SYB创业培训教学课件之第四步

2019START&IMPROVEYOURBUSINESS第四步企业的人员组织企业的人员组成01确定岗位职责02设计组织结构03企业员工招聘04CONTENTS目录小结05在上一步，已经做出了企业的销售预测，并大体知道要生产多少产品。产品是靠人来生产的，现在就需要为新企业做人员计划，组织企业的人员去实现生产销售计划。案例：一个小动物园里来了一只小狮子。在它身旁的笼子里关着一只病怏怏的老狮子，成天蓬头垢面地躺着睡觉。“它哪像头狮子啊，简直就是一只病猫!”小狮子自言自语道。于是它向游人不停地咆哮着，奋力想冲破笼子的铁栏杆，把狮子的本性展露得一览无余。好不容易熬到吃饭的时间，饲养员带来一大块肉，却扔进老狮子的笼子里头，扔给小狮子的只有一点坚果和几根香蕉。“为什么这样对我？我可从来没有受到过这样不公平的待遇！”小狮子十分惊讶而又生气地对老狮子说，“我才像个真正的狮子，而你除了躺着却什么也不干！”“哦，你刚来，还不了解这里的情况。是这么回事，”老狮子慢悠悠地告诉它，“这是一个小动物园，他们养不起两只狮子，所以在他们的名册上，你还是一只猴子。”企业间的竞争越来越转变为一种人才间的竞争，但光有人才是不行的，还要给他搭好台，否则他就无法唱戏，留住人才的关键是，先给他一个美妙的愿景，再给他一个展现的舞台01PART企业的人员组成START&IMPROVEYOURBUSINESS企业的人员组成企业由哪些人组成小微企业规模不大，一般由下列人员组成企业主企业合伙人员工企业的人员组成企业由哪些人组成企业主：在小微企业中，企业主既是企业的所有者，又是企业的经营者，他们是企业的灵魂和核心结合实际思考：在你的企业中你花时间最多的工作是什么?你认为企业主最重要的工作是什么?在大多数微小企业中，企业主就是经理。只有企业主可以行使以下职责：开发创意，制定目标和行动计划组织和调动员工实施行动计划确保计划的执行，使企业达到预期的目标企业主应逐渐学会：耐心地发现、指导、授权他人来完成更多的工作，用他人的时间来倍增你的时间，这才是老板最应该做的事情，而不是你亲自去干具体工作企业的人员组成企业由哪些人组成企业主制定企业计划时要考虑自己的经营能力明确自己要做的工作哪些工作自己既无时间又无能力去做是否要聘任一个经理，要求是什么？（性格互补、了解行业、管理能力、相关技能等等）企业的人员组成企业由哪些人组成企业合伙人：一家企业不止一个企业主，这些企业主以合伙人的身份共享收益、共担风险什么时候需要找合伙人呢：缺少资金缺少技术或技能没有销售能力或渠道缺乏管理能力等要管理好一个合伙制企业，合伙人之间的交流一定要透明和诚恳。合伙人之间意见不一致往往导致企业的失败。因此有必要准备一份书面合作协议，明文规定各自的责任和义务黄亮和李燕的创业故事（十七）：谁来当经理企业的人员组成企业由哪些人组成企业合伙人如何相处？设置合理的股权结构相互之间一定要透明、诚恳，己所不欲勿施于人

先小人，后君子。亲兄弟，明算帐，凡事勤立规矩。按照商业法则处事.签订书面协议，分工明确合作犹如谈恋爱，容其短赏其长资金增大分工合作技能互补增强信心并分担责任合伙的“三大优势”利益分割意见不统一延误决策时机合伙人破产,债主有权取得合伙企业中的份额合伙的“三大劣势”企业的人员组成企业由哪些人组成员工企业还需要员工，如果你没有时间或能力把全部工作包下来，就要雇人。最小的企业可能只需要雇1--2个临时工就可以了。有的企业则需要雇用更多全时员工。为了雇到合适的员工，要考虑以下几点：自己没有时间和能力把全部工作做完参照你的企业构思，把该做的工作列出来明确哪些工作你自己做不了。以岗定人雇员工来做这些工作，要详细说明所需技能和其他要求决定完成每项工作需要的人数。以量定人要向员工（包括业主本人）支付的工资有凝聚力的团队，员工工作是主动的案例参考文献721法则著名企业家管理学教授贝尼斯曾说，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资，员工不仅仅是消费品，员工更是投资品，是企业的合伙人，要让员工越来越值钱，你的企业才能值钱。员工自主学习与企业培训的关系员工的提升，70%来自“工作中学习”20%来自“向他人学习”10%来自“正式的培训”案例参考文献721法则在一个企业中，70%的人是一般，20%的人是优秀，剩下的10%是落后。所以在绩效考核中，要用721法则来奖惩员工。如满分是5分，在正常的评分中：大约70%的员工是3-3.5分，“合格”地完成了目标。因为在制定目标时，要能保证绝大多数人是可以完成任务的有20%的员工，是“优秀”“卓越”地完成目标，有4-4.5的得分还有10%的员工，是“不合格”，低于3分，没有完成目标我们要重用优秀的员工，培养合格的员工，去除不合格的员工别花精力把“不合格”变成“合格”，而是花精力把“合格”变成“优秀”案例参考文献721法则在商业竞争中，普遍的局面是大者恒大，强者恒强，赢家通吃所以在商业竞争中也会形成非常有意思的格局，稳定在“721”的局面第一名占整个市场的70%第二名占整个市场的20%剩下的10%，勉强撑过存活点，能养活自己，但在夹缝中艰难求生案例参考文献721法则创业公司股权设计合理分配创始人之间的股权比率，做到大而不独，既保证大股东的权利，又不独大专裁。可以考虑根据能力来设计股权，并且第二创始股东的能力，要配得上至少10%以上的股份。所以，可以设置为7:2:1第一股东70%第二股东20%其他股东10%除此之外，6:2:2，6:3:1，5:3:2，都可以。第一股东既不少于50%，第二股东也不少于10%。大而不独，是股权设计的基础100%股权不长久，股权要分散案例参考文献二八法则即投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。小部分的努力，可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败社会上20%的人占有社会80%的财富80%的利润是由20%的客户带来的80%的财富来自于20%的投资一本书80%的价值，已经在20%的页数中就已经阐明了我们付出的80%的努力只带来20%的成果，绝大部分的努力都没有创造收益和效果。而我们80%的收获却仅仅来源于20%的努力企业的人员组成企业由哪些人组成录用员工的标准要有健康的身体要有良好的职业道德素质(忠诚心、责任心、同情心、宽容心)要有较强的专业技能（一专多能）要有良好的沟通、协调能力要有团队合作意识和适应环境能力录用员工的原则选用雇员要根据企业的需要要雇用最能满足岗位需要的人员（而不是最优秀的人）用人唯贤、用人唯能而决不“唯亲”企业的人员组成企业由哪些人组成模拟现场想到我的企业来工作的亲戚背景介绍：你的家俱企业办得不错。你想雇用一名销售经理，以便你自己脱身出来管理生产。你的一个曾在当地政府部门做过领导的表兄弟知道了你的打算，向你提出要求，要你把这份工作给他。你怎么办？创业者：知道自己的这位亲戚因为在工作中违反纪律已被免职了一段时间。若想用你的亲戚，应怎样回答，提出什么要求；若不想用你的亲戚。你该怎样拒绝他的要求呢？亲戚：手头非常拮据，需要钱送孩子上重点学校，又非常需要一份工作。但也知道他的表兄弟是个不好打交道的家伙。自己也知道必须努力工作，而且已经准备好了向他表明愿意努力工作的打算。企业的人员组成企业由哪些人组成点评选用雇员要根据企业的需要要雇用最能满足岗位需要的人员任人唯贤与举贤不避亲要学会婉转的拒绝而不伤害他人，但拒绝却是坚决的注意：不是找最优秀的员工，而是找最合适的员工！02PART确定岗位职责START&IMPROVEYOURBUSINESS案例参考文献“制度是第一生产力”，制度至关重要，依靠制度和规则能够很好地解决一些看起来不可能的事情。如下面这个辛向阳在《谁能当中国的企业家？》一书中讲的分粥的故事：有7个人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私自利的。他们想通过制度创新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具或有刻度的容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多种办法，多次博弈后形成了以下诸种规则：规则一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好，权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败，在这碗稀粥中体现得一览无余。规则二：指定一个分粥人士和一名监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士从权力制约走向“权力合作”，于是分粥人士与监督人士分的粥最多。这种制度失败。规则三：谁也信不过，干脆大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时又给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每人在—周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了资源浪费。案例参考文献规则四：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人开始还能公平分粥，但不久以后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为，不能放任其腐化和风气的败坏，还得寻找新制度。规则五：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。公平基本上做到了，可是由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。此制度效率太低。规则六：对于分粥，每人均有一票否决权。这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这一制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。这就是规则。规则的确至关紧要，它比技术更重要。案例参考文献制度对于人们行为的约束作用（管理学的“热炉”法则）警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处肯定性原则：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤确定岗位职责让合适的人做合适的事企业要建立制度，制度比人会说话，要以制度管人，而非人管人最常见的一种制度是岗位责任制当你确定了你需要的员工人数后，要将每个员工从事的工作内容和职责写出来，以便：员工确切知道企业需要他们做什么为你评价员工的表现确立标准确定岗位职责让合适的人做合适的事划定岗位职责时，应注意问题根据企业经营需要确定工作岗位名称及数量根据岗位工种确定岗位职务范围明确岗位任职条件确定各个岗位之间的关系根据岗位的性质明确实现岗位目标的责任黄亮和李燕的创业故事（十八）：确定员工的岗位职责练习30，P94，确定你的企业需要的员工03PART设计组织结构START&IMPROVEYOURBUSINESS设计组织结构组织内部的构成方式对于小微企业，适应简单的组织结构，复杂的组织结构不实用而且会增加小微企业运营成本常见的组织结构是直线式直线式是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。在这种组织中，上下级的权责关系是直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点。其缺点是权限高度集中，易于造成家长式管理作风、形成独断专行、长官意志,组织发展受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。这种组织结构的适用范围有限，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯的组织设计组织结构组织内部的构成方式设计企业组织结构的步骤第一，理清企业内部有哪些工作，可以划分成哪些部门，设置哪些岗位（分门别类）第二，明确各部门、岗位之间是从属关系还是并列关系，并列关系的应如何协调配合（理清关系）第三，明确各部门、岗位工作职责（设置职责）第四，明确各部门、岗位应设置哪些人员，数量多少（人员配套）组织结构科学，能在人少事多时保持较高的团队执行力和战斗力练习31，P95，设计你的企业的组织结构图设计组织结构组织内部的构成方式你能画一画黄亮和李燕的企业组织结构图吗？设计组织结构组织内部的构成方式认识几种企业组织结构图直线制：直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业设计组织结构组织内部的构成方式认识几种企业组织结构图直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。适用于企业规模中等、职能部门不多的企业设计组织结构组织内部的构成方式认识几种企业组织结构图事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。适用于经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业设计组织结构组织内部的构成方式认识几种企业组织结构图矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。适用于临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业总经理职能部门项目小组C项目小组B项目小组A职能部门职能部门职能部门案例：有一家公司淘汰了一批落后的设备董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了……企业的组织机构越来越膨胀、制度越来越繁琐、文件越来越多、效率越来越差……很多管理者不仅没有意识到这些问题，反而还陶醉在复杂的事务中沾沾自喜，以为自己正在为“即将到来的成功”而“努力奋斗”；有些人虽然意识到了问题的严重性，可是却不知该从何处下手，记住，保持事物的简单化是对付复杂和烦琐的最有效方式04PART企业员工招聘START&IMPROVEYOURBUSINESS企业员工招聘根据岗位职责，雇用有相关专业技能、有工作积极性的员工下一招聘流程试用转正录用面试选拔发布信息明确岗位招聘流程：设计面试问题原来在哪工作，具体从事何种工作（有什么经验）为什么来本企业工作（对本企业了解多少）希望得到什么职位（职业愿景）你认为你的优点缺点是什么（自我评价）你怎么支配业余时间，有什么兴趣爱好（是否具备发展潜力）你喜欢和别人一起工作吗（团队精神）案例：谢谢你救了我女儿一家跨国公司因业务需要，正准备招聘一名高级职员担任要职，待遇自不必言在激烈的竞争中，一个年轻人荣幸地成为复试者中的一员。人事部主管告诉年轻人复试主要是由培克先生主持。培克先生是一位大企业家，他的经历充满了传奇色彩。并且，他年龄并不很大，据说只有40岁左右。听到这些，年轻人非常紧张，一连几天，从管理经验、专业知识及穿戴方面都做了精心准备，以更好地展示、推销自己考试是单独面试。年轻人一走进小会客厅，坐在正中沙发上的一个人便站起来，人事主管介绍说此人正是培克先生“啊！是你？竟然是你……”培克先生说出了年轻人的名字，并且快步走到年轻人面前，紧紧握住了他的双手“这不是在做梦吧，竟然在这里找到了你！我找你找了很长时间了！”培克先生一脸的惊喜，激动地转过身对在座的人嚷道：“先生们，我向你们介绍一下：这位就是救我女儿的那位年轻人！”年轻人的心狂跳来，还没容得年轻人说话，培克先生就把年轻人一把拉到他旁边的沙发上坐下，说道：“真抱歉，当时我只顾看女儿了，也没来得及向你道谢。”年轻人竭力抑制住心跳，抿了抿发干的双唇，说道：“很抱歉，培克先生。我以前从未见过您，更没救过您的女儿。”培克先生着急地说：“你忘记了？5月30日，在一个湖边……肯定是你，错不了！我记得你的左脸上有块黑痣。年轻人，你骗不了我的。”培克先生一脸的得意。年轻人站起来：“培克先生，我想您肯定弄错了。我真的没有救过您女儿，因为我从来没有机会救过落水的人。”年轻人说得很坚决，培克先生一时愣住了。忽然，他又笑了：“年轻人，我很欣赏你的诚实。”几天后，年轻人成为了该公司的职员。有一次，年轻人和人事主管闲聊，年轻人问：“救培克先生女儿的那位年轻人找到了么？”“他女儿？你是说培克先生的女儿？”人事主管哈哈大笑起来