物流师考试案例：供应链管理实现企业间融合

物流师考试案例：供应链管理实现企业间融合

这些问题可以归结为如何使供给商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节协作无误。当今，企业研发新产品的高本钱、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高简单性以及产品创新性和生产柔性的高要求推动着供给商与制造商的集成，建立高效灵敏的供给链运作机制。

供给链治理可以降低供给链总本钱、降低供给链上的库存水平、增加信息共享水平、改善相互之间的沟通、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，进而实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满足度以及业绩的改善和提高。

市场者由于敢于创新它们的供给链，正以极快的速度跑到了竞争者的前面，它们意识到，与合作伙伴的关系越好，就能够比竞争者拥有更大的竞争优势。

传统治理模式不能形成高效供给链

传统治理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低本钱、获得效益。这种治理模式由于未能形成有效供给链，生产系统响应产品变化的力量差，不能满意多品种小批量的新生产要求，难以适应共性化需求日益明显的新市场特征。

重复投资导致资源分散

“纵向一体化”（VerticalIntegration）的治理模式致使企业从事大而全或小而全的经营。为了掌握可能影响生产和经营的资源，企业往往自身投资建立或参资控股，并从事不擅长的业务活动，增加了投资和治理的负担，也加大了丢失市场时机的风险。

在这种运作模式中，供给商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域，在互为供需的根底上，形成积压的闭环供给链构造。伙伴之间的关系是交易关系，关注的主要是眼前的既得利益，因此不行避开地会消失供给链伙伴之间争抢利益的状况。

重内部治理导致外部协作不力

传统的治理模式以生产为中心，注意企业内部生产过程，停留在单体生产治理思想上；把供销放在次要地位，造成生产与市场需求脱节；企业间很少沟通与合作，更谈不上战略联盟与协作。

就传统的供给链治理看，它仅仅是一个横向的点到点的集成，通过通讯介质将预先指定的供给商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供给链注意内部联系，敏捷性差、本钱高、效率低，而且抗风险力量差，供给链的一个环节中断了，整个供给链都会受到损害。

随着全球经济一体化和信息技术的进展，企业之间的合作日益加强，跨地区甚至跨国合作制造成为趋势。这不但应当治理由选购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的内部供给链，而且应当治理由原材料供给商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供给链。

需求猜测精度低导致高库存

在传统的由供给商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供给链中，沿着供给链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，猜测精确度降低。这是一种由RMI（RetailerManagedInventory）即由零售商（或下游企业）治理库存的方式，其中补充订货的决策及相关信息治理由库存的使用者把握，而库存的供给者只是被动地承受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供给链治理问题的根源，而“变化”可能来自供给商、客户和自身。而且，上、下游企业生产率的不同，也简单在供给链上形成高库存。

必需实现由RMI向VMI（VendorManagedInventory）的转变或扩展即由供给商（或上游企业）治理库存，这将大大削减信息失真和库存积压，削减库存使用者的治理负担，降低总本钱。

缺乏集成导致供给链不行视

可视的供给链需要相关物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。传统的治理将供给链中的选购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和打算，易发生冲突，而且各个企业的供给链系统有一套自己的标准，互不兼容，影响了集成。供给链缺乏透亮度，影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货的履行以及对整个渠道库存的治理水平。

以新型供给链合作关系取代传统

企业之间的合作关系经受了传统关系阶段（1975以前）、自由竞争时期（1972年-1985年）、合伙关系时期（1982年前后）、伙伴关系时期（20世纪90年月）以及战略联盟关系时期（20世纪90年月后期）5个时期。

市场全球化进展、经营难度和经营风险的加大催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系要求以全新的供给链治理机制来统合企业间的关系，表达“横向一体化”（HorizontalIntegration）的思想，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，强化资源协调运作和治理水平，强调相互之间的信任与合作。

供给链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成，它转变了企业间的合作模式，与传统的企业合作关系模式有着很大的区分（见下表），其中：

物流涉及从供给商流向客户的物理产品流，以及产品返回、效劳、再循环和最终处理的反向流；

信息流涉及需求猜测、订单传送和交货状态报告；

资金流涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权安排。

供给链治理的实质就是合作，它使供给商、制造商、分销商、客户多方受益：合作对供给链进步的奉献率为40%，合作性打算可使库存削减15%，合作性猜测可使精确性提高15%，削减开支20%～30%，节省运输本钱3%～5%。并实现了：

（1）从功能治理向过程治理转变。企业内部以及企业外部供给链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。

（2）从利润治理向赢利性治理转变。赢利性建立在“共赢”根底上，只有供给链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才能得到保证。

（3）从产品治理向顾客治理转变。顾客是供给链上重要的一环，供给链的中心由生产者向消费者倾斜，顾客治理成为供给链治理重要内容。

（4）从交易治理向关系治理转变。以协调的供给链关系为根底进展交易，供给链整体交易本钱实现最小化，而收益化。

（5）从库存治理向信息治理转变。用信息代替库存，即企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，在供给链的最终一个环节交付实物库存，大大降低企业持有库存的风险。

IT技术的企业供给链治理解决之道

传统治理手段供应的优化方案可能使得局部本钱最小，包括制造商、分销商、运输商和零售商直接掌握下的本钱，但是无力处理企业供给链中的简单关系，掌握整体运作的综合本钱。必需采纳大规模优化工具治理企业供给链，打破功能性限制，使企业和合伙人跨越界限优化打算和执行；通过供给链驱动全都的信息和处理流程，把供给商和制造商的相互需求和技术集成在一起，实现从以产品/物流为核心向以集成/合作为核心的转化。

采纳ERP系统实现业务流程及功能模块集成

供给链涉及到选购、生产、分销等不同的业务过程：

打算：建立一系列方法监控供给链，治理全部的资源，使之能够有效而低本钱地为顾客供应高质量和高价值的产品或效劳。

选购：与供给商建立一套定价、配送和付款流程，创立方法监控和改善治理，把对供给商供应产品和效劳的治理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物、批准对供给商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和预备送货所需的活动，是供给链中测量内容最多的局部，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等。

配送：调整用户定单收据、建立仓库网络、递送人员提货并送货到顾客、建立货品计价系统、接收付款。

退货：供给链的问题处理局部。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户使用产品出问题时供应支持。

而且，以上业务过程与销售、选购、财务、运营/治理、物流/库存等关键功能模块严密相关，比方财务部门预备票据，而销售部门掌握装运和票据处理。通过ERP系统实现业务流程与功能模块的集成，建立企业内部供给链体系，是实现整个供给链的根底。

采纳SCM实现外部与内部系统集成

SCM是特地的供给链治理软件，较好地通过治理信息流、产品流和需求流的合理流淌，实现内部与外部（供给商、分销商、零售商等）的集成（见2）。它包括SCP（SupplyChainPlanning，供给链打算）和SCE（SupplyChainExecution，供给链执行）两个局部。

最有价值（也是最简单和最简单出错）的是需求打算，它打算着企业需要制造什么样和多少产品才能满意不同客户的需求。SCP软件运用数学运算帮助改良供给链的流转和效率，降低库存，其准确完全依靠于信息。

SCE软件用于实现供给链各个局部的自动化，使得操作简洁明白，如企业为了获得原料，可以从制造工厂发送电子定单给供给商。

通常，SCM的供给链治理功能经由不同的组件组成的系统来实现，包括：

（1）高级打算和优化（APO）

（2）企业选购（BBP）

（3）商贸信息数据仓库（BW）

（4）后勤执行系统（LES）

（5）原料治理（MM）

（6）产品打算（PP）

（7）销售和配送（SD）

采纳专项手段实现特地治理

无论是ERP还是SCM都大量采纳了各种先进的治理和技术，它们是革新供给链的根本手段，包括：

（1）通过JIT、TQM等先进治理技术（如），促请供给商进展治理革新、提升设计力量，治理和掌握中间供给商网，保证交货的牢靠性和精确性。

（2）通过融入代理技术和调频识别技术（RFID），使供给链穿越传统界限并进一步延展，增加供给链治理系统的可视性。通过实现整条供给链的完全可视，使分布于供给链网络上的企业可以透过对库存、大事、打算、日程、绩效指标等要素的整体掌握，有效应对变化莫测的市场。