PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版

工欲善其事必先利其器--介绍治理工具2023年11月啥意思？问题目的方法08年中国代表团在奥运会上夺得多少块金牌?多少银牌?科学解决问题的方法、到达事半功倍的效果看报纸问同事看电视上网……..Sohu体育163体育Sina体育鲨威体坛baidu最快捷、最有用、最准确why使用治理工具?准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的工具要“使用”不要事后编套正确先学后用、学会再用、学以致用how使用治理工具?我们是怎么做的?应当怎么做?目录一、生疏治理工具二、PDCA治理循环三、5W1H应用四、QC七大手法一、正确生疏治理工具〔3〕治理的各项工具，是教我们如何〔How〕做事的方法，它的目的〔What〕是解决问题，无论问题的大小或如何简洁性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。〔2〕治理者所使用的治理工具，包括治理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒〔拉直线〕等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要依据问题的性质，选对工具，实行全部或局部不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。〔1〕治理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的治理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各承受治理工具也不同。如今治理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部承受。一般原则是查找最适用企业本身的需求，应当优先考虑。1、序言〔4〕要“灵敏”应用治理工具，假设事情已经很明白,不要为治理工具而治理工具。2、治理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及准备设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表一、正确生疏治理工具解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；

仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法3、治理工具相关图1、PDCA的来源现象〔1〕治理者每天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲乏不堪；〔2〕下属工作永久达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；〔3〕老板每天为如何提高治理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的治理模式之间困难的学习和选择……本质我们没有真正理解治理的根本原理和法则，其中治理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。how〔1〕PDCA循环工作法就是治理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。〔2〕PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量把握的一个原则，但是它不仅仅能把握产品质量治理的过程，它同样可以有效把握工作质量和治理质量。二、PDCA治理循环from最早是由美国贝尔试验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

实施（do）：又称执行，是指依照计划推行

一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容2、PDCA的内容持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会特殊惊人二、PDCA治理循环以上四个过程不是运行一次就完毕，而是周而复始的进展，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进展任何一项工作的符合规律的工作程序。在质量治理中，因此有人称其为质量治理的根本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过准备、执行准备、检查准备、对准备进展调整并不断改善这样四个阶段。3、四个特点特点之一——周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进展。一个循环完毕了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又消逝了新的问题，再进展下一个PDCA循环，依此类推。二、PDCA治理循环特点之二——大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机规律组合体。二、PDCA治理循环例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)特点之三——大阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。二、PDCA治理循环特点之四——统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推开工作、觉察问题和解决问题的有效工具。4、八个步骤P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的缘由③找出主要要因④拟定措施，制定准备D阶段：⑤执行措施，执行准备C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期二、PDCA治理循环结语PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA治理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。二、PDCA治理循环思考题1、用PDCA的思路表达以自己的工作职责或本单位的工作职责2、用PDCA的思路表达一项固定业务的工作过程二、PDCA治理循环1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进展。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进展量化，另一种解释是cost。人类6个忠实的仆役他们教我全部的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何--纪伯伦三、5W1H

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质承受不同的发问，例如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告知我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在开掘出来，类似我们的“打破砂锅问究竟”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进展一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“由于保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“由于超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“由于轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“由于油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“由于油泵会产生严峻磨损.”问:“为什么油泵会产生严峻磨损?”答:“由于油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的缘由找到了!二、5W1H假设原有没有过滤器，对未安装过滤器进展改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。

3、提问技巧二、5W1HIE故事老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请修理中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打请原來的修理中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后觉察电流有过高现象，所以明显，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计转变了电流的流量，最终解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。首先考虑该项工作有无取消的可能性。假设所争论的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特殊要留意那些工作量大的装配作业；假设不能全部取消，可考虑局部地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4、5W1H分析法应用〔ECRS)〔流程分析〕圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批假设活动圈或辅导员理解编号原则进展自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。二、5W1H取消〔E〕合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消退重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产力气不平衡，消逝人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进展调整和合并。有些一样的工作完全可以分散在不同的部门去进展，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

合并〔C〕超群的演奏家,一人同时操作多种乐器重组〔R〕重组也称为替换。就是通过转变工作程序，使工作的先后挨次重新组合，以到达改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前面，虾、刺身、生蛎等珍贵者放在后面，节省珍贵的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才觉察后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作二、5W1H简化〔S〕经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析争论，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。关于开展企业根底治理工具培训的通知集团各处：为促进员工治理意识的提升，使员工更好的把握工作、学习方法，公司将组织《企业根底治理工具》培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业根底治理手法二、培训时间：2023年1月20日下午14：00--16：30三、培训地点：3号楼10楼会议室四、参与人员：各处员工欢送对本课程有兴趣的同仁参与五、培训讲师：企划部工业工程处王目建六、留意事项：1、各位同事如有事不能参与，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊状况需向培训组织者请假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5W1Hwho结语1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种制造技法。是对选定的工程、工序或操作，都要从缘由〔何因〕、对象〔何事〕、地点〔何地〕、时间〔何时〕、人员〔何人〕、方法〔何法〕等六个方面提出问题进展思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考方法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个工程要用5x，不要单纯的理解为1x。二、5W1H1、QC七大手法比较三、QC七大手法2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找缘由抓重点激创意收数据显分布看相关收成果2个练习〔思维死角〕1、铁球〔一个皮球掉在树洞里，用灌水的方法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应当怎么办？〕2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧急猛烈的竞争后，只有三人参与最终的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假设你是应聘者，你应当怎么提问？)一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡法〔激创意〕三、QC七大手法2、脑力激荡法功用

利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用

（1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。

（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。

（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带…”等。5、脑力激荡法会议预备

(1)时间：30分左右，不要超过一小时。(2)会议室：安静、不受别事打搅，最好关掉。(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。(4)预备小铃，圈员有违反根本规章时，用按铃来治理睬议。4、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批判设想：对任何观念持有反对意见时，必需保存至稍后之时期，会议中不管别人设想是好是坏，绝不加批判。(2)欢送“自由奔放”，异想天开的意见，必需毫无拘束，广泛地想，观念愈惊异愈好。(3)设想愈多愈好，不要顾虑设想内容的好坏。(4)依据别人的“设想”联想另一个设想，即利用一个灵感谢发另外一个灵感，或者是把别人的设想加以修正转变成更好的设想。6、脑力激荡法的实施要领〔1〕运用脑力激荡术时，假设无适当的题目，是不易成功的。〔2〕不能同时有两个以上的题目混在一起。〔3〕问题太大时，要分成几个小题。〔4〕制造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。〔5〕使用脑力激荡，会产生出很多的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不愿定均具有有用性。〔6〕需要把很多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必需的创意。〔7〕评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过制造性思考训练，能客观地推断，并对问题有广泛的生疏。〔8〕评价各种创意时，可用以下分类处理：1〕立刻可以实施者；2〕需较长时间，加以争论或调查者；3〕缺少有用性者。三、QC七大手法7、脑力激荡法应避开的词句自主治理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用以下的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。〔1〕理论上可以说得通，但实际上并不如此；〔2〕生怕上级主管不会承受；〔3〕以前试过了；〔4〕违反公司的根本政策或方针；〔5〕会被人称赞的；〔6〕没有价值吧！〔7〕可能没有这么多的时间；〔8〕可能大家不会赞成；〔9〕我以前想过了，只是没有多大的把握；〔10〕以后再想想看，或以后才争论吧！三、QC七大手法三、QC七大手法实例:家庭费用开支大一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车〔联想到修理家电、房屋修缮等〕5、丢钱〔不允许批判〕6、随礼多7、给领导送礼〔越惊异越好〕N、赡养老人〔N条，设想越多越好〕二、5W1H，挖掘根本缘由why买衣服花费多？1、who给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how查找对策用三、不行控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。???????????四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：消遣费用、治理费用等等结语1、必需召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写缘由，要集思广益，共同争论。2、提倡每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。3、争论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或削减某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。5、不行控因素的剔除。三、QC七大手法鱼骨图〔找缘由〕三、QC七大手法1、定义2、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。类：大骨——要因〔方向性〕东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是缘由的类别,在同一层级纲：中骨——次要因〔概念性〕一般用短语或定性的表达目：小骨——问题点〔事实〕备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分三、QC七大手法主干大骨中骨小骨4、绘制鱼骨图应留意事项1、脑力激荡：要集合全员的学问与阅历，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大缘由时应依据具体状况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、治理等方面；3、缘由分析愈细愈好，愈细则更能找出关键缘由或解决问题的方法；4、在进展缘由逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体大事；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要工程。5、鱼骨图的制作步骤〔1〕确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。〔2〕确定该问题中影响质量缘由的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上缘由分类工程。〔3〕将各分类工程分别开放，每个中支表示各工程中造成质量问题的一个缘由。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将缘由记在中支后面或上下方；将缘由再开放，分别画小支，小支是造成中支的缘由，依次开放，直至细到能采取措施为止；〔4〕分析图上标出的缘由是否有遗漏，最终在形成共识的根底上，把最可能是问题的重要缘由用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；〔5〕注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要工程。三、QC七大手法实例分析准备工作轴承整理回装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联轴器拆卸工时长三、QC七大手法做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必需把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是缘由，中骨是结果，中骨是缘由，大骨是结果，大骨是要整个问题的缘由类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进展提问，最高层次的缘由应寻求到可以直接实行对策为止。初期学习者可以从对策进展反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是依据阅历和技能的判定，不愿定是事实，要用查检表的数据做验证。假设没有历史数据到现场进展观看、测量、试验等，加以确认。结语备注:鱼骨图是用于单一目标的分析,假设是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。三、QC七大手法查检表〔收数据〕三、QC七大手法1、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“○、△、╳、√、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。4、设计查检表的步骤〔1〕明确收集资料的目的；〔2〕确定为到达目的所需搜集的资料〔这里强调问题〕；〔3〕确定对资料的分析方法〔如运用哪种统计方法〕和负责人；〔4〕依据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义所谓数据，就是依据测量所得到的数值和资料等事实。数据＝事实；以数据追踪品质，让数据说实话。6、数据的种类定量数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。7、收集数据留意事项(代表性、真实性、时效性〕〔1〕收集数据目的要明确。〔2〕数据收集目的要适当的加以区分。〔3〕数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。〔4〕收集的数据应如何记录？事先预备数据表和查检表。〔5〕对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。〔6〕除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。〔7〕测定仪器的精度治理。〔8〕收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。〔9〕原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。〔10〕数据确定要真实，不要经过人为的修饰。三、QC七大手法记录用查检表三、QC七大手法点检用查检表三、QC七大手法小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:三、QC七大手法对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生产延误时间削减主要是两个方面的改善。1、通过削减故障次数削减延误时间，效果确认时既要有时间确实认，也要有次数削减确实认。2、通过缩短处理时间来削减延误时间。两者在表达问题时要分开介绍，表达清晰。结语1、CDA查检表要经过全体圈员争论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用〔调查期间数据的平均值〕，二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，留意数据的连贯性，同时留意特殊数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开头时就进展收集。4、收集方式要正确，结合工作抽样法。5、查检表实际是找差异的缘由，对于一些没有标准的数据，要先建立标准(基准值)再查找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有表达,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。三、QC七大手法最早是由意大利经济学家帕累托〔十九世纪二十年月〕用来分析社会财宝的分布状况。他觉察少数人占有着绝大多数财宝，而绝大多数人却占有少量财宝处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财宝左右社会经济进展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量治理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量治理中，便成为常用方法之一〔排列图〕，并广泛应用于其它的专业治理。目前在仓库、物资治理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。小常识三、QC七大手法20%的人成功

80%的人不成功

20%的人用脖子以上赚钱

80%的人脖子以下赚钱

20%的人正面思考

80%的人负面思考

20%的人支配别人

80%的人受人支配

20%的人做事业

80%的人做事情

20%的人重视阅历

80%的人重视学历

20%的人有目标

80%的人爱瞎想

20%的人在问题中找答案

80%的人在答案中找问题

20%的人把握时机

80%的人错失时机

20%的人准备将来

80%的人早上起来才想今日干嘛生活中的二八原则

柏拉图(抓重点)三、QC七大手法俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定义2、功用3、表示方法柏拉图（ParetoAnalysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图）。1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。1、三相表示法2、两相表示法4、柏拉图的制作步骤〔1〕收集数据；〔2〕把数据分类好的工程进展汇总，由多到少进展排序，并计算累积百分比；〔3〕绘制横轴与纵轴刻度，留意纵横坐标要均衡均匀；〔4〕绘制柱状图〔无间隔〕；〔5〕绘制累计积分曲线；〔6〕记入必要事项〔如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等〕；〔7〕分析柏拉图。5、柏拉图的留意事项〔1〕分析柏拉图只要抓住前面2～3项缘由就可以；〔2〕柏拉图的分类工程不要太少，4～9项较适宜，最多不超过9项，假设分类工程太多，超过9项，可划入“其它”，假设分类工程太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他工程要放在最终面。〔3〕做成的柏拉图假设觉察各工程安排比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；〔4〕柏拉图是治理改善的手段而非目的，假设数据类别已经很清晰者，则无需再花时间制作柏拉图。表1-28月份制程不良数累积百分比表不良数：卷100%148合计100%1.9%3异物压入898.1%3.4%5压痕794.7%4.7%7划伤690%6.8%10孔洞583.2%8.1%12折边475.1%15%22折叠360.1%24.3%36边裂235.8%35.8%53表面裂缝1累积百分比（%）占不良总数百分比(%)不良数不良项目序号1481401301201101009080706050403020100不良数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累积百分比表面裂缝孔洞压痕拆边边裂划伤折叠异物压入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的缘由共有8项，在以上8项缘由之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，假设对此问题抓重点，就应当前三项三个缘由进展重点分析，查找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1、左轴代表量〔金额、时间、次数等〕，右轴代表累计百分比，无箭头。2、工程别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的工程别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他工程放在最终，不行能高于其次项或第三项三相表示法三、QC七大手法两相表示法三、QC七大手法三、QC七大手法1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的缘由，找末端因素进展真因验证，把第一项解决，整个问题根本解决〔见以以下图〕。2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它提高**空调一次装机合格率1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图根本没有意义。可以考虑ABCD分类是否适宜。2、柏拉图右侧的次数假设项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.三、QC七大手法结语1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最终。3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。三、QC七大手法消耗率下降改善前改善后

3.85%前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它三、QC七大手法图形法1、棒状图的定义棒状图〔BarChart〕也称柱状图，是由假设干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别工程，纵轴为次数，工程2～3项最适宜，