人力资源系统课程提要PPT讲义课件

HumanResourceManagement

人力资源管理

课程提要TM目录

现代企业人力资源管理理念

人力资源解决方案

实施案例

MANAGEMENTIDEA

管理理念1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954

排行公司名称 创始人 创立时间

排行公司名称 创始人 创立时间管理理念长寿公司长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于创新。长寿公司在财政上是谨慎的。

将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——（美）钢铁大王卡内基管理理念长寿公司的共同的关键要素以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼管理理念成功企业的特征

对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率資料來源: 哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍業績成長利潤人力資源制度对外服務價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產力企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”--宋林(“华润万佳”董事长)。关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理管理理念杰出企业管理理念变化

什么是人事管理？什么是人力资源管理？人力资源管理人事管理环境机构管理方式人员活动企业内部企业外部事务性、操作性战略性职能式合作关系专家通才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement管理理念人事管理＆人力资源管理

通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。管理理念人力资源管理的使命人力资源管理概念的变化--传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变概念的变化--人力资源管理的形成人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：

1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。

2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。

归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。概念的变化--人力资本登上舞台一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。勞力概念的变化--從人力資源轉變为人力资本人力資源人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势 内部公平、忠诚度、

培训能力演变、业绩、升职质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”产品与价格人力资源管理目标的变化--人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统

吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。

吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才管理理念核心目标“七个因素”使这些企业与众不同应聘员工全面的薪酬福利

薪资/工作成果认同

福利工作目标

可行有效

挑战/兴趣

权力/责任关系同事关系上下级关系客户关系领导

值得信赖工作/生活的质量

工作环境

工作于生活的平衡机遇个人成长职业生涯发展文化与宗旨企业宗旨组织的价值观管理理念选择《财富》“100强”企业工作的原因理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力管理理念如何保持公司的吸引力要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。物质激励精神激励管理理念如何留住优秀的人才公司战略与目标

人力资源战略

人力资源组织人力资源运作个人绩效管理明确企业价值观公司使命公司远景协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作员工的个人绩效计划和管理战略层面管理层面运作层面管理理念公司战略与人力资源管理的关系业务流程图战略管理目标管理信息管理HR规划组织管理HR信息管理知识管理招聘薪资绩效激励培训职业规划HR成本个人绩效组织绩效业务流程图--信息流知识管理员工职业规划培训管理激励管理HR成本管理招聘甄选绩效管理薪资管理组织管理工作分析岗位分析能力评价HR规划人力资源信息管理数据基础数据中间决策数据从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系战略层面管理层面操作层面管理理念公司发展战略与人力资源战略的关系公司战略与发展日常管理和运作流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展人员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的专家组织变革的代言人战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源的四个角色和作用大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源管理功能的发展战略层面管理层面操作层面公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。管理理念人力资源战略的组成部分人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划人力资源战略人员/人才招聘薪酬福利设计个人职业计划绩效考核体系公司文化改进工作岗位设计员工培训计划组织架构设计主要内容薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：建立整体目标实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法发展式战略注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理任务式战略非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题重视战略事业单位的组织文化转型式战略企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制变革中的企业人力资源战略人力资源与企业战略的具体配合方式人力资源战略：高技术行业内部：我们想变成什么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长外部：商业环境独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争

有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作

激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多员工需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：商业信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工外部：商业环境激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争

优化精简的、高效的团队;

以多样化的学习为重点;

客户群依赖于雇员的稳定性;

需要就角色和期望进行交流

建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连员工需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。包括：岗位分析与说明岗位的考核人员招聘与配置部门业绩的考核员工个人未来的发展

……战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源管理的组织人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源的运作个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。战略层面管理层面操作层面管理理念个人绩效管理团队成员之间的冲突与挑战对自己/他人能力的怀疑与不参与工作的低效率意见不统一人员冲突竞争与反抗目标角色/责任流程员工关系个人成果团队成果组织的成果自我管理与员工关系员工的相互支持公司价值文化建设全面质量管理高效率产出资源利用最大化公司远景与目标的认同整合个人意志达成团队目标责任清楚的界定和说明运作的效率和效果个人承担的责任与行动方案知道自己的强项与弱项计划与问题的解决管理理念个人绩效管理对公司的影响薪酬管理

公司薪酬政策

公司激励体系

股票期权计划人员配置管理

人力资源需求预测

资源保证与招聘人员招聘工具

留住员工

员工发展员工关系管理

员工表彰

员工基本福利

员工娱乐活动

员工关怀环境安全管理

工作环境管理

雇员健康服务

安全管理企业文化与价值管理.

公司远景

公司发展目标

企业文化建设

团队精神培养绩效管理

员工发展

职业生涯设计

业务指导

员工岗位/能力级别

组织发展人力资源管理.

人力资源信息管理

员工调查

人力资源政策检讨

人力资源管理流程改进

文档控制管理理念人力资源管理的不断发展人力资源角色的变化:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责人力资源管理内容与工具7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略

37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略

37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略战略、远景目标和价值观了解公司的SWOT(强项、弱项、机会与威胁分析)；创建清晰的业务目标；创建能够使所有员工能理解并收到振奋的远景目标；定义公司价值观思想导向

主人翁精神（60年代）建设好精神文明和物质文明（80年代）四有人才（90年代初）把经济建设的重点转移到依靠科学技术和提高劳动者素质上来（90年代未）建立学习型组织（近年）知识经济与知识管理（近年）当前职工思想出现十个变化职工的敬业精神弱了，自主择业意识强了共产主义信念弱了封建意识有所抬头思想政治工作手段弱了，行政、法制、经济手段强了守摊意识弱了，竞争创新意识强了注重技术素质的提高，而轻视政治素质的提高职工的趋同性弱了，标新立异意识强了经济意识增强了，政治意识减弱了利益意识增强了，奉献精神减弱了商品意识增强了，道德意识减弱了求个人价值实现意识增强了，而集体主义、国家利益意识减弱了。人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000HRP与组织规划协调关系HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算

分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源

行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRPHRP的层次性──5个层次──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。──组织层次：由组织最高当局制订。HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。HRP模型企业的战略决策产品组织市场组合竞争重点经营区域企业的经营环境人口、交通、文化教育、法律、人力竞争择业期望企业现有人力资源各类人力数量、分布、利用及潜力状况，流动比率人力资源供、求预测各类人才需求、企业内部人力供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源计划·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略37人力资源管理内容和工具组织结构为适应在市场环境下的竞争，调整公司结构、部门划分、职责任务；按照部门职责要求设计、分析和调整职位；重新评定职位级别和宽带结构；定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力职位分析招聘

新设职位与外部竞争者竞争的基础业务目标制定与业务目标一致的角色职位评估及级别识别各独立职位价值的基础框架绩效管理是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展

了解机构要求的技巧和能力组织发展

优化程序、结构以支持

组织变化为建立合适的组织结构，企业需要确定每个工作如何支持组织结构。这需要进行全面的工作评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的工作描述。职位分析24

选择标准职位设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作评估。工作评估的目的不是确定每个员工做什么(如在工作分析中完成的)，而是评估他们的工作对组织的意义。工作评估的最终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表。职位评估25部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理

经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵评定等级示例职位评估27综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源计划·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略37人力资源管理内容和工具工作分析

确定目标

搜集背景信息

搜集工作分析信息

共同审查

编写工作说明书与规范

选择代表性职位工作分析的流程任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响职位说明书示例：某公司人力资源部经理

1.基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：人力资源部经理任职者：所在部门：人力资源部工作地点：上级职位名称：副总经理上级姓名：制定日期：2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）

制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3.职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）

该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）

客户建设建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青睐者。商务敏感

通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会和生长点；跟踪行业发展与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发展机会。沟通与影响使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者赢得他人支持。决策制定应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。发展他人通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技巧，并提供清楚、具体的反馈。发展自我通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和非正规的发展机会。变革管理发起、管理和参与变革；为进行中的变革注入活力，采取措施清除障碍或加快步伐。计划与组织

为自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急，进行有效的资源搭配。与他人合作

愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都将受益。

员工能力与工作要求交换互动工作报酬与员工激励企业策略和文化企业的满意（表现、企业竞争能力）员工工作满足（成就感、认同感）工作与员工的互动关系与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六

以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。

行为表现：

l

维持一种与同事的公开的诚实的关系。l

对他人的需要和感情表示出敏感性。l

主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l

在获得目标时愿意帮助同事。l

为了获得团队目标作出作出额外的努力。l

与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。ž

信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。

行为表现：

l

公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l

与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l

公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l

实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l

认清和赞扬他人作出的贡献。

ž

与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。

行为表现：

l

将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l

公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l

从不同的工作风格和方法中学习和共享。l

使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l

合适时给出建设性反馈（积极的和消极的）

ž

ž

在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。

行为表现：

当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。

支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。

行为表现：

l

使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l

创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l

在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。l

创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。

创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。

行为表现：

l

鼓励一种产生杰出员工的环境。l

在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l

持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l

激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。

与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六

以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。

行为表现：

l

维持一种与同事的公开的诚实的关系。l

对他人的需要和感情表示出敏感性。l

主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l

在获得目标时愿意帮助同事。l

为了获得团队目标作出作出额外的努力。l

与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。ž

信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。

行为表现：

l

公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l

与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l

公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l

实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l

认清和赞扬他人作出的贡献。

ž

与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。

行为表现：

l

将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l

公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l

从不同的工作风格和方法中学习和共享。l

使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l

合适时给出建设性反馈（积极的和消极的）

ž

ž

在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。

行为表现：

当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。

支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。

行为表现：

l

使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l

创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l

在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。l

创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。

创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。

行为表现：

l

鼓励一种产生杰出员工的环境。l

在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l

持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l

激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。

薪酬福利管理的内容创建能与公司战略相一致的薪酬理念；创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；创建能保留优秀员工的长期激励机制；扩展变动工资项目；获取和恰当地运用市场福利情况和数据；把福利与战略相联系；运用福利作为保留人才的方法收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系经营战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认业绩管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。以下图表一般性地描述雷建立完整薪酬系统的步骤:薪酬福利体系的形成29收集和分析市场数据ABCCompany$$$Market’s$$$ABC公司市场薪酬福利与市场接轨30050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币每年贵公司的具体数据(中位值)贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上部分中位数以下部分目前的工资新的薪酬结构趋势线根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构薪酬福利薪酬福利系统薪酬福利与策略矩阵主要目标薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬–

现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关仅作演示用薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源计划·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略37人力资源管理内容和工具招聘和甄选创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；使招聘实践与能力相一致；创建其他甄选工具；招聘过程标准化；明确业务经理参与方式及角色企业建立完整的薪酬系统后，下一步应该考虑其及甄选系统。惠悦不是一个猎头公司，但我们有丰富的经验帮助企业建立和甄选系统。包括帮助明确招聘目标和策略，发展招聘体系的流程和工具，以及协助评估候选人。以下图表概要性地描述了招聘流程：步骤一

明确远景和战略步骤二

分析当前情况步骤三

定义招聘和战略劳动力市场；SWOT分析；倡导的价值观；薪酬理念步骤四创造核心能力步骤五

创造招聘流程：最基本的资格；内部选择流程；特别招聘技巧步骤六

创造候选者评估和选择方法：访谈问卷；筛选策略和流程；访谈培训；参考指南步骤七

创造衡量和评估体系步骤八

实施招聘计划招聘和甄选38综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势·

员工定位4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励8.其它人力资源计划

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略37人力资源管理内容和工具培训和开发创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；使培训系统和绩效管理系统相联系；创建基于核心能力的培训项目；定义培训课程的目标和方法评估矩阵全局性思考变革与革新商务上的严谨推动事务进展关注消费者及品牌关注客户团队组建影响及合作基本核心能力评估工具模拟训练(可选)基于核心能力的面谈360°反馈

核心能力模型行为表现:考虑中长期业务需要；基于全球战略观察本地竞争定位；清楚在不同市场上业务面临的战略性议题；显示出国际化视野关注消费者及品牌影响和合伙变革与革新全局性思考商务上的严谨推动事务进展关注客户团队组建8个核心能力核心能力评估仅作演示用综合人力资源战略7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源计划

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略37人力资源管理内容和工具引导、监督员工行为，提高业绩；为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；更加公平；为培训提供依据；留住业绩好的员工“如果不能衡量，就无法管理““应该知道企业的目标是什么”“衡量什么，得到什么”绩效管理的重要性绩效管理基本原则突出业绩，量化评价原则；分层分类，逐级考核；从实际出发，公正、公平；突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成确立有效的绩效考评指标；考核业绩发展的过程；多渠道的反馈意见；团队业绩；业绩预算分配和模型绩效管理的趋势绩效管理系统绩效管理模块绩效管理流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助总经理向全体员工沟通来年公司经营目标经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标和行动计划无需纠正行动需纠正行动经理与员工举行每季度一次的跟踪会议在激励体系中的位置目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位职责的步骤：绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致沟通部门的工作重点1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？绩效管理职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2000年发展策略：龙腾计划组织结构部门宗旨部门职责工作流程处职责岗位职责岗位考核2000年发展目标99年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按处分解按时间分解岗位工作目标处季度工作目标按职责分解部门考核-选自某企业特刊1999年总第8期绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致设定员工的工作目标

1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标绩效管理工作目标工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1所要产出的结果是什么？2怎样考核衡量产出的结果？确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致绩效管理确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致工作目标的设定1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？绩效管理四、管理层次划分与各目标间的关系董事会最高主持人事业部及部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及各部门目标各级单位目标各级单位目标技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划七、岗位说明书要件1.本职位原设立的工作目标2.该职位在组织图的位置3.主要职掌及职能（按重要性排序填写）4.主要职掌工作目标及绩效指标5.内、外部业务接触范围6.责任范围7.工作自主程度8.对成果的影响9.职位资格(最低工作条件)10.专业知识、技术与证照11.其它相关条件十、KRA与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职掌公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依岗位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职掌调查绩效调查岗位目的岗位内容岗位规范岗位环境岗位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素经营愿景完成愿景之短、中、长期目标年度目标完成年度目标之策略SWOT分析公司资源之统合与分配各部门年度目标绩效指标之订定各部门及功能策略、行动方案之订定年度预算之编制定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定目标之修订差异分析各个员工岗位职掌之检讨工作项目之规划定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标

企业绩效管理的基本概念绩效管理：对企业实现经济目标有实际意义的工作成果可持续发展的利润实现绩效实现全过程的管理工作效果：（成果表现形式）

产量质量客户（经销商终端客户）反映

工作效率：（投入产出比率）

时间费用成本工作效益：（利益转化程度）

经济效益社会效益企业绩效的分析思路既得产品分析法

产量（打字量论文数）质量（合格残次）劳动时间分析法

合作性产品绩效当量工时计划完成率经济效益分析法

利润产值成本节约额销售额失误反扣分析法事故缺勤主观臆断分析法

领导打分群众评议

企业绩效管理活动的内容1施加压力的立足点：实体绩效考核规模效益团队精神企业文化团队考核决定“蛋糕总量”“组织能率”客户资源共享（客户数据库）团队行动（追寻电话、分工协作）

2强化压强的着力点：员工绩效考核员工考核分割“个人份额”“个人表现”追究个人责任过失分析关注个人自爱心记录员工个人绩效企业绩效管理活动的对象职能部门：（职能部门宏观管理）

管理职能：人事财务公关办公室业务职能：研发市场品保计划调度

子分公司：（实体机构具体工作）

子公司：全资控股有经营自主权分公司：全资没有经营自主权驻外机构：（实体机构具体工作）

营销分公司营营销代表处研发分部制造分厂

实体绩效管理的实施部门1总（母）公司企管部：子公司、分公司

规模、成熟度、行业难度、区域环境2公司总部总经办：各职能部门

常规性工作、计划性工作、应急性工作3公司市场营销部：各驻外营销机构

总部行政管理的主管抓总

实体绩效管理的基本要素

1以专业的职能功力追求考核的“公平性”

2靠系统的全局视野追求指标的“系统性”

3凭确切的战略意识追求管理的“导向性”

绩效考核指标的公平性1

经济实体的考核指标相关条件因素：

硬件规模（设备、技术人力）、组织成熟度（文化、管理、积极性）产品赢利能力（成熟度、创新力）市场环境（全球、全国、区域、领域）

绩效考核指标的公平性11举例：“年度销量计划考核指标”需考虑权威机构的行业全国销量分布品牌在当地的影响力区域营销机构自身的成熟度区域市场开发难度相似竞争对手的当地市场份额总部的总支持力度近期实际销量完成率2专业性越强，说服力越强，公平感越强专业的职能管理力

绩效考核指标的公平性2经济实体的考核指标的可量化程度因素：

1运算性数据：容易出现“出错率高”效应

2评估性数据：容易出现“趋中”效应

3统计性数据：两种效应兼而有之解决问题的思路：

1提升指标可量化程度

变“评估性”-“统计性”-“运算性”

2从结构上考虑指标系统的均衡

避免夸大计算性数据业绩指标

3实施正激励考核者的问题---负激为主“出错率”扣分--“出彩率”定基准指标加分法实体绩效指标的系统性1

股东价值最大化利益相关者价值最大化企业的五种能力股东利益最大化保持竞争优势强化核心能力满足市场需求获得投资收益从股东利益最大化考虑KPI指标的系统性单班/线产量产能的提高单箱成本可比稳步下降赢得顾客的忠诚/争取更多的定单文化凝聚与战略导向净收益和每股收益额投资报酬率（ROI）销售利润率（ROS）市场价值比率股东对经营者的控制能力剩余收益市场价值经济增加值（EVA）市盈率净资产倍率质量的持续改进顾客需求反应灵敏/制造节拍均衡提高原料供应灵活性/制造过程柔性/人力资源的弹性为顾客创造更多的价值新产品开发选择并激励管理/技术骨干绩效持续改进市场研究上游、集团、协力厂商资源整合企业获利程度企业获利能力公司职能具体活动股东利益最大化顾客利益经营者利益竞争者利益雇员利益债权人利益供应商利益社会国家利益顾客满意度焳产品质量达标率焳反应速度及灵活性焳性价比产品创造更多价值的能力焳性价比的提升焳企业形象焳企业信誉焳顾客需求进一步满足供应商的满意度焳定货数量和频率焳货款支付及时性材料供应的获利能力焳材料供应的充分沟通与协作能力焳材料规格、性能整合提升能力雇员的满意度焳心理需求满意指数焳团队凝聚力指数焳雇员对企业认同感、归属感雇员创造价值的能力焳职业生涯实现度焳雇员培训率焳技能增长与新技能的获得经营者满意度焳经营者的工资和福利焳经营者的股权激励焳经营者岗位重要性提升经营者职业管理能力焳经营者的职业生涯实现度焳提升核心竞争力的能力焳推动生产方式发展的能力焳强化组织效能的能力竞争强度焳行业集中度焳行业利润率。竞争优势与获利能力焳市场份额焳现金流量焳增值额焳研究与开发(R&D)债权人满意度焳利息或项目利润率焳还贷及时性财务杠杆的获利能力焳资本成本焳投资密度焳负债率与还债能力国家满意度焳税率与纳税额焳纳税及时性。减免税能力焳合理避税能力焳申请减免税的能力从利益相关者考虑KPI指标的系统性

相关利益者价值最大化股东利润回报客户价值创造员工敬业忠诚社区接纳认同组织持续发展

管理费用边际投入效益客户满意度质量保证水平定单总额度员工满意度劳动生产率政府环保评价产能提升幅度企业文化建设达成率交货期产品合格率客户投诉率制造费用人力费用理财费用人均利润率

定单产量完成产量完成率罚款表彰文化成熟度设备改造技术研发员工归属感年度利润总量P策划

重点：组织保证C检查重点：过程监测A处置重点：分析改进D实施重点：资源管理实体工作效率的持续改进需求满足客户客户“过程法”流程图

以过程评审提升效率为主旨的绩效管理模式输入

输出

信息流

信息流

增值活动

增值活动产品绩效定单

实体绩效指标的系统性2

职能实现指标（现实活力能力）