当前绩效考核存在的问题及解决建议

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要讨论绩效考核，那么首先要明确绩效考核的概念，绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。其主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

改革开放以来，很多企业认识到绩效考核的重要性，将其视为企业高速发展的灵丹妙药，纷纷上马，又纷纷落马，原因何在？原因在于只看到绩效考核的表面，却忽视了其基础建设和本质。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是一个循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。专家指出，两者最大的不同在于，绩效考核是对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是侧重过程，全员参与，通常需要一年时间完成整个流程。很多企业到了年底才匆忙制订考核的标准、条款和权重，自然是花了力气还讨不到好。

本公司于两年前开展考核工作，希望提高工作效率，降低成本消耗，保持企业活力，做到奖惩、晋升有依据，鼓励员工之间进行平等竞争。但由于缺乏系统的建设和规划，目前的考核工作存在以下问题：

一、缺乏明确标准，过于依靠主观判断。

1、月考核

①月考核表的考核项目都依靠部门经理主观判断，不体现数据；

②自己考核自己，加减分没有明确标准，甚至自己给自己加减分；

③有考核等于没考核，甚至比没考核更糟，因为不准确或不符合实际的绩效考核不但起不到积极的激励效果，反而会给组织管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

2、周计划工作考核

①周计划工作考核由部门经理自己填写工作目标，从源头上缺乏控制；

②考核结果由分管领导主观判断，不但加重分管领导工作量，也难以公平；

③在缺乏长期目标的前提下，过于强调短期目标，不利于公司战略目标的执行和实现。

二、未与集团整体战略目标挂钩。

集团整体战略目标是集团的中、长期目标，指明了集团未来的发展方向，年度发展计划是集团的短期目标，根据集团整体战略目标的要求，在一年内应完成的各项指标。

有专家指出，最高战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之，原因在于市场、政策、环境等条件的不断变化，个人目标的设定缺乏系统修正，逐渐偏离集团整体战略目标，造成脱节，常常是个人目标完成得相当漂亮，而整体战略却没有完成。

我们公司现在也存在脱节的问题，集团要做什么？集团今年的目标是什么？可能90%的员工是不知道的，每个人只盯着自己那一亩三分地，至于为什么要做，做了对别的部门有什么影响，对公司有什么影响之类的问题毫不关心。

三、责权不明，奖惩不均。

比口才，比资历，不比贡献，碰到事情能推就推，谁口才好谁就推得掉，口才不好的做成了事也能被挑出漏洞。

综上所述，我提出以下建议：

一、部门考核，业务指标

集团根据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给部门。

1、董事会提出集团整体战略目标和年度发展计划，人力资源部协助总经理将目标分解，明确各部门年度工作目标和重要内容。这是绩效管理过程中最初始的一个环节，目标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。

2、召开中层经理干部会议，公布并详细解说集团整体战略目标和年度发展计划，并由总经理将部门年度目标与各部门经理达成共识。部门年度目标须有关键数据、行为指标等重点。

3、各部门经理召开部门会议，按部门年度目标和各岗位的工作职责，制订员工年度绩效目标，务必使每位员工知道做什么，做到什么程度。但切不可将部门计划简单做个除法，分配到员工头上就了事，必须考虑到工作的实际情况，打个比方，如果我们把一个组织比作一个狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字，就是每日狼群要捕羊二十只。首先把狼群分为二组，每组每日捕羊十只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊二只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，原本集体行动的狼群立即分崩离析，每只狼只为自己那点口粮奋斗，结果可想而知，离开了组织协作的狼是无法捕到羊的。

4、人力资源部协助各部门经理分解部门年度计划并撰写月度计划，由人力资源部根据各部门的月计划进行跟踪，每月一份月度考核报告，明确各部门完成情况、考核中的问题及相关建议。

二、个人考核，行为指标

通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束，不同的行为指标驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。

1、部门经理根据每位员工年度计划，针对个人提出关键行为指标，项数4—7项，让员工了解企业对自己的行为期望，改变员工的行为和做事的方式，完成从被动向主动的转换，从被管、被控制向服务的转换。

2、部门经理有义务辅导自己的下属，持续沟通，帮助他们提高绩效。绩效管理不仅是人力资源部或者某个单一部门的事，人力资源部既不可能了解整个公司几百人的绩效目标，一般也无权干涉各部门的实行情况，所以中高管理层需要积极参与。如果辅导和反馈做得到位，在绩效过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。

3、人力资源部要重视管理信息数据的收集，经常与员工进行一对一对话，收集过程中的问题、建议，分析员工绩效的欠缺所在，根据大环境变化修正考核标准和关键项，总结培训需求，并订立计划。

三、考评方式

集团公司绝大多数管理人员属于技术人员和管理人员，工作中的配合与相互服务非常多，并不是某个人能力出众就能独自完成一个重要项目，更多的工作是需要同部门甚至是跨部门协作完成，团队精神与合作理念对与于企业的持续快速发展来说是必不可少的重中之重。

每位员工不仅在为公司工作，也在为自己的前途打拼，在团队利益与个人利益相冲突时必须服从大局，以团队目标为重。这需要员工对企业、对团队要有高度认同感和归属感，否则容易出现饮鸠止渴的现象，越来越多的研究表明，过分强调员工个人能力会对整个团队的协作精神产生很大打击，员工对团队的归属感将降低，甚至会出现为了保住自己，首先不是考虑如何努力提高自己，而是想方设法让其他同事落后的现象。

这就要求人力资源部要时常进行团队培训和企业文化宣传，在绩效管理中也必须考虑到这点，让所有员工有一个共识：企业好，个人才好！

所以建议在最后落实到个人的考核成绩中，业务指标比重设置为70%，行为指标比重设置为30%。其中业务指标分为：部门目标比重40%，个人目标比重30%。使用平衡记分卡的形式体现部门和个人计划完成的分值，以体现绩效成绩。

平衡记分卡分两种，一是部门记分卡，将部门计划分项罗列，按计划重要性和难度明确单项基本分值，总分40分。二是个人记分卡，将个人计划和行为指标分项罗列，总分60分。个人计划占30分，行为指标占30分，同样按计划项和行为指标项的重要性和难度分配基本分值。

为避免考核结果出现只减分无加分的现象，各考核项须明确减分标准和加分标准，不怕拉开距离，就怕无依据。

四、绩效管理流程集团年度发展计划

分解集团年度发展计划到各部门

设定员工关键行为指标

分解部门年度计划到个人

执行过程中，人力资源部跟踪实施情况、安排培训、建立相对应的企业文化、修正不适合的考核指标及其他不稳定因素

汇总考核成绩和各级员工对考核成绩的认可度，并做相关调整，预计09年正式开始执行

五、执行要点

1、领导的支持和决心。

①绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。如果绩效管理的任务和工作全部划归人力资源部，而其它管理者却根本不去关心绩效管理，不用心为绩效管理提供关键数据和标准，在这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场。

②绩效管理必定会触动部分人员的利益和权力，如何对待和平衡这个问题，惟有最高领导层才有能力解决好。

2、必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。

3、影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。这要求企业首先要选对人。负责绩效考核的人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人；并且这个人最好处于是能直接向最高领导层汇报的职位（最低也得是个中层），有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么