大型外贸企业集团财务组织设计与变革

大型外贸企业集团财务组织设计与变革

一、市集团财务管理的现状分析自舰队成立以来，这是服务费中发展最快的一种贸易形式。目前,零售连锁超市已经是我国的主要的零售业态,很多连锁超市已经发展成庞大的企业集团。在大型连锁超市方面,由于外国超市集团在业内一直占据领先地位,国内超市的财务管理主要是模仿家乐福,沃尔玛,欧尚等超市集团的管理方法;另一方面,外国超市虽然在国外有着成熟的管理经验,但中国国情有别于其他国家,他们也在不断摸索适合中国的财务管理模式。因此,对于大型连锁企业集团的财务管理模式,特别是对财务组织如何设计和变革,作些具体的分析将是非常有益的。本文就以作者在某大型跨国超市集团担任中层财务管理干部的多年工作经验为背景(1),针对大型超市集团财务组织的设计和变革,在总结经验的基础上提出一些新的观点,为同行及相关研究者提供一些新的思路。二、关键利益相关者1.有关概念首先,本文所讨论的财务功能是取广义的解释,它既包括会计核算功能、会计报告功能,也包括资金管理功能、财务控制功能,还包括对整个企业业务运行、业务发展提供专业的财务分析和财务建议的功能。其次,本文所讨论的财务组织设计,仅考虑财务功能范围内的财务组织的设计,即仅考虑在企业管理层控制范围内的财务组织的设计,而不包括企业治理结构中股东会与董事会,董事会与管理层之间的关系的设计。2.企业利益相关者理论与财务组织设计企业的利益相关者理论认为企业的出资不仅来自于股东,还来自于企业的雇员、供应商、债权人、客户(或消费者)、政府、社区等,股东只提供企业资源的一部分-企业资本,其他人提供企业资源的许多其他部分,如人力资源、资金资源、自然资源或社会资源等;企业本质上是一种受多种市场和社会因素影响的组织,不应该是仅由股东主导的组织制度,而应该同时考虑其他利益相关者的利益要求。“我们必须把经济活动理解为是一种为‘利益相关者创造价值’的工具。”(R.EdwardFreeman(2006))。企业的利益相关者包括任何一个影响企业目标完成或受企业影响的团体或个人,如员工、顾客、供应商、股东、银行、政府、社区以及能够帮助或损害企业的其他团体。并且,可以将影响某一特定经理或部门的行为与结果或受该经理或部门影响的企业内部组织或个人称为该经理或部门的内部利益相关者,如财务部(经理)的内部利益相关者可能包括企业高层管理人员、内部业务单元及其负责人、本部门员工、其他员工等(2)。(R.EdwardFreeman(2006))可见,一个企业或部门可能面临着几十个甚至更多的利益相关者,但我们可以从中识别出对本企业特别重要的利益相关者(称为关键利益相关者)。R.EdwardFreeman(2006)认为,现代企业应根据企业利益相关者的概念来建立企业的战略管理框架,进行企业预算和组织规划。自从企业的利益相关者理论提出后,许多学者都认为应该将利益相关者的利益置于企业财务功能考虑的范围之内。T.Clarke(2005)在分析美国安然(Enron)事件之后指出,以前在理论和实践上都过分重视股东的利益而忽视顾客、员工、所在经济体和社区等企业相关者的利益是导致此次事件的根源,企业不应只重视企业的财务表现。EnquistBo,JohnsonMikael和Skue560lénPer(2006)在分析瑞典银行(Swedbank)履行利益相关者责任的情况后认为,企业组织应该朝利益相关者服务的方向进行调整。王雄元(2004)在讨论公司的财务治理问题时,认为公司的利益相关者责任要求公司实行利益相关者共同治理,而公司的共同治理则要求有相应的财务治理结构。安杰(2007)认为,“财务的根本问题是通过财权的合理安排,优化生产要素的配置,借以实现要素的高效使用和经济利益的公正、合理分配,在各利益相关者之间形成各司其职、互相激励与制约的关系”。张素蓉和孙海军(2007)提出,企业只有为利益相关者服务才能获得可持续发展,企业必须基于企业全部利益相关者的利益来设定财务目标。在财务组织结构的设计上,直接基于利益相关者理论来构建企业财务组织的文献还不多见,与此相关的文献,多集中于讨论财权的分配与控制上。裴伯英(1998)认为,企业的财权应该在股东会,董事会和经理层之间进行分享,并按财权的内容在三者之间分配决策权,执行权和监督权这三种财权的内容。曾繁英(2003)进一步认为,这三种财权应根据公司的治理结构和相关法律分别进行纵向和横向的分配。高传富和谈坚(2006)在此基础上,认为经理班子的财务职责主要有三大项:拟订重要财务决策方案、制定日常财务决策和将财务决策方案转化为现实的行动。在财务组织设计中如何考虑针对企业利益相关者的财务业务流程的变化,傅晓箐(2006)讨论到,财务组织设计包括“以顾客为导向而建立合理的业务流程”,然而文章没有更深入的讨论。综上所述,现有文献对于大型企业集团的财务组织的设计,虽然已经意识到需要把企业利益相关者的利益考虑在财务管理范围内,但更多的集中于对企业上层财务架构(主要是股东、董事会与管理层之间)的讨论,至于在财务组织层面上如何应用利益相关者理论和管理战略,如何设计财务组织的具体方案,还较少讨论。本文认为,利益相关者理论对于企业内部的财务组织设计有着现实的指导意义。本文将以L集团的内部财务组织的重新设计与变革为例,说明企业集团特别是大型超市集团完全可以按照以下四步来建立面向利益相关者的高效的财务组织:第一步,识别财务部门的外部利益相关者和内部利益相关者。根据利益相关者概念,列出财务部门的主要利益相关者清单,辨别各利益相关者与本集团的利益关系。第二步,建立基于利益相关者管理战略的企业财务组织战略。在明了企业集团整体战略的前提下,结合本集团的业务特点,明确集团财务功能要服务的主要利益相关者,确定财务部门的组织战略。第三步,建立为利益相关者服务的业务流程和组织结构。重新审视现有的组织结构和业务流程,按财务组织战略和为各利益相关者服务的主要内容,重组业务流程和决策方法,恰当地进行组织的集中和分散,构筑完成各财务功能的部门组织。第四步,建立评估财务组织绩效的体系。根据组织战略,各部门的组织目标,建立相关的内部部门绩效的评价体系,并定期进行评估,不断改进组织状况。以上组织方式,我们把它称之为财务组织的利益相关者管理战略。三、大陆售集团的门店数量L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有业务的总称。L集团的母集团是全球最大的零售集团之一,其在大陆的门店数已经超过五十家,覆盖十多个省市,它未来三年的目标是要突破一百家门店的规模。L集团在大陆的业务均是大卖场,并且是直营连锁.L集团最近五年每年的营业额都以超过20%的速度增长,年营业额已超过一百亿元人民币。四、集团重组前的金融体系状况和问题(一)改革前的金融体系L集团的财务组织在变革前是一种以门店为重心的分权式的组织结构,其定位是集团的一个内部服务部门。1.客集团内部的财务组织集团总部以集团财务总监(CFO)为长官,下设会计部,资金部和管控部。会计部的主要职能是汇总各区财务发来的基于店这个层级的财务报表,并按母集团的要求汇总成符合母集团准则的会计报表,向L集团管理层提供业绩报表。同时,在全国设立7个区财务部,作为总部财务部的派出机构。区财务部的人事关系和任命都由总部决定,日常业务由总部会计部负责联络。区财务部的主要职能是汇总区内各店的财务报表,为本区区长提供管理分析报表,同时担当总部与门店的联系人,上传下达。2.门店的会计核算门店财务部是整个财务组织的核心和重心。门店几乎具备一家独立公司的全部财务职能。一个门店有财务人员10-15人,分为会计小组,供应商发票小组,供应商付款小组,金库小组,还有出纳和经理助理。每个门店都独立出具包括损益表,资产负债表和现金流量表等在内的标准会计报表,独立交税;有自己独立的银行帐户,对外以自己的名义付款。(二)改革前的问题从以上的介绍进一步分析,变革前财务组织所存在的问题主要有以下几个方面:1.各店组织妇人或供应商人数增长过快这反映在三个方面:一是单店财务人员人数多,而且财务人员数将随着门店数目成比例增长。二是各店组织雷同,都在独立完成类似的工作,没有规模效益;对供应商来说,需要一家一家店去交发票,去对帐,去催款,非常繁琐。三是反应速度慢。门店遇到自己不能处理的事务,需要层层汇报。2.企业的会计系统不统一当时,不同合资公司的门店使用不同的会计软件,虽然有统一的会计准则,但在具体计量上各有差别,导致即使同一资产在不同门店有不同的折旧和计价方法。而且,总部很难直接看到各店的会计明细,所有报表和业务分析都建立在手工的电子表格基础上,只能数字核对数字。整个集团财务信息的整合利用和综合分析很难进行。3.确立了正确的分析和管控功能首先,由于数据不能整合,财务分析的明细化很难做到(如分析每家门店一个月的电费用量),各店提供的数据会有差异,准确度低;另一方面,在人员设置上,没有突出财务分析和管控的功能,即使店财务经理想加强分析和管控,也没有足够的人力。实际上,以上的问题只是财务组织运行的结果,就其内部原因来说,主要是没有明确财务组织的发展方向。财务部门只是为了完成财务报表、付款和管理资金而工作,而没有明确完成这些业务的目的是什么,为企业带来了什么价值。其次,企业以及财务组织没有意识到企业与其利益相关者的相互依赖和相互发展的关系,没有建立为利益相关者服务的业务流程和组织。五、财务组织变革行动2002年,L集团的CFO已经意识到集团的财务功能需要进行整合,但由于集团整体组织还是有一定的活力,以店为基本单位的运营也取得了不错的业绩,整个管理层并没有进行大的组织变革的动力。2004年初,L集团总裁(CEO)更换,新的CEO正在重新审视现有的组织框架和业务战略。集团CFO认识到这是一个推动组织变革的大好机会,于是向CEO提出了从财务组织开始进行组织变革,得到了CEO的同意和支持,很快,成立了财务组织变革行动小组(以下简称“我们”)。首先,我们与集团管理委员会和集团总裁沟通了对财务组织进行重新设计和变革的设想,取得了他们的同意和支持。在沟通过程中,我们特别陈述了利益相关者管理的战略思想。然后,我们召开了财务部门中高级管理人员头脑风暴会,专题讨论了基于利益相关者管理战略的财务组织变革的问题,并草拟了行动计划。这样,拉开了L集团历时两年的财务组织变革的序幕。(一)关键内部利益相关者我们在专题会议上,动员大家列出财务部门的利益相关者名单,并按重要性排序。图1是我们识别财务部门的关键外部利益相关者和内部利益相关者的结果。一共有8个关键外部利益相关者,其中,供应商和顾客是最重要的,其次是合资公司的中方股东和各地税务机关,再者是银行、外部审计、商场物业的业主、统计局等政府机构。我们把银行置于相对次要的位置是由于L集团资金盈余较多,不需贷款,L集团主要是与银行合作服务好顾客,及时调配资金。有6个关键内部利益相关者被列出。其中,总部管理层、门店管理层和母集团是最重要的,其次是采购部门,再者是员工和内部审计。我们把内部审计列出是因为集团内部审计直接向母集团董事会汇报,内审对L集团作出的评价会影响母集团对L集团绩效的评价。在识别了关键利益相关者之后,我们进一步用简短的词语描述了各关键利益相关者同财务部门的主要利益关系(参见表1),仔细慎重地确认了财务部门需要完成的关键目标。(二)l集团财务组织的基本目标首先,通过与集团管理委员的沟通以及与母集团的沟通,我们了解到,L集团已经确立了今后5-10年的业务战略和发展战略。该战略是基于利益相关者管理战略的,其中最重要的是:1.为顾客提供多样、低价、优质的商品和良好的服务,提高市场份额,成为行业的楷模;2.与供应商建立良好的长期互利合作的关系,分享信息和资源;3.快速发展、合规发展,与中国经济一起壮大。同时关注当地社区和政府的需要,成为良好的企业公民。另一方面,我们认识到,企业的业务特点对组织特征有着重要的决定性的影响。L集团作为大型超市集团,在运营方面有着以下的独特性:1.单店投资规模大,经营规模大,品种众多,员工较多,顾客流量巨大。2.门店数多,分布广。供应商众多,有超过一万家商品供应商和上千家资产供应商。3.销售量大,利润薄。销售毛利主要来自于进销差价和供应商的价格折让。控制经营费用是关键。4.顾客和供应商是企业成功的至关重要的利益相关者。只有赢得了顾客的满意和信任,才能有旺盛的销售;只有保持与供应商的良好的双赢的合作关系,才能有稳定充足低价的货源。基于以上分析,我们将L集团的财务组织的基本目标定为以下三点:1.加强对内部利益相关者的支持与服务,使各级管理人员对企业经营的状况和方向有明确的了解和把握;2.加强外部利益相关者关系管理,主动履行社会责任,为顾客和供应商提供更好地服务;3.在促进销售的前提下,控制运营流程和费用,确保预算的完成。(三)基于利益相关者的服务流程和内部组织的建立1.关键控制点我们花费了三个月的时间来将现有的流程整理出来,绘制流程图,编写关键控制点等等。我们发现,现有的许多流程都是先有了业务,然后才去规范,是被动形成的,没有明确的业务目标和控制的范围。我们列出了每个现有流程的缺点,根据利益相关者管理战略,指出了需要改进的方向。2.功能模块的划分根据以上对L集团财务部门利益相关者的辨识和对财务组织目标的讨论,我们把L集团的财务功能重新进行了划分,按照为关键利益相关者服务的角度出发,着重突出了各功能模块的服务对象和服务功能。整个财务功能分为会计核算、资金管理、供应商关系管理、顾客关系管理、业务管理与支持、发展与投资支持、税务管理等7个功能分块,然后在基于这7个功能模块,建立相应的财务子部门(参见表1)。以下是与传统功能划分区别较大的几个财务功能模块:(1)应商关系管理供应商关系管理功能主要是负责管理与供应商有关的财务事项,包括发票开具与收发,供应商应收款核对,发票内部处理以及对供应商付款等。供应商关系管理是我们从利益相关者战略管理的角度出发拟定的功能称呼,因为供应商是超市的重大利益相关者和业务伙伴,采购部门和门店一般把供应商当作谈判对手来看待,而财务部主要是为供应商提供服务,在供应商与超市的关系中,可以缓冲一下供应商与采购部门和门店的紧张关系。把该功能分块不只是定位于完成供应商付款的任务,而是把维护公司与供应商的良好合作关系,改善合作效率放在首要位置,将会为公司带来巨大的价值。(2)门店/顾客投诉+顾客投诉顾客关系管理功能主要是处理顾客与超市的关系,特别是其中的财务事项,最直接的功能就是门店的收银线,另外还包括顾客发票的开具、顾客的退款、顾客的投诉、收银员收银款的核对与汇总清交银行等。类似供应商关系管理,我们将促进顾客与超市的互动关系,改进对顾客的服务作为该部门的目标。(3)集团管理层和母集团业务管理与支持功能是面向关键内部利益相关者服务的,特别是门店管理层、集团管理层和母集团。它包括三大功能,一是预算的编制与执行控制,二是为各级管理层提供财务分析与财务建议,以支持和帮助各业务部门更好地完成业绩,三是监督和控制涉及各个业务流程的统一的业务标准和公司政策。3.业务集中和集中放在确定财务功能的各模块后,接下来要做就是重新设计业务流程和具体的组织结构。首先,我们把每一个现有流程按照面向利益相关者服务的目标进行改造。与流程设计同步的是,我们要确定业务管理的集中度。而且我们认识到,要区分每一个流程的业务内容和决策内容。4.新概念的财务组织结构和特点经过以上的分析和工作,我们将L集团的财务组织作了重新设计,主要的框架如下:(1)财务组织集中决策集团总部下设会计部、资金部、付款部、收银部、管控部、薪资部、投资发展部和税务部。会计部履行会计核算功能。会计部采取高度集中业务集中决策的模式,采用统一的网络会计软件,全部会计人员统一归总部管理,各区和门店无权干涉。会计部下设总部会计部和各城市会计部。付款部履行供应商关系管理功能。取消门店的供应商发票核对小组和供应商付款小组,全部集中到总部,实行业务集中决策集中,下设5个供应商发票管理中心和1个付款中心。收银部履行顾客关系管理功能。收银部采取业务分散决策也分散的模式管理。总部收银部仅有3-4人,主要负责面向顾客的流程的制定和培训,帮助和指导门店的收银主管,组织经验分享活动等。各门店收银部基本上根据自己的客流状况自主管理。管控部履行业务管理与支持功能。管控部是财务组织的核心部门。我们将管控部的职能逐步细分,下面依次设立内部控制部和业务管理部,业务管理部下设门店业务管理部和采购业务管理部。其中,门店业务管理部和采购业务管理部都是采取业务分散决策也分散的组织模式,其他功能实行集中业务集中决策的模式。类似地,资金部履行资金管理功能,实行集中业务集中决策模式;薪资部履行工资支付功能,采取集中业务集中决策的模式;投资发展部履行发展与投资支持功能,采取分散操作集中决策的模式;税务部履行税务管理功能,也采取分散操作集中决策的模式。以前按区设立的区财务部与城市会计部合并,设立区业务管理经理,由区长任命,同时向总部管控部汇报。区业务管理经理的主要职责是为本区区长提供管理分析报表,指导所属门店业务管理经理的工作,组织本区内的经验分享活动,担当总部与门店的联系人。2销售管理服务门店财务部在组织变革后变得非常精简,仅设2-3名员工。此时的门店财务部实际上是门店业务管理部,主要是为门店管理层这一关键内部利益相关者服务。它负责店内业务流程的指导和监督,向各业务部门提供业绩报表和业务分析报表,帮助店总经理和各业务部门作出合理的决策。门店业务管理经理更象是部队的指导员,他(她)的主要任务是与整个店管理团队一起改善经营和业绩,是一个价值创造者和商业伙伴。(四)关键业绩指标在组织设计完成的同时,我们为财务组织中各子部门设定了业绩评价指标。评价体系以为利益相关者服务为主要衡量内容。如对供应商关系管理部,人均日处理发票张数、每百张发票录入错误行数、每月供应商投诉件数等是其关键业绩指标。对每一个评价指标,尽可能数量化,做到可记录和可跟踪。六、组织变革前后的影响L集团的财务部门经过以上所述的组织变革,组织活力得到了提升。一年之后,我们进行了回顾比较,发现在以下几个方面取得了显著改进:1.集中后的中小型企业如表2所示,变革后单店财务人员数从平均14.8人降到了平均6.5人,减少一半以上。而且,新的组织架构能适应门店数的继续增加,因为这种以集中为主,与分散相结合的组织模式,打破了旧组织模式中财务人员数与门店数成正比例增加的局限,其服务的效率可以随着企业的规模继续提高。可以推算,如果L集团门店数增加到100家(增加122%),效率可以进一步提高到70%,每个门店平均财务人员数只要4.5人。2.通过改变中小型企业与外部关键利益相关者的关系,达到了最大的共赢单首先,据我们统计,变革后平均单店顾客投诉数减少25%,平均单店供应商投诉数减少了近一半。顾客投诉的减少主要得益于两个方面:首先是门店收银部有足够的权限及时处理顾客投诉,如规定200元以下的退货投诉收银部员工可以直接决定,而以前是要求相关的商品销售科长签字后才能处理;然后是门店收银部得到了总部的支持,包括专业培训,分享好的经验,解决门店无法处理的问题(如改进业务流程)等,使收银部员工更专业了,处理顾客问题的水平提高了。供应商则是此次变革的最大外部受益者,首先是供应商不再需要按门店递交发票,而是统一送交5个发票管理中心,帐务的核对也直接与总部付款中心联系,大大提高了效率,大大地减少了处理收款的人工成本;其次,由总部统一处理付款,不受门店的干涉,付款更加及时与准确;第三,L集团定期将对帐单发给供应商,供应商有任何疑问,随时可以拨打L集团付款中心的服务电话。供应商与L集团之间的帐目一清二楚。因此,供应商与L集团之间的货款纠纷大大减少,供应商的投诉在媒体曝光的少了,供应商的满意度大大提高,L集团与供应商的合作关系大大改善。其次,也大大改善了银行、税务机关、统计局、工商局等其他利益相关者与L集团的关系。银行不用再和各家门店分别谈判合作条件,只需面对资金部一个口子。资金的往来、调拨等事务都由资金部与各银行直接决定。银行不必再与几十家门店进行繁琐的日常交流,效率大大提高,可以将精力集中到为L集团理财并提高服务水平上。同样,税务机关等政府部门可以找到L集团总部对应的口子,有任何查询和稽查等,只要与一个人联系而不用与几十个人联系了。同时,税务机关主动来进行税务指导的次数也增多了。总之,财务组织以利益相关者战略为核心的变革极大地提高了对外部关键利益相关者的服务水平,提高了顾客和供应商的满意度。同时,L集团为外部利益相关者提供服务,是一种主动承担企业社会责任的表现,获得相关者的肯定和社会的认可,赢得了企业声誉,为企业的稳定发展作出了贡献。3.实行并完善了财务部门对业务的管理与组织首先,财务数据得到整合,并可以进行及时准确的分析,为各级管理层的业务决策提供了强大的武器。例如,对于电费支出的分析,可以直接从会计系统中得到各店的营业额、电费支出额和当月电费度数,然后按电费占营业额的比例进行全国排名。这样,就可以很快找出哪家店对该项费用控制得好,哪