；（7）已签订的工程合同、分包含同（或估价书）；（8）结构件外加工计划和合同；（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（10）施工成本预测资料；（11）拟采取的降低施工成本的措施；（12）其他相关资料。1Z202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内。施工成本计划的编制方式有：（1）按施工成本组成编制施工成本计划；（2）按项目组成编制施工成本计划；（3）按工程进度编制施工成本计划。施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费，编制按施工成本组成分解的施工成本计划。1Z202024按项目组成编制施工成本计划的方法若按项目组成编制施工成本计划，项目应按以下顺序依次进行分解：单项工程→单位工程→分部工程→分项工程在编制成本支出计划时，要在项目的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。1Z202025按工程进度编制施工成本计划的方法编制按工程进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图。并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间－成本曲线（S形曲线）表示。1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据1．工程承包合同、2．施工成本计划、3．进度报告、4．工程变更、5、施工组织设计、6、分包合同1Z202032施工成本控制的步骤（比、分、预、纠、查）在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下。1．比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。2．分析：这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因。3．预测：按照完成情况估计完成项目所需的总费用。4．纠偏：是施工成本控制中最具实质性的一步。纠偏可采用组织措经济措施、技术措施和合同措施等。5．检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的过程控制方法（人、材、机、分）施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。（一）人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。（二）材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。1．材料用量的控制：（1）定额控制、（2）指标控制、（3）计量控制、（4）包干控制。2．材料价格主要由材料采购部门控制。材料价格主要是通过掌握市场信息。（三）施工机械使用费的控制：施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。（四）施工分包费用的控制决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包含同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值（挣值）法（一）赢得值法的三个基本参数1．已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价2．计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价3．已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1．费用偏差Cv（CostVariance）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CＶ）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。2．进度偏差Sv（ScheduleVariance）进度偏差（SＶ）＝已完工作预算费用（BＣWP）一计划工作预算费用（ＢＣWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3．费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4．进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差。（三）偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。（无网络图法）1．横道图法：具有形象、直观、一目了然等优点，。但反映的信息量少，在项目的较高管理层常用。2．表格法：是进行偏差分析最常用的一种方法。灵活、适用性强、信息量大、表格处理可借助于计算机。3．曲线法：BCWS、BCWP）、ACWP三条曲线，能直接用于定量分析。（四）偏差原因分析与纠偏措施1．偏差原因分析2．纠偏措施（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；（4）改变实施过程；（5）变更工程范围；（6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。1Z202040施工成本分析1Z202041施工成本分析的依据施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。（—）会计核算主要是价值核算。资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利涧等会计六要素指标，（二）业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。（三）统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。1Z202042施工成本分析的方法（—）成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。1．比较法：又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。1）实际指标与目标指标对比2）本期实际指标与上期实际指标对比3）与本行业平均水平、先进水平对比2．因素分析法：又称连环置换法。计算顺序：量→价→率。3．差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。4．比率法：是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。特点：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法：1）相关比率法2）构成比率法3）动态比率法（二）综合成本的分析方法1．分部分项工程成本分析：是施工项目成本分析的基础。分析方法：进行预算成本、目标成本、和实际成本的“三算对比。”资料来源：预算成本来自投标报价成本、目标成本来自施工预算、实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。2．月（季）度成本分析：3．年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。重点是对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。4．竣工成本的综合分析：单位工程竣工成本分析包括以下内容：1）竣工成本分析2）主要资源节超对比分析3）主要技术节约措施及经济效果分析。建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴并不相同。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：·进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；·在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；·进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统代表不同利益方的项目管理其控制的目标和时间范畴并不相同。进度控制是一个动态的管理过程，它包括：进度目标的分析和论证。2、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。3、进度计划的跟踪检查与调整。4、采取纠偏措施，视必要调整进度计划。1Z203011项目进度控制的目的进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。1Z203012项目进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。设计方、施工方、供货方进度控制的任务是依据委托合同对进度的要求控制进度。1Z203013项目进度计划系统的建立项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。二、不同类型的建设工程项目进度计划系统业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期的进度计划组成的计划系统。1、由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：1）总进度规划（计划）；2）项目子系统进度规划（计划）；3）项目子系统中的单项工程进度计划等。2、由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：1）控制性进度规划（计划）；2）指导性进度规划（计划）；3）实施性（操作性）进度计划等。3、由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：1）业主方编制的整个项目实施的进度计划；2）设计进度计划；3）施工和设备安装进度计划；4）采购和供货进度计划等。4、由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：1）5年建设进度计划；2）年度、季度、月度和旬计划等。三、建设工程项目进度计划系统中的内部关系业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等。1Z203014计算机辅助建设工程项目进度控制的意义进度计划系统包括：总进度纲要、二级、三级、四级进度计划。1Z203020建设工程项目总进度目标的论证1Z203021项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。在项目的实施阶段，项目总进度包括：设计前准备阶段的工作进度；2、设计工作进度；3、招标工作进度；4、施工前准备工作进度；5、工程施工和设备安装进度，6、工程物资采购工作进度；7、项目动用前的准备工作进度等。总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：1、项目实施的总体部署；2、总进度规划；3、各子系统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采取的措施等。1Z203022项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（顺序）1、调查研究和收集资料；2、项目结构分析；3、进度计划系统的结构分析；4、项目的工作编码；5、编制各层进度计划；6、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7、若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码时应考虑：1、对不同计划层的标识；2、对不同计划对象的标识；3、对不同工作的标识。1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z203031横道图进度计划的编制方法横道图1）用于小型项目或大型项目的子项目上，2）或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用于其他计划技术的表示结果。3）横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，4）这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：1、工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；2、适用于手工编制计划；3、没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；4、计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；5、难以适应大的进度计划系统。1Z203032工程网络计划的编制方法1．工程网络计划按工作持续时间的特点划分为：1）肯定型问题的网络计划；2）非肯定问题的网络计划；3）随机网络计划等。2．工程网络计划按工作和事件在网络图中的表示方法划分为：1）事件网络2）工作网络3．工程网络计划按计划平面的个数划分为：1）单平面网络计划；2）多平面网络计划（多阶网络计划，分级网络计划）。4、我国《工程网络计划技术规程》推荐的常用的工程网络计划类型包括：1）双代号网络计划；2）单代号网络计划；3）双代号时标网络计划；4）单代号搭接网络计划。一、双代号网络计划双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。线路：在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键路线，一般用双线或粗线标注。其他线路长度均小于关键线路，称为非关键线路。（二）绘图规则1．双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。2．双代号网络图中，不允许出现循环回路。所谓循环回路是指从网络图中的某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的线路。3．双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。⒋双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。5．当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示）。6．绘制网络