某企业360度考核制度和体系（汇编）

某企业360度考核体系和表单简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。体系文件部分本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。总经理的考核由董事会进行。对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。对非生产部门中层管理者的考核办法非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。对非生产部门中层管理者每半年考核一次。对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件2。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。对生产部门中层管理者的考核办法生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。对生产部门中层管理者每半年考核一次。对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对生产部门中层管理者的考核流程，见附件10。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件7。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。对非生产部门和生产部门职员的考核办法非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件12。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。对生产部门班组长的考核办法生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。对生产部门班组长每季度考核一次。对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对生产部门班组长的考核流程，见附件17。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件7。由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为200分。格式见附件8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。对生产部门操作工人的考核办法生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。对生产部门操作工人每月考核一次。对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。对生产部门操作工作的考核流程，见附件18。由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分100分，格式见附件20。被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者，每票计2分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计1分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计0分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为100分，格式见附件15。被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条计50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16。考核结果的评级标准员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。有严重违纪的员工当期考核等级为D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。考核结果评级如下：同时满足下列所有条件者为A等:*基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。*基础部分的总分不低于900分。合理化建议部分的总分不低于100分。基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。2）同时满足下列所有条件者为B等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满分的60%。基础部分的总分不低于700分。基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800分。3）同时满足下列所有条件者为C等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%。基础部分的总分低于800分，但不低于500分。4）满足下列任一条件者为D等：基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。考核奖惩规定对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：A等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：A等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）：A等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。考核时间中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。考核面谈考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。十一、考核仲裁被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。考核仲裁委员会由5名委员组成，构成如下：一名人力资源部经理一名被考核人的越级上级一名其它部门与被考核人同级别的员工一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。考核仲裁不公开审理。十二、年终考核年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。进入公司工作不满六个月不参加年终考核。非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩为两个A者良：全年考核成绩为AB者。可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。差：全年考核成绩中有1个D或是CC者劣：全年考核成绩为DD者。非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。生产部门操作工人年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。年终奖金的颁发标准：优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%劣：年终奖金点数为0。下一年工资变动标准优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。十三、其他本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。本制度解释权属公司人力资源部本制度从二零零零年六月一日起开始实施。表单部分附件1：绩效考核流程图相关单位、个人活动被考核人考核面谈工作计划完成情况合理化建议考核面谈工作计划完成情况合理化建议直接上级综合考核上级评议综合考核上级评议人力资源部否是按级做工资资料归档行政违纪岗位违纪否是按级做工资资料归档行政违纪岗位违纪业务相关部门对该部门评议对该部门评议

附件2：对非生产部门中层管理者的考核流程图否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁无资格评A根据考核结果分配、资料存档员工认为是否合理？是否有合理化建议？考核面谈、公布结果、资料存档基础部分综合考评DDD0？0？工艺安全记录（车间记录）行政记录处理，无资格参加考核否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁无资格评A根据考核结果分配、资料存档员工认为是否合理？是否有合理化建议？考核面谈、公布结果、资料存档基础部分综合考评DDD0？0？工艺安全记录（车间记录）行政记录处理，无资格参加考核附件3：严重违纪通知单部门：你部门员工在考核期的严重违纪记录如下：序号时间违纪情况处理情况根据考核制度规定：员工没有资格参加此次考核，特此通知。人力资源部经理：年月日附件4：工作计划完成情况考核表被考核人：部门：职务：考核期：年月日至年月日考核部门：序号期初工作计划内容完成情况每项得分工作计划完成情况考核得分：（总分300分）被考核人签名：考核人签名：考核日期：附件5：业务相关部门考核表被考核人：部门：岗位：考核期：年月日至年月日考核部门：序号相关业务活动完成情况每项得分业务相关部门、个人考核得分：（总分200分）注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。2、只填写分数的考核视为无效。

附件6：部门岗位规范违纪记录单被考核部门：考核期：年月日至年月日序号姓名时间违纪情况处理结果考核得分记录单位：时间：记录人：附件7：部门行政纪律违纪记录单被考核部门：考核期：年月日至年月日序号姓名时间违纪情况处理结果考核得分记录单位：时间：记录人：附件8：管理人员能力考核表部门职位姓名考核日期年月日因素考核指标指标编码具体内容得分能力因素决策能力01及时决策5432102合理决策54321计划能力11部门计划5432112变化管理54321创新能力21创新提议5432122创新管理54321组织能力31管理能力5432132激励能力54321责任因素自律意识41廉洁自律5432142自我修养54321敬业精神51责任心、事业心5432152遵守制度54321学习能力61基础知识5432162知识扩展54321调整因素沟通能力71部门间沟通5432172部门内沟通54321公共关系81外部公关5432182内部公关54321信息能力91搜集能力5432192分析能力54321总得分：上级主管意见：签字：年月日总经理意见：签字：年月日说明：上级主管对直接下级经理人员如实评判。分数加总后为该管理人员上级考核得分。考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；

附件9：管理人员合理化建议汇总表被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号合理化建议内容日期发现问题（50分/条）解决问题（100分/条）被采纳（300分/条）考核得分个人建议个人小计得分：序号合理化建议内容日期发现问题（25分/条）解决问题（50分/条）被采纳（150分/条）考核得分下属建议下属小计得分：个人合计得分：记录：日期：注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图相关单位、个人活动被考核人考核面谈考核面谈直接上级人力资源部否是是否严重违纪否是是否严重违纪财务部产品产量成本控制产品产量成本控制

附件11：部门量化指标考核表被考核单位：考核期：年月日至年月日序号考核内容考核标准数据来源考核时间－记录考核得分记录人：核准人：

附件12：对非生平和生产部门职员的考核流程图相关单位、个人活动被考核人考核面谈考核面谈直接上级人力资源部否是是否严重违纪否是是否严重违纪财务部对被考核人评议对被考核人评议附件13：个人岗位规范违纪记录单被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号时间违纪情况处理结果考核得分记录单位：记录时间：记录人：附件14：个人行政纪律违纪记录单被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号时间违纪情况处理结果考核得分记录单位：记录时间：记录人：附件15：非管理人员上级考核表考核期：年月日至年月日部门职位姓名考核日期年月日评定要素定义得分1、工作速度是否处理事务没有等待窝工，完成标准和工作量54321优劣2、工作效率工作是否麻利，没有浪费54321优劣3、工作正确度工作是否正确无误，无事故无损害，值得信赖54321优劣4、工作出色度工作内在质量是否出色，54321优劣5、服从性是否遵守公司纪律是否服从上级工作安排54321优劣6、协作性是否能帮助上级、同事和他人完成工作，是否与同事、尊长和睦共事54321优劣7、积极性是否有增加工作量、提高工作质量的愿望，是否有改进和改善工作的热情54321优劣8、责任心是否能善始善终的完成本职工作，遇到工作失误时，是否推卸责任54321优劣9、知识水平是否具备完成本职工作的知识和技能54321优劣10、体力是否具备完成本职工作的身体条件54321优劣总得分：上级主管评语：签字：日期：说明：1、分值越大表示员工能力、绩效越好2、上级主管对直接下属人员如实评判3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分

附件16：个人合理化建议汇总表被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号合理化建议内容日期发现问题（50分/条）解决问题（100分/条）被采纳（300分/条）考核得分记录人：日期：注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。附件17：对生产部门班组长的考核流程图相关单位、个人活动被考核人考核面谈考核面谈直接上级人力资源部否是是否严重违纪否是是否严重违纪财务部产品产量成本控制产品产量成本控制附件18：对生产部门操作工作的考核流程图相关单位、个人活动被考核人考核面谈考核面谈直接上级人力资源部否是是否严重违纪否是是否严重违纪同班工人品质部财务部产品产量成本控制产品产量成本控制

附件19：个人量化指标考核表被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号考核内容考核标准数据来源考核时间－记录考核得分记录人：核准人：附件20：同事互评表部门：考核期：年月日至年月日比自己工作绩效好的同事：和自己工作绩效一样的同事：比自己工作绩效差的同事：

附件21：考绩结果汇总表非生产部门中层管理者考绩结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日姓名工作计划完成情况（300）相关部门评议（200）部门岗位规范（200）部门行政纪律（100）上级评议（200）合理化建议总分等级生产部门中层管理者考核结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日姓名部门量化考核指标（500）部门岗位规范（200）部门行政纪律（100）上级评议（200）合理化建议总分等级非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日姓名工作计划完成情况（300）相关部门评议（200）个人岗位规范（200）个人行政纪律（100）上级评议（200）合理化建议总分等级生产部门班组长考绩结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日姓名班组量化考核指标（500）班组岗位规范（200）班组行政纪律（100）上级评议（200）合理化建议总分等级生产部门操作工人考绩结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日姓名个人量化考核指标（500）个人岗位规范（200）个人行政纪律（100）同事互评（100）上级评议（100）合理化建议总分等级附件22：绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注：说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩；绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。360反馈的几个关键原则美国的二位资深HR研究专家Toegel和Conger曾针对上述问题，创造性地提出了二个不同版本的360度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己的绩效造成什么样的影响。但这一观点显然未能在国内企业的HR管理中得到重视。“一般来说，多数HR经理推动的360度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360度反馈的潜力更为可行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。”也就是说，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：A.以明确而透明的标准为基础提供反馈相信不少HR人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素质，实现量化过于困难。然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新员工，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就很明显可以看出是否完成了预定目标。根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。B.定制化工具联邦快递的方法说明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：定制化工具。在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。而深圳的某软件公司则将个人的360度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员“感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推动团队前进？”C.不要降低定性反馈的作用在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。但我们都知道，一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。这又使管理人员陷入了一个误区：定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用。事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在360度考核中过量使用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的反馈。评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的定性化的问题以调查的形式完成。这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。D.明确工具的目标与结构很多管理人员都发现，在沟通360度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以提升其有效性。例如，每个接受360度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释：帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。年底，管理人员将目标设定在十二个月内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。只要让员工明白：结果是用于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈时就会少了很多顾虑。E.构建信任与直率型文化根据HR经理的经验，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。实际上，信任与直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得者可以提名他的评估人。为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备，其上司必须评估和同意所有任命。此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一个非常宽广的评估：1-2个管理人员、3-6个同事、3-8个直接下属。最后，评估人员可以决定是否对被评估人员匿名。一般只有20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评估者，甚至会彼此讨论评估过程。这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。360度考核：游走在肯定与质疑之间“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。[案例]由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。怎样实施“360度”？1.公司的文化必须信任、坦诚、开放吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”2.360度考核实践只在小范围进行拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。3.定性评价比打分更重要联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波[声音]谁为考核结果负责？对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验一、公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。二、方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。三、方案思路经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：（一）评估指标：评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。（二）评估流程序号环节内容责任人员1确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部4上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经营班子（三）评委团确定原则评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：1、总经理的评委团来源：上级：1人（董事长）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人2、副总级的评委团来源：上级：2人（董事长、总经理）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。3、经理级的评委团来源：上级：2人（在经营班子中抽取）同级：在部门经理中抽取2人下级：在其本部门下属中随机抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。会议由监察审计部经理公证（六）填写打分表格由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。（七）考核结果考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核结果应用将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。对A、B、C、D、E五档确定系数：档级ABCDE系数1.21.110.90.5比例≤10％30％30％20％≥10％系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。四、点评360度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：（一）游戏规则的确定我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。（二）程序公平程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。（五）过程保密评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。（六）及时反馈数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。总结：浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。谨以此文与在企业里的学院派共勉。附件一：《工作表现考核表》附件二：《360度绩效考核评委团名单（举例）》附件三：《A等员工座谈会总经理讲话》附件三：与时俱进，争做柳桥员工的领头雁——A等员工座谈会总经理讲话各位员工代表：上午好。在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005年上半年360度绩效考核A等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核A等的员工表示热烈的祝贺！这次绩效考核，公司有三个意图：一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配提供依据；三是发现一批优秀员工。通过本次360度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对A等员工在集团范围进行了通报表彰。随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业绩作出了自己的贡献。但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的评估体系和激励措施。过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系，主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的员工，容易挫伤员工的积极性。为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公司进行试点。由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右360度的全方位考核，并与年终奖的30%进行挂钩。应该说，这个方案的考虑是符合实际的。综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过去掉最高分、最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中的过程公平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制，都增加了程序的公平。可以说，360度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败，此话不假。A等员工意味着什么？就是柳桥参加考核的员工中的前10%，是十里挑一；是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识”的员工；是在柳桥努力工作又快乐创造地群体；是一个个优秀的自己。企业存在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳动的三步曲。创造是源泉，评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推动更大的创造。奖励从哪里来？就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更新。公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会，也是一条为人处世的经验，与你们共勉。人往高处走，水往低处流。人生就是在不断向上努力的一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。希望你们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活的