ERP项目业务流程设计方法培训

ERP工程

业务流程设计方法培训您将从这个课程中得到……未来业务流程设计的目的和价值未来业务流程设计的方法及各阶段的工作未来业务流程的分级管理及应用未来业务流程设计的工具及模板未来业务流程设计的方案安排自己在工程中的工作和责任2.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排3.什么是流程？流程中的活动应该有哪些要素？我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果假设干活动六要素：输入资源活动活动间的相互关系输出结果顾客价值评估流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动4.什么是流程管理？流程管理包括对于企业内部端到端业务的设计、评估和管理。我定义流程为通过一组有秩序的活动来为客户创造价值，还有流程责任人、流程更新小组、绩效考核指标等都是为其效劳的。"Idefineprocessmanagementasdesigning,measuring,andmanagingworkonanend-to-endbasisacrosstheenterprise.Idefineaprocessasanorganizedgroupofrelatedtasksthatworktogethertocreatevalueforcustomers.Everythingelse(processowners,redesignteams,metrics,etc.)allflowfromthese."Dr.MichaelHammer5.什么是客户需要的？客户会有哪些要求，如何让客户满意提升客户价值呢？“下道工序是客户〞，“客户〞的观念应延伸到本组织内部。拥有优越流程的公司与“客户〞保持密切的联系，并且经常自问：我们还能为客户提供哪些价值？我们是否能改变流程为客户提供更多的价值？能否以更低的本钱提供同样的价值？价值要素客户需求时间快速质量正确成本便宜服务容易、舒适客户衡量流程价值的四个维度：〔客户需要所有四个维度，流程设计时需要逐一考察〕快速〔fast〕，响应周期足够短正确〔right〕,品质和效劳符合或超出期望廉价〔cheap〕，产品价格足够有吸引力容易〔easy〕，产品和效劳非常容易获得6.流程变革的几种主要方法，通常在实施过程中是集中方法的有效组合一个误区，因为有了一把“锤子〞，所以看见任何问题都觉得象“钉子〞。应寻求某种方法的组合。例如，某服装销售企业，可能采用BPR优化核心业务流程－订单执行流程；外包它的支持流程－客户效劳流程；改进它的客户退货流程。评估准则改进CPIBPR战略性重组变革幅度渐进显著的跃进彻底的变革变革范围功能、子流程核心流程全企业范围、延伸的价值链对组织的变革能力要求低高很高风险低－中等高高－很高价值创造潜力低高很高变革程度对各个流程如何选择正确的变革水平？7.流程变革、改进或创新的七种主要途径 有7种主要途径可辅助产生流程改进或创新，这7种途径也被简称为7Rs，代表了流程可变化的7个维或要素，它们是：重新思考－为什么〔Rethink-why〕隐藏于具体过程和成果背后的原理和假设重新配置－做什么〔Reconfigure-what〕过程中应包括哪些活动重新分配－谁做〔Reassign-who〕谁参与何种活动重置次序－何时做〔Resequence-when〕时间安排和工作的次序重置位置－何地做〔Relocate-where〕工作位置和物理工作环境减少－多少〔Reduce-howmuch〕活动的频度重新工具－怎样做〔Retool-how〕完成工作所需要的技术和能力 需要注意的是，变化7Rs中的每一个，都可能引起其它“维度〞的变化。例如，假设某项工作重新分配给供给商完成，相应的工作位置也会变到供给商的办公地点；同时，该流程可能采用新的技术〔重新工具〕以高效的联系该组织和它的供给商。8.总结：业务流程至少包括以下要素明确的目标有逻辑顺序的行为影响行为的决策点明确的输入和输出对结果的责任落实系统和工具的使用9.企业业务流程体系是一个分层模型，通过流程的不断层级分解，剖析企业现有流程中的问题和改进点关键点价值链整个组织的最高级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联系在一起的〔并行或串行〕流程流程链是对第一级流程模块的流程图示。每个方框代表一组子流程流程图在该层具体的操作可以表示出来了。每个方框代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行行动图这代表一系列组成流程的行动。在该层流程可以观察到每个动作步骤图这代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息。每个工程都是具体的动作或程序第一层第二层第三层第四层1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)选取屏幕2)输入用户编号3)向下卷屏幕2.12.12.3第五层例如如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程：如果设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就具体流程问题进行沟通，第三级流程就足够了；如果需要描述每个信息化点的详细操作动作或程序，那么需要采用第四或第五级流程；对于本次ERP而言，按照企业价值链即第一层级，总结和归纳出流程框架和流程组及流程清单〔第二层和第三层〕，逐一讨论并明确每一个明细业务流程，最后落实到第四级流程第10页.沟通材料IBM/客户机密第一层〔流程总览〕研发战略预算销售生产、设备质检、合规物流财务、审计人力资源行政、IT采购仓储考评、分析执行控制〔管理、监控、跟踪〕指导〔战略、方案〕公司战略制定业务条线策略制定管理外部关系业务绩效管理组织流程和设计合规管理内部审计知识产权管理外部股东沟通研发策略制定研发工程组合方案研发工程组合管理管理研发工程进度管理研发标准和运营工艺研发产品研发销售策略〔产品、区域、定价、合同〕销售方案市场管理销售价格管理销售人员管理销售合同管理销售订单管理客户管理市场调研技术支持外贸管理销售费用管理应收款管理生产方案工艺技术质量管理平安管理材料试用生产订单原材料消耗产量管理特殊业务采购方案采购价格管理采购招标管理供给商管理采购合同管理采购订单执行管理采购库存管理采购异常管理物资数据管理付款申请管理原料出入库存货处理采购策略供给商管理策略预算管理/经营方案生产策略检验监督检验培训考核管理原辅材料质量管理产品质量管理样品管理检验仪器与药品管理质检档案管理质检标准及标准管理仓储策略分仓管理配送管理运输管理包装物管理物流策略制定资金管理费用管理事业部核算报表编制会计核算税务管理本钱核算固定资产管理财务策略制定岗位体系薪酬体系绩效考评体系能力素质模型招聘管理培训薪酬考核考勤人力资源规划整体供给链协同策略信息技术规划培训体系入职离职晋升调岗设备购置产品/副产品出入库部门考评公司级报表公司级报表分析业务条线KPI设计财务销售采购仓储质量生产辅材出入库配件出入库包材出入库会计档案管理生产执行工程管理设备维护台帐管理参考案例第11页.沟通材料IBM/客户机密流程－财务流程框架预算预算管理财务、审计资金管理费用管理事业部核算报表编制会计核算税务管理本钱核算固定资产管理财务策略制定会计档案管理会计核算税务管理预算管理本钱核算资金管理事业部核算报表编制会计档案管理费用管理固定资产管理工程欠款月末结账会计科目维护一般收付款凭证工资支付其他往来主数据维护实际本钱核算流转税申报个人所得税申报经营方案预算编制经营方案预算调整本钱信息维护法定标准本钱计算银行账户变更申请融资贷款资金方案编制现金盘点经营方案及预算验收与考核企业所得税申报其他税种申报提供贷款担保事业部标准本钱计算业务借款与还款采购付款流程标准完全本钱测算现金盘盈盘亏贷款担保资金调拨出口退税申报缴纳固定资产购置在建工程核算固定资产盘点固定资产转移固定资产报废固定资产重估固定资产盘盈盘亏法定/合并报表编制及报送上市报表编制及报送财务管理报告编制审核事业部帐套设置会计档案归档会计档案借阅会计档案销毁一般费用报账及签批维修费用归集与结算技术研发费归集现有流程〔评估和优化〕新增流程个人银行账户申请工程款项支付经营方案及预算目标确定货款回收备注：其中标注蓝色小框的ERP相关的流程132参考案例ERP项目涉及流程12.第四层〔流程步骤〕参考案例13.SAPERP未来业务流程定义中的关键要素组织岗位：业务流程定义中的组织和岗位：涉及到现有岗位和职责的梳理；涉及SAP的组织单元：公司代码、本钱控制范围、销售组织、采购组织……过程描述业务流程定义中有顺序的操作活动：SAP的操作事务码、非SAP系统、系统外的活动；活动之间的衔接；活动描述功能操作和主数据输入和输出:业务数据、SAP业务单据、非SAP业务单据；关键管控点：价格、信用、货源等；状况控制；14.对于集团性企业而言，分等级的流程管理也是支撑集团管理管控的重要手段G集团级别(Group)子流程，功能和系统设计在全集团范围内统一。D事业部级别(Division)子流程，功能和系统设计在事业部如显示器件事业群或者整机事业群范围内统一。S工厂级别(Site)子流程，功能和系统设计在不同的属地公司或工厂之间可能不完全统一。具体的设计方案将由各属地公司或工厂业务部门讨论制定。

B1B2B3B4HQ/CTOBMDT/BHLFICO282729342536PP11111116-16QM121077--SD12171212-12MM26202425-17合计898583942581

流程总数GDSFICO4340

3PP15

96QM8

8

SD232129MM31

1417合计120424533整合前：根本上都是以工厂级的流程整合后参考案例15.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排16.未来业务蓝图设计的总体方法论未来业务蓝图设计是SAP系统实施的重要环节，其关键在于如何把企业的管控模式和高阶流程细化到操作层面可执行的程度，通过系统对业务流程进行固化，并通过变革管理真正推动业务流程的执行，后续建立流程管理的组织和机制，通过持续提升的机制稳固并优化流程。【先固化再优化】流程确认集成研讨细化流程设计高阶设计现状调研变革管理、知识转移工程管理主题研讨分业务模块梳理/主题研讨集成研讨业务/高层访谈/调研研讨流程签署17.业务流程及标准梳理、细化方法〔续〕现状调研高阶设计细化流程设计集成研讨流程确认目标：整体了解组织、业务模式现状及变革方向、具体了解详细的业务现状、需求点和痛点；主要工作：1明确影响未来流程设计和SAP实施的架构与体系，即为在SAP一期上线的时候，公司的组织和管控模式、高阶组织职责的定位是什么，如公司是否要财务整合，以及总部与各事业部的定位与权责；2实施单位的组织架构、各业务单位的组织架构、各实施单位的组织架构及职责；

3现状业务的描叙以及初步分析；

关键成果：1现有业务流程清单【整理归纳】2现有业务流程概述【整理归纳】3业务访谈提纲及访谈纪要4业务现状总结目标：未来业务蓝图的架构层面设计，形成未来可展开的蓝图框架主要工作：1结合企业管控需求设计未来的系统组织架构；如代表法人结构的公司代码，代表责任中心架构的利润中心和成本中心体系；2结合对现有业务流程清单的抽象、总结和归纳和IBM的经验和最佳实践，设计未来的业务蓝图清单；关注前瞻性、整体性和可执行性；3结合业务流程概述，总结关键性的解决方案清单，并在蓝图设计过程中持续补充。关键成果：1

SAP组织架构设计2未来业务流程清单3关键解决方案清单4高阶业务蓝图设计汇报会目标：形成可落地执行和系统固化的详细的业务流程及对应的解决方案主要工作：1根据业务流程清单制定专项计划，并进行逐个流程的讨论；2基于讨论的结果形成业务流程图和业务流程描述；3明确业务流程关键步骤在系统实现的功能点；4讨论解决方案，明确系统功能的具体实现范围和优先顺序；5梳理二次开发需求及评估相应的开发工作量；

关键成果：1未来业务流程图2未来业务流程描述3系统关键解决方案4二次开发清单目标：检查流程的完备程度，解决业务集成问题，决策业务集成方案主要工作：1针对业务流程的关键集成点进行讨论和确认2各模块间进行流程的衔接，确保流程的衔接，避免管理的真空地带3检查业务流程对现有业务的覆盖程度；4对业务流程讨论过程中的分歧点进行最终的决策。关键成果：1未来业务流程图定稿2未来业务流程描述定稿3业务流程综述文档4关键解决方案定稿5二次开发清单定稿目标：关键用户对流程的充分理解，领导对业务流程框架和管理提升点和变革点的理解主要工作：1各小组关键用户对其负责的业务流程进行汇报，并完成签署确认；2各小组负责人在顾问的指导下完成汇报文档的准备3各小组负责人对项目指导委员会进行业务蓝图的成果汇报关键成果：1详细业务蓝图文档签署稿2业务蓝图汇报文档3业务蓝图汇报会18.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排19.第二阶段：高阶设计高阶设计阶段的主要工作包括：1、组织和高阶流程搭建SAP未来的组织架构，形成未来的SAP组织架构；高阶业务规那么明确，如生产本钱核算方法、是否采用内部定价机制等关键解决方案清单搭建未来流程框架，形成流程清单；2、岗位形成流程设计的岗位清单3、解决方案关键解决方案清单流程确认集成流程讨论细化流程设计高阶设计现状调研20.第二阶段：高阶设计在高阶设计阶段，需要各方的积极参与和领导的及时决策：参与和职责IBM主导搭建未来的SAP组织架构主导搭建未来业务流程框架；设定高阶业务规则讨论主题，组织相关业务部门参与讨论；总结关键解决方案清单。企业业务组长：

对SAP的组织架构设计进行确认；对未来业务流程框架、业务流程清单和高阶业务规则进行确认，形成结论，指导后续的细化工作关键用户：

在理解SAP组织架构概念的基础上参与讨论

参与高阶业务规则讨论；归纳总结现有业务流程清单和业务流程概述，判断业务流程清单的完备性；协助顾问梳理岗位清单；整理收集该过程中涉及的详细文档、单据、岗位职责描述等；

相关培训（建议）内容：SAP组织架构强化培训帮助关键用户在设计未来流程时，如何理解SAP组织架构的重要作用；形式：小组内部开展；内容：针对企业业务模式进行SAP方案的强化培训：如财务的成本核算体系，订单驱动的下的MRP的逻辑，可配置物料，有利于对高阶业务规则讨论和确认；形式：小组内部开展；内容：现有业务流程的梳理方法，业务流程框架和业务流程清单的梳理方法形式：实时沟通21.高阶设计主要包括如下的内容组织架构整体设计流程框架整体设计数据体系整体设计高阶业务规则设计22.SAP财务组织架构设计举例本钱控制范围基于统一收入本钱管理经营范围基于合并范围利润中心基于事业部\内部独立核算公司代码基于外部信息披露集团基于合并范围集团集团公司子(分)公司内部管理结构…总部…公共利润中心集团的总体投资、筹资管理集团的财务预算和方案集团的利润分配、资金管理对各责任主体业绩考核财务预算和方案

收入、费用、利润核算

资金资产管理

财务报表分析

监控考核各责任主体的业绩内部核算主体收入、费用、利润核算应收应付分析

财务报表分析本钱中心基于费用考核…财务部技术中心费用核算预算控制

报表分析车间3车间2经营范围内部获利

分析架构集团的收入本钱多维度分析本钱控制范围内部本钱管理架构统一的收入本钱核算及分析专件车间4XX厂统一的会计科目表体系(集团层科目表/公司代码层会计科目)专件XX厂案例23.某集团公司本钱控制范围BOET经营范围BOET会计科目表BOET财务管理范围BOET显示器件事业群P100整机代工事业群P500显示系统品牌事业群P600利润中心组光科技事业群P700地产、ET真空成型、基金MobileBU1010TPCBU1020NBBU1030MNTBU1040TVBU1050集团HQ8000CTO8100显示器件公共1000BSL1910BOEHK1900B11000B31100B41200B51300B22100BHL2200利润中心公司代码BMDT2000集团公共8000备注：本期工程的公司代码和利润中心设计主要基于显示器件事业群组和TSBU。SAP财务组织架构设计举例〔续〕参考案例24.公司代码编码规那么：建议设置方案：1、原B1/B3/B4/B5/HQ/CTO/HK/BSL、B2、BMDT维持原编码不变；后续在SAP系统中新增公司代码时，遵循新编码规那么；2、新增显示器件事业群公司代码的第1位编码从3开始，按新编码规那么编码；3、BHL编码与B1重复，需按新编码规那么编码；4、假设出现跨事业群的公司代码，第1位设置为9。SAP财务组织架构设计，公司代码设计举例参考案例25.高阶业务规那么举例：数据编码和管控体系业务方向对IT的控制力

战略与政策计划与预算角色与职责组织工作任务管理服务实现开发与实施质量管理数据管理未满足的需求信息应用用户IT人员管理沟通基础设施架构方向安全主数据管理总体设计

“统一设计、逐步切换〞技术实现支持主数据管理的技术手段，包括PDM系统、ERP系统及系统间接口

未来与成品编码器、零部件编码器等集成数据标准初步确定各生产相关主数据的数据标准：主要包括物料编码规那么〔成品、零部件、半成品、辅料、工装器具等〕，MBOM的层级等组织结构明确相应的组织机构执行数据管理流程，诸如明确物料管理的部门、MBOM的管理部门、工艺路线的管理部门、工程变更等管理流程数据标准化制订流程、数据日常运维的管理流程，这些流程涉及物料申请、审批、维护，EBOM维护，EBOM到MBOM的转换，工作中心和工艺路线维护，工程变更申请、审批、执行等相关流程清理和切换策略

整机BOM、物料主数据等数据清理并导入到SAP系统中

在ERP建设过程中，如何编码体系逐步切换

26.解决方案和重点问题清单【不断完善和记录】模块重点问题描述数据PLM和SAP的接口销售订单处理中心的架构财务责任中心的核算和分析采购集团内部交易库存总部/本部物资管理模式…….…………参考案例27.流程清单主要业务负责人关键用户流程责任人〔工程组业务组长〕从业务的角度对流程的现状梳理、未来设计提出需求和改进建议，审核未来业务流程，负责未来流程的执行。关键用户责任人全程参与流程设计，负责其所有相关具体文档整理。28.流程清单——流程责任人

工程组成员绘制流程检查、提出问题或改进方向进行讨论、修改关键用户流程责任人〔本部公司部门经理/总部负责人〕IBM参谋/责任人调研讨论梳理设计流程流程梳理日常工作流程确定上报检查、提出问题或改进方向29.高阶业务规那么讨论未来高阶业务规那么通过讨论的方式逐步明晰研讨内容：提炼出来的专题，可能涉及多个部门，如生产本钱的核算、产销协同、财务集中管理〔预算/资金/共享效劳中心〕等参与人员：研讨专题相关的部门人员高阶专题文档记录人：工程组关键用户高阶专题文档审核人：工程组执行组长、参谋、工程副经理、工程经理高阶专题文档确认人：核心业务所涉及的业务负责人下发研讨通知工程组整理高阶专题文档进行研讨参谋准备研讨问题及相关资料排定研讨方案研讨参与人员需要参与的环节需要按照研讨主题提前思考，并准备相关资料，如报表、制度等高阶专题文档确认人进行确认30.岗位清单流程中的活动是依靠相关岗位完成的，因此在高阶设计阶段，需理清未来各业务模块的岗位清单等相关标准，使后续分模块的流程梳理使用统一名称；如本业务条线职能较为复杂，那么可再做细分出子业务条线：业务条线10.财务20.采购30.销售40.库存管理50.主数据集团总部10.1关键岗位XX

10.2关键岗位XX

10.3关键岗位XX

10.7关键岗位XX

10.8关键岗位XX

本部分子公司20.1关键岗位XX

20.2关键岗位XX

20.3关键岗位XX

20.4关键岗位XX

20.5关键岗位XX

20.6关键岗位XX

20.7关键岗位XX

细化明确关键岗位的作业职责岗位是组织职能的分解未来业务蓝图设计31.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排32.第三阶段：细化流程设计形成可落地执行和系统固化的详细的业务流程及对应的解决方案流程，具体要素包括〔对应流程清单中的每一个流程的细化，可对框架进行完善〕：流程总体概述流程设计原那么流程适用范围流程图流程详细描述差异分析与变革管理涉及的单据和报表其他参考文档岗位与职责关键岗位、职责报表汇总各流程相关报表，结合报表层级框架，形成报表体系，包括各层级关注的报表和表单，及其关注的指标和信息等SystemsPeopleOrganization流程确认集成流程讨论细化流程设计高阶设计现状调研33.第三阶段：细化流程设计在细化流程设计阶段，需要各级业务负责人和流程责任人的参与，关键用户负责人完成具体文档：参与和职责IBM主导对未来流程进行细化梳理；主导SAP系统功能点和解决方案确认企业业务组长：

明确需重点关注的业务提升点和改进点；对流程设计提出指导；关键用户：

参与流程讨论；理解SAP功能点以及未来运作模式对报表和表单提出需求

全面参与以上工作；具体完成流程、岗位、报表等具体文档的撰写和整理相关培训SAP原型系统搭建并对未来的用到SAP功能点进行培训流程相关的数据、岗位、报表梳理要素及方法；34.未来业务流程设计的要素流程的关键活动是什么？有什么关键输入？有什么关键产出？业务流程涉及的岗位？岗位之间如何衔接？【涉及的系统内或系统外的单据】业务流程涉及的部门？部门之间如何衔接？【涉及的系统内或系统外的单据】在这个流程中，SAP系统有哪些操作点？非SAP系统有哪些操作点？系统外有哪些操作点？系统内和系统外的操作点如何衔接？业务流程对不同分子公司的适用范围？哪些流程是通用流程？哪些流程/子流程是个性化流程？流程的差异点和提升点，有哪些主要的变革，未来如何进行变革管理？这个流程涉及到的审批流程是什么样的？这个流程相关的报表统计需求有哪些？35.未来业务流程举例流程图举例参考案例36.流程图例37.流程字典绘制具体流程图需遵循如下标准：流程中的输入、输出、活动等编码规那么；报表和表单清单编码规那么等；术语名词字典，如采购合同还是采购订单等；……模块文档类型FICO财务组MM物料与采购组生产组SD销售组代码版本V0.1草稿版本Vm.m更新的版本

m={1-9},主版本

PP命名标准：Daotong_ERP_BP_[模组名]_[流程序号XXX]_[流程描述]_[version]_[YYYYMMDD举例:SZDT_ERP_BP_MM_MM01_物料主数据维护流程_V1.0_20210510.doc使用工具OfficeVisioOfficeWord38.流程图——要点纵轴表示部门/岗位横轴表示步骤流程图的流程方向应在页面上呈现由高至低、由左至右的一致性。并首先从主要子系统(流程中的主要步骤)入手规划，这些主要步骤指必然出现的、起关键性作用的流程步骤活动的描述应该是一个动宾短语，务必简要明确,如“维护工单〞流程图之间的输入输出是连贯、一致的可以被“外人〞理解应保证“根本正确〞，防止“精确错误〞，流程不是操作手册要点时刻记住是谁会阅读这个流程文档39.流程图——要点使用通用、统一的流程图符号字体统一使用楷体+Arial同一行的标识符应该同高，同一列的标识符应该同宽流程图应该格式标准，布局清晰，利于阅读除表格图形外，还应完整准确地标明标题(即流程名称)、编号、责任部门、版本号等。防止交叉图形应该对齐要点尽量防止交叉注意对齐40.流程描述文档最后，根据每个流程，形成一个单独的流程描述文档，具体内容包括：业务流程目的及需求描述业务流程范围、设计原那么及相关定义业务流程图流程详细描述及步骤与现状的差异分析与流程变革点流程KPI涉及的报表和表单其他参考文档41.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排42.第四阶段：集成流程讨论检查流程的完备程度，解决业务集成问题，决策业务集成方案进行集中研讨，从集成的角度重点关注跨部门的业务流程，确保业务流程体系是端到端覆盖全业务的，无重复也无缺失明确跨部门流程的集成点，及此类协作可能带来的问题及未来执行中需特别注意的业务关注点模拟基于角色的全流程演示，用真实的业务情景检验流程的设计是否可行针对集成研讨结论，对流程进行修正讨论和决策关键的技术解决方案流程确认集成流程讨论细化流程设计高阶设计现状调研43.第四阶段：集成流程讨论在集成流程讨论阶段，需要各业务部门的相关人员协同合作：参与和职责IBM组织进行流程集成研讨；主导搭建端到端的业务情景，及全覆盖端到端流程链接体系主导：业务集成问题讨论，业务集成方案设计和优缺点分析企业业务组长：

对端到端业务情景进行确认对关键集成方案进行最终决策关键用户：

参与集成研讨

全面参与以上工作；具体完成流程、岗位、报表等具体文档的修正和完善相关培训关键业务集成方案演示和培训培训讲师培训：如何进行流程讲解和汇报；如何做一个好的演讲和好的PPT；44.集成方案研讨要点-基于管理需求的方案阐述管理需求；基于管理需求的解决方案的总体设计思路；方案1、方案2、方案3……具体阐述；优缺点分析；IBM建议方案和管理变革；方案决策；后续行动方案；45.流程集中研讨在流程集中研讨中，有两个关注点：一、跨部门的权责是否划清楚确？权责不清楚会严重影响流程的执行力和考核。流程相关的权责包括：业务框架下总部、分子公司的权责划分；流程中各个角色的权责划分，防止都管或都不管。二、和其它流程的衔接是否紧密？将跨部门、跨业务模块的流程通过实际管理中的业务情景进行串接，验证流程的集成性，保证端到端流程的无缝衔接；此局部可为系统实施中集成测试提供根底。46.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排47.第五阶段：流程确认关键用户对流程的充分理解，领导对业务流程框架和管理提升点和变革点的理解：参与和职责IBM指导各小组关键用户准备详细业务流程的汇报和签署指导各小组负责人准备汇报文档并进行汇报企业项目管理委员会：

听取汇报，进行确认关键用户1各小组关键用户对其负责的业务流程进行汇报，并完成签署确认；2各小组负责人在顾问的指导下完成汇报文档的准备3各小组负责人对项目指导委员会进行业务蓝图的成果汇报

相关培训培训讲师培训：如何进行流程讲解48.目录1课程概览2主要概念3方法论介绍4第一阶段：高阶设计5第二阶段：细化流程设计6第三阶段：集成流程讨论7第四阶段：流程确认8课程回忆9未来业务流程设计方案安排49.项目阶段现状调研高阶设计未来流程设计集成研讨流程确认主要工作目标：整体了解组织、业务模式现状及变革方向、具体了解详细的业务现状、需求点和痛点；主要工作：1明确影响未来流程设计和SAP实施的架构与体系，即为在SAP一期上线的时候，公司的组织和管控模式、高阶组织职责的定位是什么，如公司是否要财务整合；以及总部各事业部的定位与权责；

2实施单位的组织架构、各业务单位的组织架构、各实施单位的组织架构及职责；

3现状业务的描叙以及初步分析；

关键成果：1现有业务流程清单【整理归纳】2现有业务流程概述【整理归纳】3业务访谈提纲及访谈纪要4业务现状总结目标：未来业务蓝图的架构层面设计，形成未来可展开的蓝图框架主要工作：1结合企业管控需求设计未来的系统组织架构；如代表法人结构的公司代码，代表责任中心架构的利润中心和成本中心体系；2结合对现有业务流程清单的抽象、总结和归纳和IBM的经验和最佳实践，设计未来的业务蓝图清单；关注前瞻性、整体性和可