可口可乐物流模式分析

可口可乐物流模式分析盛夏季节,正是啤酒、可乐、果汁、冰淇淋等饮品销售的井喷时期,大大小小的生产企业都似乎背着一个沉重而又不容易卸下的物流包袱。现在,我国饮料市场多元化、细分化的倾向非常明显,竞争很激烈。其中,可口可乐与百事可乐的竞争由来已久。但是,好像可口可乐开始占了上风。为什么呢?

1百事可乐的问题饮料业是个看天气吃饭的脆弱行业,饮料的生产和销售受气候影响很大,淡、旺季差异明显,夏季销量非常大,但是冬天的销量就非常小。广州百事可乐有限公司的相关人士介绍说,这样的情况往往导致在需求旺季供不应求,损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通,因为生产能力是有限的,厂里的生产线全部打开也只能供应几天货源,如果此时,市场部和销售部要突击销售高峰,再来一个促销政策,涌来大量订单就不一定是好事了,由于生产跟不上,只能丢单,而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划,如果百事可乐断货,将会极大影响客户的赢利计划。此外,除了生产周期,配送能力是否能够跟上,同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样,市场、销售、生产、物流等等功能,实际是需要立体整合在一起的,而对于百事可乐表现得更明显一点。在没有系统透明化公司各项能力时,百事可乐发生过夏季订货订不到,而销售淡季又向客户压货,造成客户满意度极低的事件,这等于不用可口可乐进攻而自乱阵角。这是由于公司内部各部门的运作不协调、各自只关注自己领域绩效的缘故。而这反映出的是什么问题呢?最表面的问题,归根结底就是不能提供良好的物流服务,难以及时供货。那它的老对手可口可乐呢?2可口可乐的法宝可口可乐的雪碧与百事可乐的七喜的味道差异几乎为零,但两者全球销量却有着天壤之别,可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?我们可以看一个例子:地处广州天河棠下的“实惠多”小店是广州再典型不过的夫妻店了,店内只有可口可乐和雪碧,而没有百事和七喜,对于这一点,老店主觉得很正常,“都是一样的东西,可口可乐和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角,却折射出可口可乐公司国内市场操作成功的精髓——利用强大的销售及物流网络直接触及市场终端。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共36家灌装厂分布在全国不同区域,而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售,严格禁止串货(跨区销售)。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。可口可乐针对销售终端把控极紧,竞争对手在饮料零售市场稍有动作,立刻可以第一时间察觉,这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴,把中间商一层一层地剥离掉,推行直销。虽然销售网络中,仍然存在批发,但批发商不是垄断性的大批发,而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上,所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式,大大提高了其市场感应能力。营销和物流总是矛盾的,如果在销售环节设立大批发商,生产出的可口可乐全部送到批发商,再由批发商销售,这样做,可乐公司物流成本很低,但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场,可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。为此,可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划,在一定区域内找一家略大的零售商,可口可乐将货直接运送给GKP,再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作,GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店,而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量,以及名单在公司内部也是限级别掌握的,一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。一句直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数,敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。

3物流是饮料企业的包袱饮料业的天然特性制约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小,以一辆8吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有8000多元的货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市,如果你的货龄超过1周就不会要了,超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。2001年,可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期,一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻,内部同样严格,目前可乐使用PET瓶(塑料瓶),根据PET材料的特性,会跑气,里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低,货龄越长品质越低,口感越次。为了保证质量,中国可口可乐总公司(以下建成中可)会到市场进行抽检,抽检到不合格的,会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周,难度相当大。如此等等一系列因素,造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的,提供了千载难逢的好机会,例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱,并且将包袱转变为核心竞争力后,它的行业地位还有谁能撼动呢?

4可口可乐的成本经——物流的“利润源泉”作用非常明显将物流树立为公司市场竞争力,并非天才空想之举,而是在商务运作中,一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块:生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中,对于嘉里集团这样的合作伙伴,生产成本最高;销售广告成本与中可共同承担,是第二大成本;物流成本作为第三大成本存在,但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算。物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%,如果按照这个推算,目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱,而销售价格接近6元,那么粗算下来物流成本超过1元成本之高,相当惊人。学会控制成本,首先是找好压缩成本的空间,第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源(可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润),对于嘉里这样的大合作伙伴,从机器生产设备、检测设备等等,全部从可口可乐指定的全球厂商订购,价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格,品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章,同时随着饮料市场的发展,饮料业在生产环节开始推行柔性化生产,一方面适合市场竞争要求,而另一方面却会在一定程度上,破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式,市场要求的敏捷物流,使得单次生产批量越来越小,规模效应优势越来越小,生产成本只能在管理环节去控制。而随着可口可乐生产柔性的增加,生产成本反而会上升,但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法,就是因为批量小,所以人员相应减少了。生产规模效应下降了,职能通过提高生产管理系统的柔性,来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人,没有生产,人员只能闲置,现在三条线配置两班工人,大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中,还采取了大量的生产管理技巧,哪两个产品线在一起做,成本会比较低?哪两个产品先后做,成本低?等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。在生产中无法节省,在营销费用上,就更加艰难,而且趋势增高更为严重,因为竞争越来越激烈,导致可口可乐的促销活动越来越频繁,而且售价又不可能提升,相当于隐性降价。大量的品牌都出来,在日益被瓜分的这一市场,要保持市场地位,就要不断增加这部分投资。算来算去,物流成为唯一可以降低的成本,但相比前两者不能不花的钱,物流的紧缩更为艰难,因为要降物流费用,更要牢靠地控制好销售群体。于是,可口可乐开始考察第三方物流服务商,考虑将物流业务外包。在外包的问题上,同受季节影响的啤酒业大佬青岛啤酒可谓业界典范。“我们要像送鲜花一样送啤酒,把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。而要做到送啤酒像送鲜花一样,青岛啤酒选择的做法就是把物流业务外包给招商物流。

5可口可乐外包物流业务经过一系列的谈判,可口可乐与招商物流达成合作协议,由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。同时,可口可乐还加强了信息系统的建设。在物流发展的今天,物品在流通过程中的各个环节信息比以往任何时候都更加重要,这包括每种物资到达每个地点的时间和数量、离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想:可口可乐的经理们在美国亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个20盎司可乐铝罐的运转情况。到那时,可口可乐跟百事可乐的竞争,也许就会有一个分晓。

可口可乐经典渠道模式目前中国的线下渠道模式有2种，一种是以可口可乐为代表的“直控终端”模式，另一种是以娃哈哈为代表的“联销体”渠道模式。直控终端所谓直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。一是因为饮料作为一种快速消费品，决定它销量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的广告，而是它在终端的呈现率。因为它具有即时消费的特点，一个普通的消费者口渴了走进了一间路边小店，如果某一个饮料品牌没有，它就是失去了一次被选中的机会，道理就这么简单。因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分，对于饮料厂家来说，最重要的事情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。实现直控终端，还有更多的好处。只有实现了直控终端，才能把握市场信息的真实性，显而易见的事实是从业务员直接得到的一手市场信息，比从那些中间代理商得到的信息更接近于真实、确切、可靠。实现这种大面积的终端直控，来自于市场信息的真实可靠性更高，既有利于生产的执行，也利于销售决策的正确制定和执行。实现终端直控，企业能够掌握更多的主动，减少了不必要的中间环节，势必形成更高的价格差，为实现产品价格战术扩大了空间，增加了灵活性和机动性，提供了更多的选择余地。除此之外，我们注意到，可口可乐的主要目标市场是中国的城市市场。城市市场最大的特点是人口密集度高，同时终端网点也非常密集。这样就为它实施直控终端提供了客观的可能和条件。换句话来说，实施直控终端、密集分销等突出终端重要性的渠道模式，一定是在城市人口密集、终端密集的地方。那么，可口可乐是如何实施它的直控终端模式的呢？可口可乐将渠道类型划分为22种之多：1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。5、百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。6、购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常必须带这种饮料。7、餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等8、快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。9、街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。10、工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。11、办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。12、部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。13、大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。14、中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。15、在职教育渠道即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。16、运动健身渠道即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。17、娱乐场所渠道指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。18、交通窗口渠道即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。19、宾馆饭店渠道集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。20、旅游景点渠道即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。21、第三方面消费渠道即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。22、其他渠道指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。但是，归纳起来，可口可乐的渠道系统可以划分为四条：批发渠道、ka渠道、101渠道和直营。可口可乐重点客户部专门负责ka渠道的运营；销售部负责101渠道和批发渠道的运营，101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。直营渠道，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。可口可乐的直控终端渠道模式，经历了由区域精耕到渠道精耕的进化。首先是区域精耕，所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。实施区域精耕，这不能不涉及到可口可乐的国际化策略，就是可口可乐在国际化的过程中所采取的的特约经营模式。所谓特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。可口可乐是如何实施区域精耕的呢？首先很重要的就是它是如何选择区域的，可口可乐的做法是以全国各地的装瓶商为区域中心点，以一定的区域范围为作战半径，实施区域精耕。据悉，可口可乐在中国大陆地区已经发展了40多家区域装瓶商，他们负责各个区域的销售、品牌维护等。因此，在中国每一个省份的主要城市，基本上都有生产可口可乐的装瓶商。可口可乐在中国的装瓶商，几乎绝大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以该中心城市为区域中心点展开直控终端的工作。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分的区域内销售，比如武汉厂负责湖北省销售，郑州厂负责河南省，严格禁止跨区域销售。这些中心城市占据了可口可乐总销量的绝大部分，由当地的装瓶商直接负责。在物流选择上，可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流，同时针对大客户比如沃尔玛、家乐福等，物流由装瓶商自己承担和组织。而那些处在中心城市外围的区域，则由各地的分公司负责。可口可乐的每个装瓶商下都设置有二三十个分公司，比如在武汉设厂，就会设立黄石、黄冈等分公司。名义上是分公司，其实和营业所或办事处没有本质区别。人员设置也比较精简，通常由一个财务人员、一两个负责经理和一大批业务人员组成。在这些更为广泛的中心城市外围区域，可口可乐实施的是101渠道模式。所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。以前，可口可乐在这些区域，采取的是通过一级批发商到二级批发商，再到终端的模式。这种模式导致企业无法掌握货被卖到了哪里，客户管理非常松散。采取101渠道模式，将一级批发商和原来的区域配送中心直接转为101客户，省略了二级批发商环节，直接面对终端。可口可乐的101渠道模式的基本操作思路是，可口可乐装瓶商在某地区的每个分公司，掌握几十家101客户，将他们按线路，按区域划分，每家又面对几十个终端。在终端密集的地区，往往一个县甚至一个镇，就会设立一个101客户。找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶商则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，直接从终端拿到订单，交给101客户进行配送，双方分工明确，各司其职，共同发展。实施101模式好处很多。首先，加快了物流速度，以前批发商需要开发和维护终端客户，现在批发商不用再承担这种任务了，只是需要承担物流的责任。那么，批发商负担轻松了许多。产品出厂之后运到各个批发商的仓库里，等到终端订单来了之后，批发商直接将货物送到终端。其次，配送变得非常灵活。因为每个101客户所管辖的范围通常比较小，因此，配送方式比较灵活。既可以是货车，也可以是三轮车，甚至还可以是自行车等。第四，有效的解决了库存。解决库存问题的关键，是源于对销售的预测，销售的预测，来源于对终端的销售数据的分析。用了101模式以后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可以看到，及时通过第三方为其补充库存。除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划，总部预测中心统一协调各分公司的库存。对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转就会非常顺畅。除此之外，101渠道模式还有其他的隐性好处。首先，解决了服务专业化的问题。批发商只是负责物流，而终端零售客户的服务则是由可口可乐公司直接派出销售代表来解决。那么，这样就可以把可口可乐专业化的售点服务模式（如售点生动化、拜访八步骤、终端促销等）带给批发商的零售客户，从而很好地满足这一部分零售商的需求和消费者的需求。其次，可以有效的管理好批发商，避免厂商冲突，也有利于管理好价格，防止市场价格混乱。批发商只是服务物流，对零售终端的真正掌控权还是在厂家自己手里，避免了一些潜在的厂商冲突。同时，批发商没有产品定价权和变价权，厂家统一安排价格促销等，市场价格不会产生混乱。第三，实施101项目可以有效地节约公司成本，借助批发商的运力、资金、网络及人员，使可口可乐公司与批发商优势互补，加快市场开拓的步伐，从而达到与“直销模式”相媲美的效果。可口可乐实施区域精耕是在2000年到2004年期间，在那个时段实施区域精耕是合理的。但是随着经济的发展，渠道终端业态也不断的进化。出现了很多超大型的终端业态。比如以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；还比如餐饮渠道的崛起，等等。此时，区域精耕已经难以适应时代发展的需要，101系统的弊端也随着时间的推移逐步暴露。101系统需要业务员是全才、通才。它不仅要善于和小店的老板打交道，还需要和酒店的老板娘打交道，等等。这样的全才实际上不多。101系统不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；101系统不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；101系统不能针对不同的渠道进行不同的科学的资源分配和投入；等等。由于区域精耕已经难以适应市场形势和竞争态势的发展，可口可乐适时的对渠道模式做出了调整，由区域精耕进化到渠道精耕。所谓渠道精耕，也叫通路精耕，简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务负责一两种渠道。工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。不难看出，由区域精耕演化到渠道精耕，一个最大的好处就是更专业了。更专业的业务员，去服务更专业的渠道。分工更科学合理了，术业有专攻，就这个道理。这种专业的分工，带来的价值也是显而易见的。首先，这样专业分工，有利于提高工作效率和执行水平，从而使可口可乐品牌在客户终端得到专业服务、专业售卖，无形中更增添了其价值。其次，有利于公司制作不同的渠道开发策略，维护工作流程和指引，并对业务员进行系统、专业培训，从而使业务有章可循。