战略规划方案

战略规划方案及工具一、战略制订1.对外部环境分析，理解环境的变化以及产生的机会和威胁。公司生存的环境，涉及国家或国际政治、政策环境、产业环境、行业环境、市场竞争环境、市场及消费环境、竞争对手环境等，不清晰本身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中精确的定位自己。①宏观环境分析（PEST分析），重要涉及四个方面，每个方面又能够细分为诸多思考角度：1、政策：政策方面涉及环保制度、税收政策、国际贸易章程与限制、合同执行法、消费者保护法、雇佣法律、竞争规则、政治稳定性、安全规定等。2、经济：经济方面涉及经济增加、利率与货币政策、政府开支、失业政策、征税、汇率、通货膨胀率、消费者信心等。3、社会：社会方面涉及人口增加率与年纪分布、劳动力与社会流动性、生活方式变革、职业与休闲态度、公司家精神、教育、健康意识、社会福利及安全感、生活条件。4、技术：技术方面涉及政府研究开支、产业技术关注、新型发明与技术发展、技术转让率、技术更新速度与生命周期、能源运用与成本、信息技术变革、互联网变革等。②中观层面分析，重要针对公司所属产业、行业、市场，以及面对的竞争对手、消费者所做出的分析。针对中观层面的分析，使用竞争者分析、迈克波特“五力分析”、标杆公司分析，分析的角度及颗粒度越细，我们对行业、市场、竞争的把握就越精确。在行业分析对象中，竞争者分析的重要性，首当其冲，所谓知己知彼方能百战不殆。我们须从下列几个维度对竞争者做出分析：1）竞争对手的目的是什么？2）竞争对手正在做什么，将来能够做什么？3）竞争对手行为背后的方略是什么？4）竞争对手的能力是什么，强项和弱点在哪里？麦克.波特产业五力分析模型2.第二步要进行内部环境分析，理解组织本身的经营管理状况。微观环境分析，研究的对象是公司本身，重要分析本身有哪些资源、能力，通过分析，明确公司拥有哪些含有相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是与否含有战略性资源和能力，这将直接决定公司在行业中的竞争地位。内部能力分析重要根据价值链展开。通过对价值链的分析，明确公司在人力资源、研发、营销、生产、采购等环节终究做得如何？图5是内部能力分析的框架：图5内部能力分析框架举例：某公司的市场能力分析成果：图6某公司市场能力分析总结某公司市场能力总结：优势：在业内含有良好的口碑，含有品牌建设的根基；公司含有一定的市场销售资料积累，可觉得市场工作的进一步提供基础。劣势：缺少市场规划与销售支持，市场与销售工作缺少明确的方向及办法支持；缺少有效的信息收集途径、分析手段和沟通机制；缺少品牌管理与运作经验。市场工作重点：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与方略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。内部能力分析对核心能力的优势劣势作出判断，图7是某公司内部能力分析的结论：示例图3.第三步要做SWOT组合分析，扬长避短、聚焦资源、择势而发。通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才干真正做到自己知彼，能够借助SWOT分析工具进行组合分析，拟定公司战略态势，涉及“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。S（Strength，优势）：是组织机构的内部因素，具体涉及：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的公司形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等；W（Weakness，劣势）：也是组织机构的内部因素，具体涉及：设备老化、管理混乱、缺少核心技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等；O（Opportunity，机会）：是组织机构的外部因素，具体涉及：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等；T（Threaten，威胁）：也是组织机构的外部因素，具体涉及：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好变化、突发事件等。SWOT分析框架模型4.第四步进行战略梳理，多层级、多维度规划公司战略，通过宣贯学习，达成战略共识。公司的战略是分层级的，同时内容也涉及多个方面。一种好的战略需要回答下列几个基本问题：行业、客户、业务、产品/服务、价值/价格、愿景/目的、竞争对手以及实现途径。从层级上看，公司战略从上到下分为公司总体战略、业务战略和职能战略：总体战略：公司总体战略定位、经营领域、战略目的、战略途径，以及总体竞争战略，如多元化战略、聚焦战略、创新战略等；业务战略：针对公司某项业务而制订的战略，如品类战略、品牌战略、产品战略、渠道战略、价格战略等竞争战略；职能战略：是按照总体战略或业务战略对公司内各方面职能活动进行的策划。职能战略普通可分为市场营销战略、研发战略、生产运行战略、供应链战略、人资战略、财务战略、IT信息化战略、公司文化战略等。通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目的、战略阶段及战略途径。战略阶段划分及发展途径示意图二、分解战略制订经营计划战略重要是思想层面、方向层面以及方略层面的，如何贯彻到行到层面，必须进行有效的分解，通过年度经营计划，分解贯彻到各个职能系统和职能层级中去，做到“千斤重任众人扛”。同时，在具体经营计划制订环节，设定具体的任务或项目，并配备有关的政策、制度，以及资源预算。年度经营计划的制订，普通通过下列几个过程和环节：1.通过战略宣贯、学习与解读，达成战略共识是年度经营目的的基础。年度经营计划服务于公司战略，年度目的的设定普通采用下列几个办法：1）由上往下制订目的，决策层根据战略规定，强制设定年度经营目的；2）由下往上制订目的，根据大家对战略的解读及本身能力的评定，汇总获得经营目的；3）客户需求制订目的，根据市场或客户的需求，倒逼公司的经营目的；4）行业趋势制订目的，根据行业的平均增加率，设定公司的经营目的；5）行业标杆制订目的，根据行业内优秀公司增加目的，设定公司经营目的。采用哪种目的制订办法或办法组合，取决于公司的战略定位以及在行业中竞争地位，同时结合公司经营的历史数据。参考SMART原则，普通目的设定分为三种，同时针对不同的目的，设定对应的激励机制：1.保底目的、2.激励目的、3.挑战目的。2.

目的的分解。对公司目的进行构造性量化分解，目的不能有效的分解，达成的概率将大大减少。首先，目的必须量化，定量的目的容易分解，定性的目的同样需要进行分解，如采用“图解式评定量表”、“行为锚定式评价量表”或“行为观察量表”等工具都是对定性目的进行构造性分解的有效工具。另首先，理解目的的基本构造，涉及下列几个方面：最后，将目的进行“矩阵分解”实现目的到部门，部门再细分到人：3.

根据任务与目的的规定，制订部门对应的方略。能够借用“六顶思考帽”、“头脑风暴”、“5WHY”、“PDPC法”等思维管理工具进行分析。如图：4.制订行动计划。用计划管理的办法，管理重点工作及核心任务，将目的达成的方略分解到月、周计划，制订具