企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策及企业员工职业生涯规划方案

PAGE企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策XX集团公司为例[摘要]人才的竞争和发展是企业生存和发展的根本。面对飞快发展和竞争激烈的市场经济，企业为了发展不得不投入更多的人力、物力资源。尤其是在当今社会，伴随着日渐加快的人才流动速度，怎样降低人才的流动率，留住员工是企业所共同面对的问题。而职业生涯规划是企业留住员工的重要手段，是企业能够长足远发展的重要保障，因而具有十分重要的意义。为此，本文从职业生涯规划的定义与相关理论出发，对当前企业员工职业生涯规划现状进行了介绍，并XX集团公司员工与企业两个方面对企业员工职业生涯规划存在的问题进行了分析与研究，然后在此基础上提出企业员工职业生涯规划的对策，以期为后续的职业生涯规划研究提供一定的参考和借鉴。[关键词]职业生涯规划；职业选择；自我认知伴随着经济全球化和知识经济时代的来临，在各方面事务中人越来越占有主导地位，也越来越成为事物发展过程中的中心，在现代企业的发展过程中也越来越注重以人为本的思想和关注人才的培养，大力发展人力这方面的资源并在各部门和事务间合理的分配运用，这将成为企业获取核心竞争力和促进长远发展的重要渠道之一。人才不管在哪方面都将是核心的重要力量和资源，企业的发展就是建立在人才的基础上，没有广大员工这一大的财富资源和贡献力量之源，企业是无法正常的运转和发展的，所以现在企业的竞争和发展过程中都将面临着怎样挖掘好的员工，怎样留住他们并激励培养他们成为企业内部的中坚力量是一个非常重要并且困难的课题。在一个企业中不管员工是出于什么样的目的或想法，他们最终都是在为所从企业和集团创造财富赚取利益的活动中花费了很多的精力和时间，都是付出了相应的劳动和贡献，因此他们在选择去留的时候，肯定都要考虑到自身的发展前景和能够实现他们自身价值方面的诸多问题，，而能够提供这样的环境和满足他们这些的需求的企业也就是他们最终想留下的地方，这是非常合乎情理的。所以只有时刻做到了解自己的员工需求和能够给他们提供这样的职业规划与发展的平台，企业才能很有效的留住和培养那些优秀的员工和人才为企业做出贡献创造价值，形成企业的核心竞争力。一、职业生涯规划的概述（一）相关概念的界定1、职业生涯职业生涯是贯穿于人生命周期并且与工作相关的经历组合。一方面，个人受其技能、知识、能力、态度、价值观、个性和生活环境等的影响而做出特定的工作选择；另一方面，组织为个人提供工作及相关信息，以及个人可以在谋求其他工作的机会和条件也影响着个人职业选择和职业生涯发展。2、职业生涯规划职业生涯规划(CareerPlanning)，也可称职业生涯设计，是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择现实这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。（二）职业生涯规划的理论基础1、职业生涯规划理论员工职业生涯规划是指在正确了解和评价自我的基础上，根据社会经济发展需要和个人的实际情况，制定未来职业生涯发展规划，设计职业生涯发展路线。更具体地说，也就是通过对社会环境和形势的分析，根据个人的能力、兴趣、爱好、特长等确定自己的职业方向、目标并制定相应的计划，降低职业发展失败的可能性，为个人走向职业成功提供最有效的途径。职业生涯规划是一个包含了目标的确定、计划的实施及目标的实现的全过程，要求组织和员工个人从员工入职开始，对职业生涯进行系统的职业规划。2、职业生涯发展理论职业生涯发展理论注重组织中的职业生涯发展与员工激励的统一。施恩提出组织的成员的职业生涯发展有水平和垂直两个方向。员工要考虑两个问题；第一是向什么方向发展，是进一步提升自己的专业技能成为专业领域的专家还是横向发展，增加自己的职业跨度。第二个问题是评估自己的职业选择，根据自己的自身状况以及环境的约束条件确定自己今后的长期职业发展规划。另外，根据此理论，处于职业早期和职业中期的员工占企业员工的绝大多数，他们在此阶段会面临两个主要的问题；为了实现企业目标和人才战略，对处于这个阶段的员工，企业应该根据他们最关心的发展问题，对他们提供相应的职业指导，在组织内部提供不同的职业通道和发展机会，帮助他们评估自身情况，制定在组织内部甚至是终生的职业发展规划。二、企业员工职业生涯规划的现状（一）企业员工职业生涯规划现状分析自从进入20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和知识经济的来临，我国很多企业在对员工的培养和重视方面还没有给予相当的关注，其内部设立的人力资源部门只是按部就班的管理员工和公司职员的一些大小事务并没有充分认识到在企业的发展过程中员工起到的重要作用性，更多的公司依旧是在原先的基础上对人事管理方面的一些公司内部事务进行处理，在管理和技术方面都没有达到成熟和先进的水平。在这样的一个情况和环境下，企业自然没有稳固的员工机制，经常出现员工更换产生很大的流动性，而先前在针对员工的培养计划方面所花费的资金也随着变成了一种丢失的成本，以至于企业常年的出现人力资源流失变动，使得相应的生产和运营也不稳定，所以必须更进一步的改进相关的企业职员的职业发展和规划方面的机制与体系。其次，由于受我国特有的国情影响，人力资源的称谓从最早的人事部到目前的人力资源部门也经历了几十年的时间，我国企业对人力资源管理的重视也是逐步形成，并逐步向欧美等发达国家看齐。这就使得我国企业员工职业生涯规划具有着起步晚，发展快的特点。（二）XX集团公司员工职业生涯规划现状分析XX集团公司成立于1987年，是中国最大的民营企业之一。历经21年发展，成为以摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。2012年，XX集团实业（集团）股份有限公司实现销售收入86.79亿元，产销汽车13.15万辆，出口创汇5.82亿美元，位列重庆民营企业第一位。目前，公司现有员工9375余名，其中具有大中专文化程度7080余人。XX集团已十度入选中国企业500强，连续多年出口名列重庆市前茅。在XX集团公司内部的职业生涯规划的设置和发展机制主要是由人力资源部门负责和的，其中在职业规划和发展这一方面主要是以员工个人为中心的主导作用而进行配套设置的规划机制和体，并在整个规划和发展的过程中加以组织为中心的思想和运作方式来具体辅助这种体系的运行。首先就是为公司和企业招聘到相应的员工，主要由人力资源部门在此过程之前对外或相关应聘人士介绍公司企业的情况和招聘的岗位需求以及主要工作内容等。后面在涉及到公司企业的战略发展和组织结构规划方面的事项又需要一定的高层干部来对这些岗位与配套设施进行进一步的描述。主要是为了能够在此过程的同时考虑到今后XX集团公司的储备人才发展方面。有所不同的是针对员工职业规划进程中，首先公司员工由于大部分学历不高等因素，往往表示对职业生涯并不清楚，也没有明确的自我认知目标，对自己认识不全面，在进行自我定位时方向不准确，缺乏对自己的职业规划计划，甚至是在职业生涯的发展中，完全失去了方向，丧失了自主性。其次在员工结构分类和设置方面，该公司通常是把相应的员工按照技能操作方面、专业技术管理方面和行政管理方面进行具体的分类，又因为其更加倾向于把精力放在研发产品与销售方面，所以常常就忽略了怎样去培养和提高员工素质方面的事项，以至于整个企业在通常情况下都忽视了对那些技术含量比较低的岗位上职员的职业生涯规划与发展的管理，特别是那些负责操作的技工往往在这些方面被忽视了。三、企业员工职业生涯规划中存在的问题以XX集团公司为例由于我国企业员工职业生涯规划起步较晚，体系框架并不完善。现以XX集团公司为例，从员工与企业两方面分析其员工职业生涯规划所存在的问题，主要包括如下：（一）员工职业生涯规划方面的缺陷和存在的问题1、职业生涯规划不够清晰明确要想使得职业生涯规划获得成功的保证就是要在整个规划过程中有一个明确清晰的目标、路线和相应的应对措施等。通过XX集团公司进行的相关问卷调查分析可以得出，在整个企业的内部只有18.69%的员工模糊的表明有做到清楚的规划，在存在于规划过但不是非常明了的范围内的员工有占到51.40%的比例，而相应的具有29.91%员工都表示没有做过相应的规划，能够坚定的表明自己有明确的规划和计划的员工还不到19%的比例；其中一大部分的职员都是没有明确的进行具体的职业规划，都是采取试着看看走一步看一步的方式来进行规划的。这样做并不能起到很好的职业规划效果，往往使得员工在解决困难和执行规划目标时并不能竭尽全力的去努力，在真正遇到规划途中的困难时往往会忘记刚开始的目标与方向，动摇了心智半途而废与没有规划并无两样；而且除此之外还有大约30%的基础职员是完全没有对自己的职业和发展进行规划的，没有制定相应的目标，都是过一天算一天的度过，根本没有什么方向而言，在整个职业生涯中，没有一定的自主性。对自己认识不全面，自我定位时不能精准的确定方向在整个职业生涯的规划过程中必须有着很明确的自我认识，这是非常重要的一个执行前提。所以在这样整个的一个过程中基层的职员更应该对自己的长处与缺陷有着充分的认识，充分的发挥自身的优点，避免缺陷方面朝着优势方面弥补。本公司内部职员大部分都是比较低的学历出身和缺乏相应的工作经验等各方面问题，导致在这些员工进行职业生涯规划过程中形成了一些限制和障碍，影响了其合理的发展。通过相关的内部资料的调查分析了解到，该企业内不能合理科学的对自我进行认识的员工所占比例都不止于75%。而正是因为这种不能科学的对自我认识的员工存在问题，在以后的道路和职业发展选择上总是动摇不定的，致使他们不能够明确的确定相应的目标，很大程度上将会影响着他们的职业发展。（二）职业生涯规划中企业存在的问题1、过于关注企业效益，在职业生涯规划方面忽略了员工的发展现阶段的XX集团主要还是把主要精力放在了企业的赢利方面，为了能够更多的获取利益可以忽视掉其他方方面面，自然就不把相应的员工职业规划与发展放在重要位置了。同样的企业内部也没能足够的重视起他们员工自身的职业生涯规划和发展的问题，在工作和生活之间并没有投入足够的时间和精力，对那些新来的员工并没有给予好的平台和职业发展引导。在针对这方面的一项全国性网络调查数据显示：现阶段在非常关注职业生涯规划与发展方面的全国公司中的平均数大约为2.86，然而XX集团公司在这方面还没有达到这样一个水平。这足够的响声出了该公司主要是重视在自身企业的利益方面，并没有实际的关注和重视其员工的职业规划发展问题而是只注重他们在这个过程中给公司带来的利润和创造的财富价值等。这样一个问题持续下去就一定会造成企业与职员之间的不信任感，就不能完全的发挥职员的团结力量更好的为企业的发展作出贡献，相反的那些员工在长期不能看到美好前景的状态下工作下，会产生各种消极的念头，从不能站在企业和个人价值的高度上去思考问题和工作，不信任感会逐渐的降低随之增长的则是不忠诚度，最终就会导致公司职员流动性的增加。2、企业与员工之间缺少有效沟通具体的职业生涯规划实施过程中要建立在企业与员工两方面实际情况的基础上，应该属于一种平等合作的的过程，使得两方面都是相对的主体。也只有通过建立这样的规划关系才能使得整个实施过程不与企业原先的初衷和发展目标相背离，而且能过针对职员的个人实际需求更加有效的进行。而要建立这样一种关系使得企业与员工之间更好的合作发展，有效的解决办法之一就是要在他们之间建立良好的沟通机制与环境。这对员工的整个职业规划与发展有着重要的作用，能够有效快速的解决当中的一些常见问题。而通过对XX集团公司员在这方面的情况的调查与了解可以知道，公司与职员之间在现阶段还是缺少一些必要的沟通去针对性的解决这一系列的问题，两方都没有一种自主性规划沟通概念，其中在调查结果中显示为：在整个职业规划发展过程中以为企业会针对那些具体问题来找我沟通的员工占了15%的比例，并且还有10%的职员则是抱着企业或公司为对他们反馈和告知相应的结果与具体实情的心态来进行的。以上数据和结果很好的证明了当下的XX集团公司在这些问题方面并没有很好的与员工之间进行沟通，之间缺少有效的反馈互动。企业在职业生涯规划方面没有给予职员充足的指引其实在整个企业实施这样一个规划过程和事项的时候存在着一部分员工抱着怀疑的心态来看待企业的行为与举措。因为大部分企业在追求企业发展和利益最大化的同时往往在制定相应的发展战略和计划的同时就把员工的职业生涯方面的事项搁置或舍弃了，对广大员工的发展造成了一些障碍。因此在这样一个情况与背景之下，就不仅仅是要求职员能够对自身的职业规划进行很好的分析，还要求相应的企业能够在这方面给予一定的重视起到科学指引作用。而就XX集团现在的情况而言，他们在这方面就做的相对不足，自然的就会在具体的规划过程中使得各职员有时迷惘不知所措，并在一定程度上影响和阻碍了这方面的管理和发展。由于在指引和指导方面的缺陷和不充分，在整个企业的职员职业生涯规划进程中没有能够做到很好的认识和正确的评估各岗位职员的实际能力需求，就使得公司往往不符合实际的情况就粗糙的制度了相应的制度和体系，从而对个人和公司造成不利的影响。四、企业员工职业生涯规划的对策虽然我国好多的企业在很长一段时间之前就已经开始并坚持不断的对企业进行改革创新发展，同时也取得了一定的成效使得员工的工资待遇比以前大大提高了，也增加了公司的经济效益，但是在人员流动和企业内部人力资源这一方面还是存在不少问题，流动性并没有出现好转的状态，相应的在具体工作赫然生活中员工对企业的满意程度和工作的积极性也处于一种低迷和徘徊状态。所以本文旨在研究分析当前的企业员工职业生涯规划方面的一系列问题，主要结合重庆XX集团公司内部发展情况的实际例子，通过对其内部具体状况与状态进行分析，对此方面问题提出对应的对策，为当前我国企业员工职业生涯规划提供一定借鉴。（一）员工应明确其职业生涯目标，进行准确的自我定位企业员工应该结合实际情况，正确的认识到自身与对应的工作岗位的实际情况来确定个人的职业生涯目标，主要从短期、中期与长期目标等三个层次方面来对自身的职业生涯目标进行划分，分步进行，那些新进入企业的职员更应该充分结合自身的专业知识方面、性格爱好方面、特长和价值观方面以及对应的外部发展环境等各方面影响因素来对自己的职业生涯目标进行有效合理的规划。并在具体的实践过程中逐步的针对各个阶段进行努力，是完成最终的目标和计划。当然在具体的对目标进行确定时还要注意一些问题：首先是要建立在符合企业发展规划和实际需求的基础上去设立自己的职业目标；再次就是要充分的结合企业与自身的具体特征来发挥个人优势；还有便是脚踏实地的建立目标并付之努力去实践，要在企业的发展过程中与之相互辅助促进更好的发展；最后各个阶段和层次的目标不要脱离最初的宗旨和主要关系，要充分了解和结合他们之间的关系，以短期目标的实现来为后面的目标提高有利的保障，并以长期目标的实现来作为指引前进持续努力的方向。（二）加强企业与员工关于职业生涯规划问题的沟通要建立有效的沟通机制与体系，主要从相关的思想方面，技巧方面，制度与相应技术方面来具体的加强职员企业之间在这一系列问题方面的沟通与互动。首先一步就是要求企业内的相关高层或管理人员站在企业全局发展的角度来思考，进行思想的转变，能够主动积极的找员工了解情况增强之间的沟通和互动关系，相对的员工也应该丢掉原先的一些想法和依赖性，要做到积极主动的反馈和沟通了解。在技巧方面，大部分还是指那些基础阶层职员方面的问题，在一个企业中其实基础阶层的职员是最希望及时有效的与公司进行互动沟通，反馈或了解具体情况，但他们素质有限，在这方面缺少一些技能和方式造成了他们与企业管理人员之间沟通的一些障碍。所以要对着一些基础性员工进行相应的培训和指导，让他们获得更好的能力，在以后的工作发展过程中更好的为企业效力。而制度方面的情况则如同上文所讲的，必须有针对性的在公司内部设立和创建一系列配套的定期常态的沟通互动的制度体系。针对这方面的问题尤其是要建立相应的个人申报和反馈制度，使得在整个企业员工职业生涯规划过程中各职员能够如实的将自身对企业大小事务和工作的期望与需求告知给企业，而相应的企业也能够及时有效的了解到这些信息和企业员工的动态。技术方面的问题则是针对那些条件比较好的企业可以借助现代信息管理与网络技术的应用，建立一个信息互动共享的电子网络平台，供企业与员工之间互动交流之用。主要执行内容则是首先让企业的人力资源管理部门能够在这个平台或系统里详尽的描述和接受相关职位信息，使得每一个职员都能对个部门职位的基本信息有所了解；再者就是针对员工自身的基本信息资料方面，把这些信息录入到平台共享中去，让企业对员工的情况也能很好的了解。这样在双方之间就能够互相了解变动的情况和意愿，更好的为工作的改动和人员的添补调动作出对策。除了这些内容外还要注意两点情况，首先不要让这种沟通变成一种形式化操作，要具体到实际情况中互动反馈有效的解决真实的问题；再次就是不要只是单方面的反馈和接受信息，要向广大员工反馈和告知这些沟通的结果，对那些处理方式和建议进行定期的公示。在职业生涯规划过程中积极引导企业针对这方面的问题主要可以从两个方面来对相应的职员进行积极的指引：首先是站在员工的角度出发，对各层级职员进行宣传和指引，加强他们对此的认识和兴趣；再次就要从各部门的角度出发，通过企业的人力资源部门的设计和管理作用，再结合各层级员工所属部门的配合辅助，积极指导和鼓励员工的职业规划与发展。从职员的角度出发来处理这方面的事项可以从三个方面来进行指引：第一，在公司内部中那些相应的高管要积极倡导和鼓励这一进程，为广大职员创造一个比较好的职业规划环境，使得相关职员具有更大的决心和执行意愿，促进他们有效的参与到这项工作中去。第二点，要求那些职员的直属领导或管理者要充分的配合辅助，增强对员工的指引和帮助，因为这样可以减少外来相对疏远的管理人员在全程指导中由于一些不了解实际情况而造成不必要的一些误会和阻碍，可以有效的在实际操作中提供及时的咨询和解答；第三点就要引入相应的职业规划专家的帮助和指引作用，增加员工对这方面知识的了解和巩固，具体实施过程中可以采用直接面对面咨询和教导的方式或通过给职员所属上级或部门提供具体方案，再由他们直接操作后续进程。而相对的从部门的立场出发来解决这方面问题的内容主要有两个方面：一是，以企业内部的人力资源部门为主力来具体的指导和执行这一过程，对职员进行积极的鼓励和引导，向全公司人员宣传和倡导这方面的内容和事项，并加以解释。再配合适当的科学管理方法和符合实际情况的规划设计来引导和帮助职员参与者到一实践过程中，不仅为广大员工提供各方面的信息和咨询内容，还能够有效的指导和建议相关的职员直属部门参与帮助和指引他们更好进行规划。所以第二点则是各职员直属部门也是这一过程中的重要力量，能够对他们产生很大的影响，因为他们能够有效及时的全面了解相关职员的特性和工作表现等具体情况。并且还可以根据他们在该领域内的经验和专业性认识，能够很好结合具体工作内容性质和员工的实际情况来进行合理的评估判断，从而给出具有建设性的观点意见，促进员工职业的合理规划和发展。五、小结通过上文分析，我们知道在企业的长期发展过程中决不能忽视对职员进行职业生涯规划发展带来的影响和作用，不管是高层人员还是普通职员都必须充分的了解到这一重要性，在追求企业经济效益和长期健康发展需求的基础上，要对相应的职员追求职业的目标和实际需求有着清晰的了解，提高对这方面的关注力度，积极引导和鼓励广大职员参与到这一实践活动中，改进各方面的交流反馈制度，增强员工企业之间的有效沟通与互动。要适时的给予指导和帮助，不要让企业和员工都一单一化和形式化的方式和态度去执行这一重要的职业生涯规划与发展的活动，要鼓励他们能够多学习多创新，灵活多变举一反三的解决实际问题去积极的开展这方面的工作，提高他们对这方面重要性的认识，不仅仅是对自身的发展有帮助，还关系到企业的长远与更好的发展。使得他们在充分认识的基础上能够积极主动的参与到其中，在企业中创造价值和工作服务的同时，实现对自身职业生涯的合理规划。企业员工职业生涯规划方案员工职业生涯规划方案目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章职业生涯规划的组织管理 3第三章员工个人职业生涯规划 5第四章职业发展通道 7第一节基本规定 7第二节岗位晋级体制 9第三节内部晋升体制 10第四节岗位轮换体制 12第五章员工开发措施 14第六章附则 17附录一员工职业生涯规划表 18附录二员工能力开发需求表 21附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 24附录四人员接替计划图示例 25附录五员工职业发展通道表 26-PAGE5-第一章总则目的和依据为了充分、合理、有效地利用XXX公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。相关释义职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。适用范围本方案适用于XXX公司全体员工。基本原则员工的职业生涯规划应遵循以下原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：员工本人的责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。具体执行行动计划。管理人员的责任充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。人力资源部的责任制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。及时向员工传达公司的职位空缺信息。

第二章职业生涯规划的组织管理职业生涯规划的组织管理公司成立员工职业辅导委员会，各部门负责人为成员，人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。员工的上级主管为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的上级主管为辅导人。人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》(见附录一)、《员工能力开发需求表》（见附录二）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，人力资源部一份，部门内部保留一份。人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。员工应根据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考《员工能力开发需求表》确定相关培训内容。人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题和不足，确定下一步目标与方向。实行新员工与上级主管谈话制度。新员工进入公司后三个月内，由员工所在部门上级主管负责与其谈话，并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪、督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。职业生涯规划管理系统员工个人职业生涯规划公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见HYPERLINK第三章。职业发展通道公司建立不同的发展通道，并通过纵向的岗位晋级、职务晋升、横向的岗位转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。具体规定详见HYPERLINK第四章。员工开发措施公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见HYPERLINK第五章。

第三章员工个人职业生涯规划基本规定公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按照以下四个步骤操作：自我评价→现实审查→目标设定→行动计划在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：职业讨论并未暗含承诺或担保；员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己的能力和业绩。具体操作程序进行自我评价目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考目前他所处的职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。员工与公司的责任员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。进行现实审查目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式员工的上级主管对下属员工信息资料的及时提供应成为上级主管绩效考核的一个组成部分。上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。员工与公司的责任员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。确定职业发展目标目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。员工与公司的责任员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。制定行动计划目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。员工与公司的责任员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、工作经验以及关系等。

第四章职业发展通道第一节基本规定公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等发展机会，给予员工充分的职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、销售职系、技术职系和支持服务职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。管理职系：适用于公司在综合管理和专业管理岗位从事各项管理工作的员工；销售职系：适用于公司从事销售工作的所有员工；技术职系：适用于公司设计部的设计人员、技术部的技术人员、羽绒检验员等技术工作岗位的所有员工；支持服务职系：适用于公司从事职能管理和支持服务工作的所有员工。公司通过岗位晋级、内部晋升和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升、晋级机会。公司在各职系的管理职位及一般岗位建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。各职系的资格标准根据岗位说明书确定，业绩标准根据员工考核指标和考核评价结果确定。资格标准和业绩标准应成为员工晋级、晋升、岗位轮换的前提依据。其中资格标准是职位晋升的必要条件，包括从事此职位所必须具备的知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，只是具备了晋升的资格。资格标准参见岗位说明书中各岗位的任职资格，技术人员的晋升还需要参考公司内部职称评定标准。在满足资格标准的前提下，员工达到了业绩标准即可申请实现职等的晋级或升。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应岗位任职条件和资格标准，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，具体规定参见《XXX薪酬管理制度》。在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会时，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。业绩标准的确定和评审按《XXX考核管理制度》的相关规定执行。相关工作职责公司各岗位人员职业化认证工作由人力资源部和各部门共同完成。人力资源部负责各岗位人员职业化认证工作的组织实施，其中包括：组织资格标准的制定和调整；组织业绩标准的制定和调整；制定公司通道内各岗位人员的审批权限和流程；审核或审批通道内岗位人员的工作调整；办理员工晋升、晋级或岗位轮换的相关手续。各部门的职责包括：专业技术职称的评审；对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理；对拟晋升、晋级、岗位轮换人员的资格和业绩进行审核；提出岗位人员的晋升、晋级、岗位轮换申请。第二节岗位晋级体制公司结合员工职业发展档案建立各岗位人员内部晋级计划，并使之成为各岗位人员薪资待遇调整的一种方式。员工的晋级主要由人力资源部来评审，员工的上级主管应辅助人力资源部完成相应的工作评定。部门负责人有义务将符合职系晋级标准的相关信息传达给部门各岗位人员，使候选人清楚自己的级别、绩效、公司对他的评价以及晋级潜力。公司有义务使各岗位人员认识到，员工的晋级取决于：员工自己的绩效；员工自身工作经验或技术、知识水平的提高；员工从事的工作得到了公司进一步认可；员工以往工作累积对公司做出了更多贡献。员工晋级的条件满足以下条件之一的才具备内部岗位晋级资格：岗位级别低估：员工工作业绩优秀，绩效明显高于当前级别并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部综合评定后可考虑调整级别；综合素质、技能水平提高：获得相关文凭证书或经过培训专业领域能力获得明显提升，可考虑晋级；考核结果优异：各岗位设置相应考核指标，考核结果为“优秀”或者连续两次考核结果为“良”，根据岗位性质不同按照不同考核周期进行晋级；重大贡献：对公司有重大影响的建议被采纳、对流程创新性变革、技术重大变革的员工，经公司决策委员会审批后可以晋级；经公司决策委员会商议的其它晋级情形。岗位晋级程序每年考核结束后，人力资源部同各部门负责人一起制定各部门岗位的人员晋级计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，对于符合晋级标准的人员，本人填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（附录三），经部门负责人和人力资源部审核后报总裁批准后晋级，相关资料信息由人力资源部备案，并存入员工个人职业发展档案。第三节内部晋升体制公司通过职系内部人员接替计划建立公司各部门人员内部晋升体制。所谓职系内部人员接替计划，是指针对公司各管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。各职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：员工自己的绩效；员工自身能力的提升水平；职位空缺情况；公司组织规模的扩大和业务的扩张。职系内部人员接替计划的制定人力资源部同各职系人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图（人员接替计划图示例见附录四）。人员接替图由人力资源部、公司主管领导、各部门负责人各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和公司高管、各部门负责人对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。内部晋升的条件同时满足以下条件才具备内部晋升资格：任公司低一级职务一年以上；年终绩效考核在某一分值以上；具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。管理职系人员除具备以上晋升资格后，还须具备以下任职条件，并可依据以下各级管理水平考虑员工晋升的高度。档位任职条件5级（1）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。（2）调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术或者方法。（3）可以指导整个体系的有效运行。（4）能够洞悉和准确反映本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4级（1）精通本专业大多数领域的知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。（2）深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。（3）能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内的重大变革。（4）通过改革现有程序或方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。（5）可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。（6）能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。3级（1）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。（2）能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效的解决方案。（3）能够预见工作中的问题并能及时解决。（4）对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。（5）能够对现有的方法或程序进行优化，并解决复杂问题。（6）独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级（1）具有本专业中一个领域的必要知识，并在工作中多次实践。（2）能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。（3）在有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。（4）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1级（1）有限的知识和技能，而且往往未在工作中实践过。（2）在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法或程序解决问题。（3）对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。技术职系的员工除具备以上晋升资格后，还须具备技术职系的任职条件。技术职系任职条件应根据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定各级技术能力评定标准。销售职系、支持服务职系人员根据公司实际情况，由人力资源部与职系负责人一起制定职系内部任职条件。内部晋升的程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，由部门负责人提议并填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），人力资源部初审并给出定级提议后，报公司决策委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评。当职系内部人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，则转入岗位竞聘和外部招聘程序。第四节岗位轮换体制岗位轮换根据岗位转换的规定，各部门岗位员工有转向其它岗位的发展机会，在具备与现有岗位同价值的相应岗位资格后，经过必要的审核和考核后，可以进行岗位转换。岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门岗位轮换。岗位轮换的设立，是为了拓宽公司岗位人员知识架构，培养公司管理人员等因素而设定的一种职业发展方式。岗位轮换也可作为公司因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。在员工需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门负责人认可，而跨部门岗位轮换时，还须与目标岗位部门负责人提前沟通并得到认可后，方可进入岗位轮换工作程序。员工的岗位轮换，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。员工的岗位轮换根据工作情况不同，申请时机也不相同，人力资源部应制定各岗位可申请及批复的时间。相关工作程序各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员的资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），报人力资源部审核。人力资源部对各部门岗位轮换申请进行审核，结合员工职业发展档案及目标部门负责人建议给予定级提议。对于符合岗位轮换条件的一般员工在经公司主管领导同意后，由人力资源部直接批准执行；对于关键岗位员工的岗位轮换申请，经人力资源部审核后，报公司决策委员会审议，公司总裁审批；对于公司高级管理人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。

第五章员工开发措施为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训公司的培训包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。针对不同人员公司采取不同的培训计划。有关培训的具体规定参见《XXX员工培训管理制度》。绩效管理绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。考核评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助员工制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。员工的上级主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高员工能力。绩效管理的具体操作按《XXX绩效管理制度》执行。工作实践为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。岗位轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过岗位轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和业绩表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。工作开发的具体操作按本方案第四章中关于职业发展通道的规定执行。开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。导师指导由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。职业辅导人制度为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司可制定职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本方案第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。

第六章附则本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司决策委员会批准后执行。本方案由人力资源部负责解释。本方案自公布之日起执行。

附录一员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训及时间1．5．2．6．3．7．4．8．目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位名称岗位名称对此工作满意的地方对此工作不满意的地方您认为对自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造□休闲请详细介绍一下您自己的专长结合自己的需要和专长，您对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍您自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍您自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。“已涉足的主要领域”栏填写员工学习过的、取得过资格认证的所有专业。“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一，技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二，人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通、理解、激励和领导他人的能力；第三，分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四，情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。“其他单位工作经历简介”栏应从员工个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。“您认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于明确员工的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。“请详细介绍一下您自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。“请详细介绍您自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、销售、支持服务四条晋升通道或四者的组合。“请详细介绍您自己的短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附录二员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据

填写指导：能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，是公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。“所承担的工作”一栏，员工填写目前主要的和重要的工作内容。“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就