【A公司供应链管理现状、问题及优化研究7000字（论文）】

A公司供应链管理现状、问题及优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u24871一、引言 一、引言（一）研究背景供应链是在大规模社会生产的背景下形成的，也是由发展过程决定的。从一开始，供应链只是一个公司购买原材料和零部件的内部过程。这个概念太古老了，只适用于企业内部交易，关注公司本身的利润。然而，由于世界经济的“强劲增长”，供应链的含义也与两个相关企业有关。在这种情况下，贸发会议在协助发展中国家和经济转型国家制定和执行国家和区域战略及行动计划方面发挥着极其重要的作用。（二）研究意义供应链管理是一种常用的综合管理方法。在此框架内，对供应链的三大流程进行了全面规划，规范了整体管理流程，并考虑了我国的实际国情。加强供应链的整体生产力，最终满足客户的需求。主要目标是减少供应链运作过程中不必要的材料成本和时间。增加企业的市场份额，增强客户的“重复率”，将使公司有机地融入供应链，提高效率。为了提高客户对企业的“回报率”，必须实施集成化管理模式，完善信息管理系统，培养专业人才，合理分配企业收入，以提高客户满意度，促进产品批量销售，降低成本消耗。此外，还需要结合投资等融资方式为企业筹集资金，从而为供应链运营的各个方面提供财务保障。近年来，国外喜欢采用供应链管理模式，这种模式越来越受到各国的欢迎。供应链管理打破了企业与用户之间的传统联系方式。因此，原来的企业已经从“驱动”转变为“客户”，提高了服务的及时性和有效性，大大提高了客户满意度。二、相关理论概述（一）供应链管理的概念供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。（二）供应链管理的七项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。三、A公司简介与供应链管理现状（一）A公司简介A公司的成立时间是上世纪的九十年代，上世纪末，A公司打破了传统的运营销售方式，改用连锁型的家电销售模式。自2000年以来，A公司又建立了一个创业阶段，实施一体化电气设备升级、加速连锁扩张的战略。在业务类别上，A公司在做大做强传统家电的同时，大力培育数据源。在连锁网络建设中，A公司需要以时间和空间的代价来确定质量，快速构建A公司全国连锁网络。公司遵循汇聚、协作、共赢社会资源；并旨在逐步建立和形成自己的门店规模、服务能力、信息技术、服务品牌、协作等核心竞争力体系。（二）A公司供应链管理现状首先对A公司目前供应链管理模式进行了再设计，找出其存在的问题，并分析其原因，在此前提下，对现有的供应链管理模式进行再设计。A公司供应链流程图如下：图1A公司供应链流程图1、A公司供应链业务的管理模式A公司的商业模式是OEM传统模式。营销部门根据客户的要求通知产品开发部门。从产品开发到产品设计，采购部门购买产品开发部提供的原材料、规格型号。管理部门的生产取决于客户下单的数量。向负责产品生产、包装和运输的生产部发出生产指示，产品将交付给客户。因此，对于怎样来寻找高质量、低成本原材料的供应商将会成为供应链管理的重点。原材料供应商包含研发部门的供应商和客户的供应商。企业的核心是产品的生产、研发，导致供应链管理部门的缺失。企业从原材料采购到产品生产加工再到销售的整个产品生产过程是不完整的，有时中间环节还会出错。2、A公司供应链业务的管理体系在采购方面，A公司的采购部门负责收集和核实供应商资料。向产品开发部门提供合格的样品进行测试。开发部门、质量保证部门和采购部门共同对样品进行测试和评估。通过测试后，买方向供应商索取原材料地总价，买方根据报价与供应商协商原材料价格，由采购经理提供。在谈判过程中，买方将给出原材料价格、最低采购数量、付款方式等等。并与供应商达成协议，使其成为合格的供应商.此时，采购部门将向供应商采购生产所需的原材料。如果后续公司继续与供应商合作，A公司将试图将原材料价格保持在较低水平，而供应商则相反，希望价格可以更高一些。如果公司的要求不能满足，公司将以更低的价格寻找原材料供应商。就原材料库存而言，A公司的生产一般是量产型的.因此，在生产的早期，公司可以根据客户的订单预测后期采购的原材料数量。过度购买原材料往往会占用大量资金。3、A公司供应链业务的管理方法（1）供应商管理A公司对于供应商的选择也十分地谨慎，会结合多方面加以考虑，尽量选择成本更低、质量更优的材料供应商，对此，它还专门设立了供应商管理办法。现在，A公司的这部分工作由采购部门负责。采购部门包括采购开发部门和材料控制部门。购买发展部的职责是寻找和管理原材料供应商。寻找合适的供应商，对所有招标的供应商进行系统的分析与评价，和合适的供应商处理好关系，明确用货量以及材料价格，作出采购决策；该部门的日常工作主要是供应商的联系与管理，如订单数量，交货时间，采购样品，付款等。另外，物控部负责供应商的资格评价。A公司在供应商管理方面非常用心。A公司的供应商分为两种：一种是直接采用的供应商。这类供应商应具备以下条件：①客户认可，并由客户选定；②通过IS09001等国际权威认证；③国际知名供应商；④客户选定；④样品经国内外代理商检验合格。第二类是按照常规程序评估的供方，其条件如下：①供方的经济和技术实力得到了采购部的认可；②公司对产品的环保性能有一定的要求，因此对于供应商手头的材料质量要求极高。表1供应商等级及评价标准供应商等级供应商分值（百分制）A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下对供方评价低于C－级的，采购单位应通知供方限期整改。整改后评审不符合要求的，两次评审不合格的，取消供方资格。（2）库存管理除生产厂区外，A公司还有多个大型仓库分布在不同的区域。有些仓库存放原材料、一些半成品、一些成品和次品。只有成品摆放区交通顺畅，交通便利。仓库部门主要负责库存管理职责：①原材料经质量部门检验合格后，将送到仓库，由生产部门等待发运。此时，仓库人员的任务是确认仓库内原材料的规格、型号、数量和包装是否符合要求；②仓库应保证仓库原材料质量不变质；③仓库中的原材料必须登记，并定期检查原材料数量；④当生产部门前来领取所需材料时，仓库按顺序将原材料发给每个生产部门。按照配套清单维修骨干，及时向上级部门报告库存短缺情况；⑤向采购部门提供反馈，保证良好的沟通协调；⑥仓库及时处理磨损的材料或未使用的材料。当原料经过加工，仓库还应进行发货操作。（3）信息系统A公司都是采用EPR系统来做公司的信息系统，在相应的子系统中，各个部门都可以在里面找到自己所需的信息。比如：采购部门能够在该系统中找到供应商的信息；生产部门能够在资源系统中找到参考资料.同时，每个部门都可以对信息资源进行共享。比如说，生产部门可以把生产计划录入系统中，来方便其他部门进行咨询；财务部门可以把财务报告的部分信息录入系统之中，每个部门都能够看到自己的基本情况；仓库也能够引进存货。信息输入系统，生产部门可根据库存来录入，并信息确定其每日发布。目前A公司已经实现了电子办公和网络办公，以前需要手写的表格可以用电子表格快速填写，方便了仓库管理人员的信息录入工作，使他们有更多时间办其他的事，提高了仓管的工作效率。四、A公司供应链管理存在的问题（一）信息化系统需要完善A公司作为供应链服务平台，目前的信息化水平比较落后，仅有支持钢贸交易的ERP（企业资源管理系统）和在线支付功能的电商平台，缺乏物流、仓储、加工可视化系统，距离全链路的信息化平台还有很长的路。交易方面，80%多的订单业务依赖于公司交易员撮合，交易员同上下游企业人员一般采用电话、微信等沟通方式。钢材市场行情波动频繁，每天的商品挂牌价格不同，都需要交易员询问各地的主流供应商后才可得到比较准确的价格。当前，还没有比较精确的数据，都是人工采集的数据。而且，端到端的交易涉及的交易额巨大，企业更倾向于同固定的熟悉的中间商保持长期的合作。究其原因，供应链企业间的信息化水平整体较低，信息的收集目前还比较依赖人工作业。物流、仓储、加工等一体化业务方面，A公司尚未有服务于用户端的对应的互联网平台，主要依赖于人工作业和自身的ERP系统。能否提供物流可视化服务，一直是供应链企业用户非常关注的问题。A公司在产研方面仍需加强提升企业自身信息化水平。电商方面，线上入驻供应商近2000家，但访问用户数较低，平均每日的UV（页面浏览人数）约3000人。一方面是因为目前的电商平台还不完善，缺乏交易之后的流程，更缺乏数据可视化功能。另一方面，供应链服务平台的整体信息化水平较低。供应商在电商平台的商品价格准确率低、即时性差，用户更倾向于线下交易。相对电商来讲，用户在线下交易更方便和可靠。（二）物流配送能力有待提升在采购之前，应当提交一份采购申请给采购总监审查。采购部主任审核通过后，交事业部总监审批。定购单也应该经过采购总监和业务总监的审核。采购过程中不存在任何采购环节。这一繁琐的采购过程可以在A公司业务量较小的时候完成，但是如果业务量较大，就会影响工作效率，无法迅速响应市场需求的变化。A公司对原材料的需求通常是通过与上个季度的原材料采购量进行比较来计算的，但这些数据往往不符合实际需要。例如，恶劣的天气将影响原材料的运输，并进一步影响产品的生产。工厂不能在规定的时间内交货，而买主也没有做出正确的决定，顾客的不满情绪将会增加。生产管理部门和采购部门负责制定生产计划和采购原材料。生产部门负责制定生产计划，采购部门不了解每个生产部门的生产能力和调整情况。采购部门只按第一批订货量采购原材料，不能根据实际情况调整供货量和交货时间。这很容易导致未完成的库存积累或资金过剩。（三）供应链管理专业人才不足在B2B行业，A公司作为供应链的核心服务平台，在同上下游企业的组织管理方面，仅依赖交易员同客户的客情关系，这种体系并不牢固，对企业未来的信息化发展极为不利。在内部管理方面，A公司的供应链知识体系的培训缺失，仅侧重于营销培训。员工对供应链的认知水平远远不够，难以适应公司的长期战略发展。待加强公司内部员工多方面行业知识学习培训，提升员工素质，以保障对客户的服务质量。人才是企业管理供应链的关键问题。一方面，因为我国对于供应链管理理论的理解程度还不是很好，A公司管理者对此认识比较浅，缺少供应链管理方面的人才。其次，供应链管理理论涉及到的专业性与A公司的行业不相符。A公司的供应链管理所需要的技术种类有很多种，这不仅让该公司的技术要求加高，还更加需求供应链管理方面的人才，所以这无疑给A公司的人才招募提了更高的标准。五、A公司供应链管理改进建议（一）完善信息运作系统，提高信息管理水平信息化供应链在提高企业经济效益方面具有多方面优势。通过电商平台向广泛的用户展示商品实物和供应资源，终端用户在网站自助下单、支付、签署协议、资金结算、开票、退货，供应链的全流程线上化。通过精确地匹配上下游多方的需求，达到了资源的最大化利用。通过在互联网及时披露不良供应商信息、质量问题商品信息等，建立起供应链征信数据服务体系，更好地保障了企业和用户的利益。通过对A公司供应链现状的研究，建议公司从构建产业互联网完整供应链的角度，加强组织内外部的协作，划分不同的业务领域并进行信息可视化监测，逐步实现供应链的信息化系统建设和业务信息化管理以及各环节的运营指标实时监控。着重于分析整个供应链的业务痛点和问题，从供应链本身进行数据监测和流程优化。在对供应链关键环节实时监控的同时，将可能得异常风险点形成预警类指标，从信息化风控角度，进行运营管理。充分利用大数据智能平台的数学模型，进行公司供应链的信息化运营。图2为供应链平台可视化平台概要设计。图2A公司供应链平台可视化界面概要设计资料来源：A公司内部资料（二）优化物流配送系统，提升物流配送能力供应链管理应该让每个链参与者形成合理的分工，为节约供应链整体物流成本，实现供应链参与者的双赢。在中国，零售企业通过整合重组销售渠道实现了物流一体化，从而使零售商和生产商在商品配送中逐步形成物流资源配置模式。同时充分利用第三方物流。还应该相互间进行协同配送，互相调剂，合理地使用物流设施，减少单一企业在物流配送方面的重复和浪费，提高配送的效率。联合配送模式主要是基于横向和纵向一体化的公司主导下的联合配送，或是多边一体化配送。如何按照一定服务水平的要求实现商品的有效配送，降低存货成本是重要问题，每个零售公司都必须考虑的问题。对此可以采取对策，为配送中心建立集中管理的输送方式。从布局、规模、功能、时机、批次等方面通盘考虑，实现高效经济的集中物流配送。而零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，从而缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度。（三）引进培养专业人才，打造专业管理团队为保障供应链组织管理，企业间的相互学习，首要的是人才管理。建设供应链组织内伙伴的共同愿景，加强企业间人员的信任关系，并给予优秀学员一定的激励报酬。建立供应链组织学习的共同愿景。共同愿景是组织内成员基于对企业文化的认同，在企业战略的指引下发自内心的工作目标。共同愿景是一种深深鼓舞人心的力量。每一个组织的愿景都可能有过变化和沉淀，在这个过程中不断产生新的思路，最终形成共同的持久的愿景。愿景为学习活动提供目标和动力，对于供应链组织成员的知识学习尤为重要。当企业组织内成员有了共同愿景，才能全身心投入实现自我价值目标。基于共同愿景的学习动机和创造力，将推动整个组织成员追求更优秀的方法来完成自己的目标。共同愿景对组织学习的推动作用如图3所示。图3共同愿景对供应链组织学习的推动作用资料来源：知识共享与组织学习对供应链企业间研发合作绩效的影响研究个人愿景、团队愿景和组织宏图构成了企业的共同愿景。通过共同愿景推进组织学习需要创新知识。为确立组织学习的共同愿景，应指出以下几点。首先，共同愿景是个人愿景的集合。通过收集个人愿景，组织可以从其共同愿景中获得能量。供应链组织管理者应不断鼓励员工提出个人愿景，鼓励员工通过学习榜样、企业文化和向其他企业学习等途径来建立自己的个人愿景。第二，为有好的愿景的员工提供可选的科学建议。当员工的愿景非常不合理的时候，可以亲切地对其提出调整的建议，指出调整思路，使员工最终能够克服这些情绪，使他们的愿景与企业愿景相一致。员工在建立个人愿景时，不可避免地受到信息、观念、方式和心理的制约，导致个人愿景出现偏差，不符合企业或自身的实际情况。企业虽然不能干涉员工对个人愿景的选择，但可以将每个员工的个人综合素质、条件、潜力等条件与自己独特的愿景进行比较。第三，高质量形成了组织的共同愿景。共享的组织愿景不是简单的个人愿景的总和，而是个人愿景的整合。六、结论基于现代企业对供应链管理的要求，并结合A公司的实际情况，本论文提出了一个切实可行的再造计划，旨在提高A公司的市场竞争力。同时也具有一定的参考意义。本文以A公司为研究对象，通过分析A公司供应链管理现状展开了深入研究，通过研究分