某公司部门绩效指标分解（汇编）

某公司基于BSC的部门绩效指标分解一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图财务在财务方面我们向展示什么顾客我们在客户眼里的表现如何内部流程为了股东和顾客满意，我们要把那些关键业务流程作的更好远景远景/战略学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么财务角度销售增长保证利润提高资产运营效率降低成本顾客角度顾客满意品牌建设内部流程角度新产品研发提高质量基础管理企业文化建设渠道建设学习与成长角度员工培训人才队伍建设绩效管理员工满意二、战略指标解释战略主题战略主题解释具体目标保证利润完成公司产品利润目标降低成本通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体成本的降低提高资产运营效率加大资金管理力度，实现资本的保值和增值销售增长1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大客户的维持顾客满意包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访品牌建设完成品牌建设规划新产品开发完成新产品开发计划提高质量持续推进和实施质量体系，强化质量管理基础管理建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系渠道建设完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道企业文化建设规划并逐步建立具有公司特色的企业文化员工培训1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养人才队伍建设1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售队伍的招聘和优化绩效管理建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程员工满意1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落实和实施三、各部门战略指标分配角度部门行政部人力资源部财务部IT部证券投资部质量管理部内审部生产保障部研发中心产品中心国内销售中心主题财务降低成本1提高资产运营效率11销售增长1顾客顾客满意1品牌建设11内部流程新产品开发11提高质量111基础管理11111111111渠道建设1企业文化建设11学习与成长员工培训11111111111人才队伍建设111绩效管理1员工满意1目标小计45422323557四、战略指标的具体化分解战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标保证利润利润率人均利润率增加销售收入销售额来自客户的销售收入来自渠道线的销售收入来自大客户的销售收入来自行业线的销售收入来自产品的销售收入来自核心产品的销售收入来自新产品的销售收入提高市场份额来自老客户的销售收入来自新客户的销售收入提高资产运营效率加速资产利用率库存周转率应付账款周转率应收账款周转率总资产周转率固定资产周转率降低成本费用率控制和降低人员成本人员成本增长率控制与降低销售费用销售费用率控制与降低物流成本物流成本率控制与降低研发成本项目研发费用率研发费用增长率与毛利率增长之比控制与降低维修服务成本维修服务费用率加强预算管理预算制定、调整按时开展和完成率实际费用与预算的差异加强应收账款管理应收账款逾期率应收账款回款期逾期3年以上应收账款比率坏账率增加客户价值提高客户满意度客户满意度提高用户满意度售后服务质量满意度产品质量满意度产品到货的及时性售后服务回访的及时性对客户需求响应的及时性降低投诉对产品质量的投诉次数对服务质量的投诉次数建立良好的企业和品牌形象品牌认知度提高市场活动有效性市场活动参加的比率市场活动效果评估行业信息收集的及时性行业信息收集的完整性市场调研的质量著名品牌、专利申报国家、省、市各类投资申报效果知识产权申报的及时性品牌申报成功率提高内部运营效率新产品研发新产品研发新产品开发数量新产品开发周期专利数量研发目标达成率提高技术创新的效率需求分析的准确性计划偏差率产品上市周期渠道建设经销商管理体系的执行效果提高质量提高研发质量产品重大缺陷数产品生命周期研发质量的投诉提高产品生产质量开箱不良率产品生产质量的投诉加强质量管理监管力度质量体系的完善性质量检查的效果质量检查的及时性分析报告的有效性基础管理制度、流程的完善性、执行力度制度的完善性制度的推广及时性制度、流程执行的符合度提高职能管理水平职能部门服务满意度档案管理的及时性、准确性提高人力资源工作的有效性人员规划开展的及时性实际人数与定编人数的差异薪酬体系的完善性招聘平均天数招聘成功率各项工作的及时性各项工作的准确性提高财务工作开展的有效性财务工作开展的及时性财务工作开展的有效性提高信息技术服务的有效性软硬件系统事故次数软硬件系统事故处理的及时性信息安全管理的及时性信息系统建设完成率固定资产管理定期盘点的及时性、准确性资产与账务的符合度加强各类档案管理档案存档的及时性档案的完善性提高客户关系管理水平客户档案的完备率服务的规范性提高项目管理水平项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率内审工作的质量内审报告的质量内审计划按时开展的比率内审报告的及时性提高供应链管理水平采购的及时性采购质量检验合格率采购成本降低的比率库存控制的合理性供应商档案完善性库存盘点符合率采购订单执行率运输过程产品损坏率企业文化建设积极建设企业文化刊物发行的及时性各类公司活动组织的效果提高员工技能和满意度员工培训管理人员的管理技能提升培训课程体系建立课程体系建立的完成时间内部讲师的培养培训积分培训积分完成率培训的组织培训满意度人才队伍建设员工晋升体系的建立晋升制度的制定晋升课程体系的建立晋升体系的执行人才储备达成率核心员工管理核心员工访谈开展的及时性核心员工访谈报告的及时性核心员工离职率绩效管理绩效体系的建立完善考核体系的建立绩效考核的推行考核完成比率员工满意员工满意度调查满意度调查开展的及时性满意度调查报告的及时性红色表示重要或核心指标五、各部门指标库部门类别编号考核指标定义/公式/说明单位数据来源人力资源部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部2人工成本增长率[(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/上年工资福利支出]×100％％财务部3招聘费用预算达成率(实际发生费用/计划费用)×100％％财务部4培训费用预算达成率(实际发生费用/计划费用)×100％％财务部客户类5员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部内部流程6培训计划完成率(实际培训课时/计划培训课时)×100％％人力资源部7员工培训满意率根据《满意度调查表》计算％人力资源部8招聘计划完成率(实际招聘人数/计划招聘人数)×100％％人力资源部9空缺职位招聘周期所有岗位招聘天数/招聘岗位数天人力资源部10试用期员工被动离职率(试用期内被动离职人数/试用期员工数)×100％％人力资源部11人员编制控制率(实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部12员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部13核心员工离职率(核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部14劳动合同签定率(已签定劳动合同人数/员工人数)×100％％人力资源部15人事工作办理的差错次数按照误差次数计算次人力资源部16工资发放差错次数按照误差次数计算次人力资源部17员工绩效考核的比例(实际考核人数/应考核人数)×100％％人力资源部18绩效申诉处理的及时性按照延期次数计算次人力资源部19各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次人力资源部20重点工作开展的情况按照计划进行人力资源部21制度体系等的建立、完善按照计划进行人力资源部学习与发展22培训积分完成率(实际完成积分/计划完成积分)×100％％人力资源部财务部财务类1总资产周转率(销售收入/总资产)×100％％财务部2应收账款周转率(销售收入/平均应收账款)×100％％财务部3应付账款周转率(销售收入/平均应付账款)×100％％财务部4库存周转率(销售收入/平均库存)×100％％财务部5固定资产周转率(销售收入净额/固定资产平均净值)×100％％财务部6利润总额完成率(实际完成利润总额/计划利润总额)×100%％财务部7部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部8采购成本占总成本比率(采购费用/总成本)×100％％财务部运营类9会计核算差错次数按照误差次数计算次财务部10会计报表差错次数按照误差次数计算次财务部11成本核算差错率按照误差次数计算次财务部12会计凭证差错次数按照误差次数计算次财务部13成本分析的及时性按照延迟次数计算次财务部14现金帐差错次数按照误差次数计算次财务部15固定资产财务报表准确性按照误差次数计算次财务部16税务核算及申报完成及时性按照延迟次数计算次财务部17财务及税务报表准确性按照误差次数计算次财务部18销售收入和销售成本明细帐准确性按照误差次数计算次财务部19销售收入和销售税金的准确性按照误差次数计算次财务部20费用报表准确性按照误差次数计算次财务部21费用明细台帐准确性按照误差次数计算次财务部22会计凭证编制准确性按照误差次数计算次财务部23人员编制控制率(实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部24各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次人力资源部25重点工作开展的情况按照计划进行人力资源部客户类26员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习发展类27员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部28部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时小时人力资源部总务部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部2项目预算准确率(实际费用/计划费用)×100％％财务部运营类3固定资产管理的准确性按照误差次数计算次财务部4后勤管理工作重大差错次数按照误差次数计算次财务部5各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次财务部6重点工作开展的情况按照计划进行财务部客户类7员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习发展类8员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部9部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时小时人力资源部项目外联部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部2项目申报完成率(实际申报到的金额/计划申报金额)×100％％财务部运营类3各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次项目外联部4重点工作开展的情况按照计划进行项目外联部5各类资质申报的及时性按照计划进行项目外联部客户类6员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习发展类7员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部8部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部客户接待部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部运营类2各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次客户接待部客户类3重点工作开展的情况按照计划进行客户接待部4员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习发展类5员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部6部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部销售中心财务类1销售计划完成率(实际销售额/计划销售额)×100％％财务部2渠道线的销售收入(渠道线销售收入/销售收入)×100％％财务部3大客户的销售收入(大客户销售收入/销售收入)×100％％财务部4行业线的销售收入(行业线销售收入/销售收入)×100％％财务部5核心产品的销售收入(核心产品销售收入/销售收入)×100％％财务部6新产品的销售收入(新产品销售收入/销售收入)×100％％财务部7老客户的销售收入(老客户销售收入/销售收入)×100％％财务部8新客户的销售收入(新客户销售收入/销售收入)×100％％财务部9回款率(已回收账款总额/应收账款总额)×100％％财务部11应收账款周转率(销售收入/平均应收账款)×100％％财务部12应收账款逾期率(逾期应收账款总额/应收账款总额)×100％％财务部13逾期3年以上应收账款比率(3年以上账款总额/应收账款总额)×100％％财务部14部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部15坏账率(坏账总额/应收账款总额)×100％％财务部16人均销售额(实际销售总额/区域人数)×100％％财务部17部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部18销售费用率(实际销售费用/销售费用预算)×100％％财务部19毛利率(销售收入-营业成本)/销售收入×100％％财务部客户类20客户满意度满意度调查％运营类21人员编制控制率(实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部22各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次销售中心23重点工作开展的情况按照计划进行销售中心24制度体系等的建立、完善按照计划进行销售中心学习发展类25核心员工离职率(核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部26部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部质量管理部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部客户类2客户对质量的满意度满意度调查％运营类3质检工作及时完成率(实际质检次数/应完成质检次数)×100％％质量管理部4产品质量合格率(合格的产品数量/产品总数量)×100％％质量管理部5开箱不良率(不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％％生产保障部6制度体系等的建立、完善按照计划进行质量管理部7重点工作开展的情况按照计划进行质量管理部8各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次质量管理部9重大质量事故次数按照实际发生次数计算次质量管理部学习发展类10员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部11部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部IT部财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部运营类2软硬件系统事故次数按照实际发生次数计算次IT部3软硬件系统事故处理的及时性按照延误次数计算次IT部4项目费用预算的准确性[∑(实际费用/预算费用)]/项目个数个IT部5项目完成的及时性按照延误次数计算次IT部6制度体系等的建立、完善按照计划进行IT部7各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次IT部学习发展类8员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部9部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部研发中心财务类1部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部2研发费用增长与毛利率之比(研发费用增长比率/毛利率增长比率)×100％％财务部3新产品收入(新产品销售额/销售收入)×100%％财务部4研发费用率(研发投入费用总额/销售收入总额)×100％％财务部运营类5计划偏差率(实际周期-计划周期)/计划周期×100％％研发中心6流程符合度(1-不符合流程规范的项数/要求符合规范的项数)×100％％研发中心7技术评审通过率(技术评审通过次数之和/提交评审次数之和)×100％％研发中心8产品的生命周期研发中心9专利数量申报成功的专利数量个项目外联部10重大质量缺陷数按缺陷数量计算个研发中心11人员编制控制率(实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部12重点工作开展的情况按照计划进行研发中心13各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次研发中心学习发展类14核心员工离职率(核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部15部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部产品中心财务类1销售计划完成率(实际销售额/计划销售额)×100％％财务部2产品线毛利率(产品线销售收入-营业成本)/销售收入×100％％财务部3部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部运营类4产品需求准确度5新产品立项率(新产品立项数量/公司要求的总数量)×100％％研发中心6培训计划完成率(实际培训课时/计划培训课时)×100％％人力资源部7员工培训满意率根据《满意度调查表》计算％人力资源部8产品的生命周期9培训课程开发的及时性按照延误次数计算次产品中心10产品资料的完整性按照不完整次数、点数计算次产品中心11重点工作开展的情况按照计划进行产品中心12各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次产品中心学习发展类13员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部14部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部生产保障部财务类1应付账款周转率(销售收入/平均应付账款)×100％％财务部2库存周转率(销售收入/平均库存)×100％％财务部3采购成本占总成本比率(采购费用/总成本)×100％％财务部4平均采购成本降低率(上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期采购价×100％％财务部5部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％％财务部6采购质量检验合格率(上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期采购价×100％％生产保障部7供应商资料完整性按照不完整次数、点数计算次生产保障部8库存盘点符合率按照误差次数计算次生产保障部9盘损率（盘损金额／期初存货与中期进货的总金额）×100％％生产保障部10开箱不良率(不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％％生产保障部11订单完成的及时性按照延误次数计算次生产保障部12产品返修率(返修产品数量/发货数量)×100％％生产保障部13产品报损率(报损金额/库存总金额)×100％％生产保障部141年以上仓储产品金额(1年以上仓储产品金额/库存总金额)×100％％生产保障部155S管理质量管理部16重点工作开展的情况按照计划进行生产保障部17各项工作开展的及时性、准确性按照延期及误差的人、次计算次生产保障部学习发展类18员工离职率(离职人数/员工人数)×100％％人力资源部19部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时人力资源部“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：

A类：20%；B类：70%；C类：10%

。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：

一、等级清晰、操作简便

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

二、刺激性强

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

三、强制区分

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%

。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：

一、

团队合力问题

排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。

二、分数的公正性问题

有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。

另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

三、

结果的运用问题

1、淘汰难以实行

对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。

2、奖励难以兑现

考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。

客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：

一、使用条件要成熟

1、文化基础

“强制分布法”

较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。

2、制度保证

企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。

二、方法要吃透

在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：

1、让绝对“强制法”“柔软”起来

既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：

一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。

比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5

；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。

另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。

在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。

2、让“统一的时间”变得“相对”起来

对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：

对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。

3、让单一的物质刺激转化为全方位激励

可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。

总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。

强制正态分布法

强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。中文名强制正态分布法也称为强制分布法、硬性分配法根

据正态分布原理分布规律中间大、两头小目录1

布法步骤2

使用布法步骤为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励很好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制正态分布法优点：1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。强制正态分布法缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。使用强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：一、团队合力问题排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。二、分数的公正性问题有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。三、结果的运用问题1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。2、奖励难以兑现考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：一、使用条件要成熟1、文化基础“强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。二、方法要吃透在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：1、让绝对“强制法”“柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。2、让“统一的时间”变得“相对”起来对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。3、让单一的物质刺激转化为全方位激励可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。强制分布法也有自己的优点，可以在宏观上控制绩效比例，从而控制绩效工资的总量。

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克

韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分