【书籍】老HRD手把手教你做任职资格20161011

老HRD手把手教你做

任职资格管理了解任职资格管理过往及现在，掌握它的全貌，整体介绍在企业内部推行任职资格管理的基本思路，在头脑中先搭建认识框架。第一部分概述胜任素质模型A洋葱模型B优势识别理论C物有本末，事有始终，知其先后，则近道矣1.1任职资格追根溯源01工作分析02招聘选拔03绩效评估04能力培训05薪酬激励1.2任职资格管理意义1.2任职资格管理的作用组织目标和战略职位管理（事）任职资格管理（人）标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上实施难点人才分布呈倒梯形，晋升困难规模大的公司，团队管理者的价值大于个人价值员工渴望晋级而公司希望晋级慢点晋升后的失望（被拉高了的期望）专业技术职级应该能上能下（自洁的系统）难以系统评估员工的能力1.2任职资格管理意义员工员工A:我平时那么努力工作，绩效都达到了优秀，经理安排的学习内容也如期完成，还在部门内部担任新员工的导师，可是我演讲能力不行，评委提出的问题，我现场没有组织好语言，回答的不好就没通过晋升。最令我不服气的是同组的B，平时工作量没有我大，感觉能力也不如我，可是人家演讲水平高，居然全票通过了。员工B:今年职级晋升本来挺高兴的，感觉到了公司对我能力的认可，可是年度调薪结果下来，居然只加了2000元，还没有达到我这职级工资标准的最低档，虽然加薪比例有30%多，但还是没有达到我的预期。过往公司是不是低估了我的能力，给的薪水故意低了呢？员工G:我都T4三年了，今年T5还是无望啊！走人。1.2任职资格管理意义部门经理A:部门开发工程师、需求分析师反馈最近几年参与T4以上的职级答辩时受到不公正的对待，多次申诉也无果，影响其在公司的发展，有的因此提出换部门，有的打算离职，有的已经离职。他们反馈的问题如下。1.部分评委的提问或评价与对应等级的能力字典几乎无关。2.答辩时没有本部门评委，评委对他们的工作根本不了解，其他部门的同事则有。3.部分评委以其印象中的产品现状来评估他们，"恨乌及屋"。经理部门经理B:作为部门经理，在本部门评审环节，我不能要求的过于严格，那样同事们就会吃亏，同事们也会埋怨我，听说有的部门经理在部门审核环节都给了高分。我自己的下属，我也下不了手，让跨部门评委会去"砍"吧。部门经理G:人力资源部让我和员工沟通任职资格评审结果，但员工这最终的职级也不是我确定的，我怎么反馈啊？员工愿意申诉就申诉吧，找人力资源部去。1.2任职资格管理意义公司领导A:现在公司大了，有些员工我们也不熟悉，这结果最终我来批也犯难。这要全通过，今年的人力成本控制不住了，通知分管领导，通过率按70%控制，另外请人力资源部分析一下，各部门是否平衡？检查下有无特殊的情况。然后我们找几个大部门分管领导，集体议议。公司领导B:这个员工今年有离职倾向，如果职级不给升，肯定离职。虽说能力还达不到这个职级，但这工作少不了他，给予升级。领导公司领导G:测试部的员工普遍月薪比开发低些，有个别员工现在月薪还没达到本级的最低档呢，别升了，今年适当调薪倾斜一下，员工也会满意的。还有，开发部的员工月薪很高，都达到上一级的标准了，给升了吧。1.3知名公司最佳实践五大职位族5级4等华为十大类职位族8等2阶用友6级3等腾讯1.4任职资格管理思路初心确定职位大类晋升通道分级确立任职资格标准评估应用专业等级与管理等级如何对应？知止而后有定，安而后能虑，虑而后能得专业技术员工职级待遇是否与管理等级完成对等鼓励团队，不需要个人的英雄主义1岗位：组织中的个体，完成一项或多项责任岗位序列：研发、营销、服务、运营2强调以事为中心，进行工作和任务的明细和界定。组织的职能分解到职位，再根据工作量、细化的能力要求细化到不同岗位。3职级是职位的层级职阶（等）是职级的细分4特定领域内，职位任职者具备的入门资格要求，是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求5职位类别由低到高的发展路径1.5任职资格基本概念岗位和岗位序列职位和职位分类职级和职阶任职资格职位通道1.6任职资格标准构成用于资格审查，初步判断，包括学历、现职状况、工龄、当前职级的工作时间、专业经验、绩效PART1基本条件用于评审阶段，评委据此衡量员工能否获得晋升资格包括知识、技能、行为表现PART2专业能力用于评定阶段，对结果进行调整品德、素质、企业文化价值观PART3参考项它不仅是人力资源部的事情，更是公司基于战略、企业文化、绩效导向、客户价值的全面的员工能力管理体系，它影响着公司的绩效。突破在人力资源层面，说明了推行任职资格管理的更高层次的意义。第二部分顶层设计12345顶层设计基于企业战略思考基于公司绩效提升基于员工能力改善基于企业文化传承基于客户价值导向基于岗位价值分析和能力分级理论，结合企业管理实践横向分类、纵向分级，搭建任职资格管理的框架体系。第三部分可预见的问题高层支持1决策层部门领导2项目管理初成震荡规范执行3项目沟通参与式草案征求意见换位思考渠道多样4管理准备多沟通引入专业培训专业简约工具可预见的问题赢得高层支持A决策层B部门领导借势：出现问题是最佳时机，找准痛点，理解高层对人力资源的需求专业的方法和工具：系统学习任职资格管理建设的理论、方法论和工具：研究最佳实践，制定前瞻和可执行的方案；永远有备选方案邀请其担任项目总监：定期汇报项目进度；预见困难和风险，提前沟通和方案；关键节点和会议，邀请参加；形成定期汇报机制私下沟通很重要：解决问题不在问题发生时，而是问题发生前，不在会议室，而是在对方的办公室项目管理初成震荡规范执行讨论未来的前景和项目带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制；明确团队成员的角色、主要任务和要求；讨论团队组成、工作方式、管理方式和一些方针政策理解且有凝聚力；熟悉工作程序和标准操作方法；逐步熟悉新制度减少指导，给予更多支持，允许个性发挥内部激烈冲突；现实理想不一致；任务繁重且困难重重；成本或进度限制紧张；合作不愉快允许表达，做好导向工作更多授权，掌握成本、进度和工作范围的具体完成情况；培训项目成员；评价工作，给与激励震荡期可以想象，面对新鲜的事物，或是公司的管理层希望通过一个项目的推动改善目前的困境，参与的人员是多么的兴奋，梦想总是美好的，但执行起来，发现改革会触动既得利益者，发现改革会让人们失去已经适应的"舒适区"，一个个问题就会接连而至。历史并不遥远，仿佛就在昨天。昨天商鞅刚刚立木为信，开启变法之路，却车裂街头；昨天王安石高呼"天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤"，却郁郁寡欢，客逝钟山（南京）；昨天康有为还向光绪帝慷慨陈词，救国图强，百日后，戊戌六君子却喋血菜市口。我们今天在企业中推动的项目或变革当然不会付出生命的代价，但弄不好至少冷板竟是要坐的，滋味同样不好受。改革真的很难，要有充分的准备，我们要学会必要的退让和妥协。其中介绍了大量的制度、规范、工具、表格，甚至是工作邮件，锦囊妙计，非常细致，拿来即用。第四部分项目落地各环节任职资格管理体系建立任职资格体系字典能力地图任职资格评定的初始化小试牛刀任职资格管理走上正轨持续改善确定评估认证基本流程知所先后沟通是一切管理的基础结果公布基于能力划分职位等级纵向分级基于属性划分职位类别横向分类环节概览第四章：基于属性划分职位类别职位分类一般基于迈克尔·波特提出经营价值链的分析第四章：基于属性划分职位类别统一的职位、职级，各子公司依据本单位业务需要选取部分职位通道使用，并在此基础上设置岗位战略决定流程，流程决定组织，组织决定岗位。同时，每一个岗位都应是价值创造点。因此，应该因事设岗、因岗设人岗位数量依据工作量需要设置，每一岗位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的岗位应增加编制或分解，工作量不足的岗位应减少编制或合并。不同职位通道有不同的最低职级和最高职级范围，代表该职位通道的最低和最高要求以及员工在此职位通道的发展空间。职级相同的职位或岗位使用相同的宽带薪酬标准、福利标准以及其他待遇标准以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营、生产）为依据；例如，"软件工程师"单独作为一个职位，不管该职位是在研发环节、实施环节还是IT部门职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合，岗位和人员一一对应。比如，"软件工程师"是一个职位，它可以按产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。集团公司使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各子公司新设职位要报集困审批。职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照集团的整体方案延展，并经过公司人力资源部门批准。能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全公司从事该职位的人员数量在不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商务、采购、质量），以后人数增长了再扩展。每个职位序列均设置"综合"职位，目的是职位划分不需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或者在已设定的所有通道中没有包含的职位划分职位族和职位第四章：基于属性划分职位类别集团和子公司：统一的职位、职级，各子公司依据本单位业务需要选取部分职位通道使用，并在此基础上设置岗位；集团公司使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各子公司新设职位要报集困审批。职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照集团的整体方案延展，并经过公司人力资源部门批准。职位和岗位：战略决定流程，流程决定组织，组织决定岗位。同时，每一个岗位都应是价值创造点。因此，应该因事设岗、因岗设人。职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合，岗位和人员一一对应。比如，“软件工程师”是一个职位，它可以按产品线、行业、开发、工具等细分成不同的岗位。岗位数量依据工作量需要设置，每一岗位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的岗位应增加编制或分解，工作量不足的岗位应减少编制或合并。以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营、生产）为依据；例如，“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研发环节、实施环节还是IT部门；能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全公司从事该职位的人员数量在不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商务、采购、质量），以后人数增长了再扩展。不同职位通道有不同的最低职级和最高职级范围，代表该职位通道的最低和最高要求以及员工在此职位通道的发展空间。职级相同的职位或岗位使用相同的宽带薪酬标准、福利标准以及其他待遇标准（薪酬福利待遇）每个职位序列均设置"综合"职位，目的是职位划分不需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或者在已设定的所有通道中没有包含的职位第四章：基于属性划分职位类别背景知识：在软件公司里，开发工程师是一个职位，但事实上开发是个非常复杂的职位，从开发语言上讲有JAVA、net、IOS.安卓等，从工作内容上还可以分为前端开发、中间件开发和数据库开发，从产品上又可以分为财务软件开发、HR软件开发、BA.风险管控软件开发等。当讨论公司开发工程师任职资格字典时，一位开发部门经理提出要建立多种开发岗位的任职资格字典，理由是：各类开发工程师都有其特点，不能对比，没法使用统一的标准。我与他沟通时先不谈开发工程师职位，而是问"猪与猪之间可以对比吗？”"当然可以"开发经理不假思索地回答。"我说不能比，因为有公猪和母猪。公猪与公猪能比吗？”我反驳了他接着提。开发经理迟疑了一下"好，公猪与母猪是有差异，但公猪之间能比。""也不能比的，公猪也分家养的和野生的。”引导到最后，我告诉他，按这样比较下去，哲学上讲过：世界上没有相同的两片叶子，连两片叶子都不能比较？其实不是两片叶子间不能比较，而是我们没有抽象出可以比较的方面。不是开发工程师不能用同一套标准，是我们还没有找到他们的共同点，没有找到可以用于描述的共性的方面。最后我说服了他，开发出一套全公司开发工程师适用的任职资格标准。第四章：基于属性划分职位类别职位梳理从价值链入手，确定职位族、类的划分分析职位类中符合该职类特征的职位职位名称是什么每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从业务的实践角度讲，职位是否可以整合？是否具备职位说明书，版本是否是最新的？完成要求：提交职位清单，提交职位说明书若干。所有职位纳入任职资格管理体系A岗位细分程度划分过细B管理和技术专业混为一谈C常见问题第四章：基于属性划分职位类别本阶段的工作成果管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类初做者有经验者骨干者专家资深专家第五章：基于能力划分职位等级处于本专业领域的学习阶段，通过按他人的工作指令做事而为组织做出贡献。主要表现是：学习本职位所需要的工作技能，具备基本的技术和胜任能力，在具体的工作中还需要他人的辅导，无法独立承担工作任务。比如，公司每年招聘的大学毕业生，刚一进入公司，主要是在老员工辅导下学习公司制度、文化以及业务知识或专业技能。处于应用阶段，具备了独立完成工作的知识和技能.并且开始发展相关领域的知识，通过自己能够独立工作，而为组织做出贡献。比如，大学生在导师的辅导下，一般经过6-12个月的训练，熟悉了公司的整体业务流程，对本职工作有了充分的了解，对几项工作任务可以独立操作处于扩展阶段，通过某一领域的技术专长，为他人和组织提供价值，了解本行业的动态，娴熟地掌握本领域专业知识。这个阶段的员工一般要工作2-3年以上，对行业知识、业务知识都有了全面的理解，对本专业领域的专业知识和技能达到熟练程度，不但对本职工作，就连本职工作以外的工作任务也有比较全面的理解，可以从业务全流程的角度来思考问题指导阶段，对本专业有广泛而深刻的理解，具备创新方法和思路，能够为他人工作提供指导和培训，通过提升他人的绩效来贡献组织绩效。一般要工作7年以上的时间，对行业的理解非常深刻，专业技术精堪，在公司某个领域成为可以指导他人的角色，可以带领技术团队，可以为公司产品或技术提供前瞻性的解决方案领导阶段，具有系统全面的知识和技能，熟悉本行业及相关行业未来发展趋势，推动本领域专业技术发展，专业水准得到行业认可人才成长五级模型第五章：基于能力划分职位等级1划分大职级小职等2最优秀者最高级3解决晋升和时限两难问题4低阶加速5命名规则01职级过少，无成长空间02职级过多，无晋升希望03与员工职业发展无关联04晋升过于死板，绩优者不能脱颖而出05薪酬福利待遇与级别挂钩，但技术与管理不对等第五章：基于能力划分职位等级本阶段的工具成果职级划分表研发类生产类营销类需求开发测试IE质量模具实施服务营销5资深资深资深资深资深资深资深资深资深4专家专家专家专家专家专家专家专家专家3高级高级高级高级高级高级高级高级高级2中级中级中级中级中级中级中级中级中级1初级初级初级初级初级初级初级初级初级第六章：建立任职资格体系字典第六章：建立任职资格体系字典素质层级定义内容技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对某特定领域的了解。如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。如：管理者、专家、教师价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。如：合作精神、献身精神自我认知指一个人对自己的认识和看法。如：自信心、乐观精神品质指一个人持续而稳定的行为特性。如：正直、诚实、责任心动机指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动。如：成就需求、人际交往需求第六章：建立任职资格体系字典基本条件一致要求专业技能支撑战略参照项体现软文化公平性明确量化合理绩效工作成果01来自战略领导看重来自标杆引入咨询02调整结果主要是素质03第六章：建立任职资格体系字典职级专业技术线所学专业专业资格证书相关技术领域工作年限最低回款要求业绩与绩效T5资深销售工程师财务、电子商务、计算机、市场营销等相关专业——本科10年+

硕士7年+600万以上;如为管理人员，团队业绩要求1.5倍最近三次绩

效评价B及以上T4高级销售工程师同上——本科8年+

硕士5年+300万以上;如为管理人员，团队业绩要求1.5倍最近两次绩

效评价B及以上T3中级销售工程师同上——专科4年+

本科3年+

硕士2年+100万以上;如为管理人员，团队业绩要求1.5倍最近两次绩

效评价B及以上T2初级销售工程师同上——专科3年+

本科2年+

硕士1年+40万以上最近两次绩

效评价中一

次B及以上T1助理销售工程师同上——专科2年+

本科1年+

硕士1年+20万以上最近两次绩

效评价中一

次B及以上基本条件一致要求第六章：建立任职资格体系字典等级/分数销售知识及能力定义市场营销及销售方面的理论知识及方法能力等，特别是软件行业市场和销售体系基本知识等。5能对公司销售运营体系提出优化改进建议；熟悉友商的销售及市场策略；能同时制订多个大型项目销售策略并组织推动；具有公司高端产品销售能力，主导并实现高端产品在集团级新客户中成功销售；能指导、组织、领导一个团队进行销售。4能组织顾问式营销、方案营销活动和渠道销售活动；能制订大型项目销售策略并组织推动；能有效运用战略合作伙伴资源；具有公司高端产品销售能力，主导并实现高端产品销售；能对他人的销售过程进行指导。3能开展顾问式营销、方案营销活动和渠道建设；能有效推动销售及市场策略的执行；能完成公司下达的业绩目标；能组织策划区域市场销售活动；能说服重要客户接受公司提供的解决方案；能开拓新客户，销售新产品。2熟悉销售知识、顾问式营销、方案营销知识，熟悉公司销售管理政策和体系；能将公司的产品组合销售给客户。1了解基本的销售知识、顾问式营销知识、渠道管理知识；能将公司的基础产品销售给客户。专业技能支撑战略关键要点：如何从行为中挖掘出行为所需要的知识和技能？第六章：建立任职资格体系字典主要工作职责培训体系建立-建立公司培训管理体系，实施和完善培训政策和流程-按照公司ISO及质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作2.培训需求调查与培训计划-组织实施培训需求调查-分析培训需求，制定公司年度培训计划-进行年度培训预算，及时掌握各部门培训费用支出情况3.培训资源开发与培训效果评估-开发和管理内外部培训资源，组织开展员工培训工作-负责关键培训项目的供应商选择、培训需求的调查、培训计划的制定和实施，以及组织培训效果的评估-与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训4.内部讲师队伍建设-建立内部讲师管理制度-组织开展内部讲师选拔和内训课程开发-组织开展内训课程培训活动5.员工能力发展和评价体系-建立并完善公司层面的能力发展和评价体系，识别关键人才，发展领导能力6、人才发展与管理-制定公司人才发展计划，指导各部门实施人才发展制度，进行后备人才管理第六章：建立任职资格体系字典步骤动作描述使用的原理、工具申请立项

1、根据部门课程开发需求向课程评审委员会提交立项申请书；

2,经委员会评审，确定立项课程开发立项方案成立专家组1,生成主题专家名单;专家选择三原则定义最佳实践1：分析工作任务的流程，绘制流程图；2,描述任务流程中每一步骤的动作、使用的

原理及工具、责任人、输入及输出；

3.分析问题解决的原则VISIO绘图软件《步骤描述工具表》确定培训策略(微观）

1,确定目标学员；

2,确定学习方式如课堂培训等《培训策略分析工具表1-3》分析学习内容

1,分析任务所涉及的知识（详尽描述）

2.分析内容类型《技术知识》《加涅-教学设计原理》确定学习目标1,生成表现性和认知性目标;学习路径图目标分类表设计课程结构

1、排列学习顺序2、模块化学习内容3、绘制课程心电图4、生成课程大纲成人学习五步法课程心电图模板基于问题解决的课程设计开发学习活动1,依据课程大纲的要求、制作、编写、边际以下内容：讲稿（在开场白、导入、课程主体及课堂总结-阶段的语段、故事、例子)、演示文稿（图片、视频、音频）、课堂练习、案例、游戏、角色扮演、情景模拟、道具、测试题等。呈现新知的四个心理学原理五星教学基于问题解决的课程设计生成课件

1,根据课程内容设计文件开发讲师手册、学员手册演示文稿及其它教具课件四级标准測试1,对讲师手册、学员手册，演示文稿及其它教具进行测试；课程评审标准第六章：建立任职资格体系字典等级/分数学习能力定义能够应公司业务、技术发展需要，运用科学的方法及时、有效地获取业务所需知识与技能，并有效应用于业务领域并分享，实现个人和团队业务能力提升、工作成果增值5影响团队向学习型团队转变，并成为同行标杆；能够带动团队其他成员主动学习，营造团队学习氛围，使学习成为团队的一种习惯；自身业务领域权咸，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的业务水平居于组织相同团队前列，成为标杆。4超越岗位工作需求，学习本业务及相关业务领域知识，承担授课分享任务；能够充当起团体外的知识资源协调者的角色，充分利用起团队外的知识资源提升自身业务知识、技能；通过知识共享帮助团队其他成员提高，能使团队的业务水平居于公司其他团队业务水平之上，并有一定的成果体现3主动学习本业务领域知识，能够融会贯通，积极共享；积极寻求和创造学习机会，善用学习资源，超越岗位需求，学习自身业务领域以及相关业务领域的知识，能够与団队成员交流和分享相关知识、经验，创造良好绩效。2积极的学习愿望，主动学习；能够自学或主动向他人学习本业务领域内的知识、技能；了解专业领域的最新发展情况并努力在工作中运用，创造符合岗位要求的绩效1了解有学习愿望，在指导或要求下学习；能够学习他人指定的资源，并掌握做好自身岗位所需的知识、技能、工具和信息等参照项体现软文化第六章：建立任职资格体系字典能力字典名称规范限定词+动词。例如：人才培养能力、需求分析能力、销售策划能力、方案撰写能力等。量化原则选择指标时也要考虑能否进行定量处理以便于进行对比和分析数量一致目的节省管理沟通成本关键能力简化指标要素描述、表达简洁、精炼、明确，选取该类别人员关键的能力项例如：销售策划能力、产品推销能力等。内部平衡充分平衡企业未来业务导向及能力自身的发展，使业务能力项更具前―，同时也要考虑各职位间的平衡分解且独立基于流程分解、职责分解；能力要素之间也是相对独立不交叉第六章：建立任职资格体系字典职级职位知识与技能核心能力素质最低得分行业知识产品知识销售能力客户关系学习能力解决问题客户导向创新能力T5资深销售工程师5454445435T4高级销售工程师4444344431T3中级销售工程师4334334327T2初级销售工程师2222223217T1助理销售工程师1122122112销售工程师能力标准分值表第六章：建立任职资格体系字典同职级不同职位的最低得分差距过大不同职位的能力要项数量不一致没有考虑特殊技能的专精不恰当的任职资格第七章：确定评估认证基本流程员工进行自我评价部门内部初步评估跨部门拉通后评估分管领导审核评估公司最终复评高级直接上级评价环节确认事实是否正确，并根据字典要求给出初评分数部门内部拉通性评审高级别-部门专业组低级别-部门经理直接评定建立专家评估委员会最优秀或高职级且不同部门固定并任命主席评估培训制作评估说明书或操作指引（P100）提供专业的评估工具和表格多书面，少述职主要是控制比例和速度最高级别的平衡最具代表性，也是员工最关注。结合字典要求用数据和实例用于精准、突出提供范本从第七章：确定评估认证基本流程员工专业技术职级申请评估表(实施工程师)姓名：部门/基层组织：申请职位：申请职级：

考核项目个人情况描述、说明及自评分直接上级审核、评分部门评分专业评分基本条件最高学历所学专业专业资格证书相关领域工作年限工作成果与经验绩效等级

知识技能行业及业务知识产品技能实施能力项目管理核心素质核心价值观沟通协调客户导向执行力综合得分00000部门审核意见（优势与不足至少各三项）:优势：不足：初审职级：

签字/日期：跨部门评审意见（优势与不足至少各三项）:优势：不足：评审职级：

签字/日期：分管领导审核评估T2T3T4T5开发工程师1.32.85.47.2测试工程师1.4378实施工程师1.12.75.57.3需求工程师2469职能类职位257.512T2T3T4T5开发工程师95908056测试工程师93887630实施工程师97927949需求工程师96897040职能类职位968863