人力资源管理七

第七章人力资源的绩效评估与考核

本章重点绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计绩效管理绩效目标设定业绩反馈指导绩效考核评价绩效管理循环美式管理：岗位责任制日式管理：过程管理各级管理者的工作侧重高层：发展规划、控制执行中层：依战略目标计划、团队建设基层：计划实现、信息反馈实际：错位？以往企业管理的重心•领导——服从命令；•层级——坚决执行；•经验——模仿照搬；•公平——绝对平均；•资格——论资排辈。表现形式：自上而下。•教导（领导）——成立学习型组织；•团队（层级）——构筑共同的愿景；•创新（经验）——变革、危机管理；•绩效（公平）——考核、绩效管理；•能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。现代企业管理的重心以往企业管理的侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。•服从命令、听从指挥；•立场坚定、爱憎分明；•吃苦在前、享受在后；以往管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质•“前瞻性”的判断能力;•领导“团队”的能力；•推动“项目”的能力；•有效“授权”的能力；•有效“沟通”的能力；•解决“问题”的能力。“回路管理”现代企业的上下级关系两个基于：•基于对企业发展目标的理解；•基于对上级工作目标的理解。三个制定：•自己定目标；•自己定任务；•自己定计划。“任务型”与“目标型”企业的区分绩效管理的结构强化管理（A&P）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager考核管理（P.A.）员工管理（MP）目标管理《目标管理》的流程•明确并制定企业的商业发展战略目标；•将企业的愿景和战略分解为组织目标；•分解企业和组织的目标到每一个岗位；•企业各功能模块和岗位员工认同目标；•对目标绩效而不是其它标准考核员工；•依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标管理目标确定的原则原则一：•宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：•年度目标必须量化质化、可被分解。目标管理目标确定的误区•宏观目标指标惊人；•年度目标模糊不清；•战略目标无人理解；•部门目标互不支持；•个人目标行政指令。目标管理企业目标的确定•公司未来5-10年的奋斗方向；•公司和竞争对手的互动关系；•全体员工必须认同的价值观；•公司股东董事会的核心关注；•可以量化质化的决策和计划；•建立企业文化和团队的依据；•各级员工思想和行为的准则。目标管理目标的分解•分解全公司的总体目标为阶段性目标；•分摊分解以后的公司目标到所有部门；•部门将分解以后的公司目标分派到岗；•部门岗位对分解的目标任务落实检查。目标管理目标对立及不相关公司的战略目标：•提高市场份额40%•销售额增长50%•成本降低10%•用工人数减少10%•保留发展骨干人员市场部战略目标：•改善部门电脑设备•严格执行考勤纪律•撤消重点客户部目标管理岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：•界定性文件；工作目标承诺书：•标的性文件（SMART原则）。关键词：•先界定、后标的，缺一不可！目标管理目标设定表下半年MBO卡姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门目标管理目标设定的SMART原则•S:Specific明确可行的•M:Measurable能够衡量的•A:Attainable可以达成的•R:Related结果导向的•T:Time-Bound时间限制的目标管理确定目标禁忌用语•加大力度；努力提升；高度关注；全面提高;•抓大放小;大力整改；积极争取；全力以赴；•完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；•加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。对客户表现专业水准加深对软件系统的了解把部门固定费用控制在预算之内目标管理公司愿景，使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：公司的<主要核心价值观>：此岗位的体现核心价值观的行为：设定此职务的目的此职务的主要工作责任：此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标贡献的自愿行动：愿景、工作责任表目标管理目标过程管理表次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标管理目标评估表权重％目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键内努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）：综合评价优良差上级填）：奖惩决定（上级填）：认同管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通其中一方不认同双方认同工作目标双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈认同管理认同管理的4项原则•凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；•凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；•凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；•双方在“目标责任承诺书”上签字。目标管理目标类别：•财务类：利润率、资本回报率•运营类：满意率、达标率•质量类：通过认证、按时完成、主管认可、顾客接受量化？质化？认同管理目标的分类(1)必须要求目标：•对决策成功具有强制性作用的目标；•如达不到这些目标，决策就会失败。愿望要求目标：•不很关键，却是愿望所要达到的目标;•在决策中，需要另外的分类方法分出。认同管理与员工达成一致概述讨论的目的和有关信息：•概述部门和自己的主要目标；•明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：•倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；•通过提问，摸清员工的问题所在；•对于员工的抱怨要进行正面引导；•站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：•鼓励员工参与，以争取他的承诺；•对每项目标设定考核标准和期限。认同管理与员工达成一致就行动所需的资源达成共识：•帮助员工去克服主观障碍；•直面目标相关的客观问题；•讨论完成任务的具体计划；•提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：•确保员工已充分理解目标与任务；•与员工确定何时跟进和检查进度。过程管理什么是执行力？•必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！•一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。•根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！过程管理谁来制定计划•有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。•好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。过程管理工作计划书的构成•对工作目标的描述；•对工作进程的描述；•对使用资源的描述；•对人员需求的描述；•对问题与困难的评估；•对上级支援需求的描述；•对相关部门支援的要求；•对完成工作目标的保证。过程管理工作总结书的构成•对工作目标的复述；•对工作推进的描述；•对工作状况的评估；•对问题与方案的描述；•对下一步工作的描述；•对上级支援需求的评估；•对相关部门支援的评估；•对团队成员评估及奖惩建议。过程管理过程管理的步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。考核管理“德能勤绩”考核模型考核模型：•目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：•考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重；考核效果：•往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。考核管理“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：•经理和员工就目标和标准达成一致；•经理和员工对目标和标准进行检查；•确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：•绩效评价会议不仅仅是为了评价；•要讨论哪些绩效还没有达到目标；•诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：•最好的评价绩效法：目标标准考核模型！考核管理“目标标准”考核模型优点•容易将个人和团队的目标联系起来；•减少绩效评价双方意见分歧的可能；•能够使员工和经理站在同一条船上；•对考核结果具更好的法律保护作用。缺点•需要比其他考核的方法花费更多的时间；•经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；•同其他考核法相比要做更多的文字工作。员工管理•权、责、利的均衡。发展通路的设计：•科研技术通路；•生产操作通路；•市场销售通路；•企业管理通路。通路设计的误区：•加薪、升官员工管理•根据企业战略需要确定核心业务流程；•根据企业核心业务流程确定组织结构；•根据组织结构作出定岗、定编、定员；•根据定员需要作出员工任职资格标准；•根据任职资格标准作出员工能力模型；•根据员工能力模型作出岗位价值分析；•根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。强化管理考核之后的措施奖励和激励措施年度的奖金兑现物质方面的奖励职业发展的提升业务性质的提升参与管理和决策处理与清退该员解除其用工合同PIP谈话和签字双方承诺的改善PIP执行后换岗PIP执行后降级强化管理业绩改善承诺书（PIP）以往技术技能水平以往业绩表现以往工作态度、行为以往违纪记录给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期：如果不能达到的后果：宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证承诺实现业绩和行为的改善。员工本人签字：日期：共同认同的未完成后果是：⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分。强化管理绩效管理的持续性•绩效管理是企业沟通合作的有效方法；•绩效管理不是表格或强制员工的方法；•绩效考核是绩效管理的一个组成部分；•绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；•绩效管理是为了预见和有效解决问题；•绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；•绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。绩效评估的基本问题绩效的定义员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工作绩效具有：多因性多维性动态性绩效评估的定义绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策……改善员工绩效加强工作技能绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养组织绩效评估的目的1.了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难。2.建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系。3.表达管理层对员工的工作要求和发展期望。4.获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、需求和建议。5.共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标。绩效评估的目的绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度考核绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内容不同考评的目的不同考评结果的效度和信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者的要求不同绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为1、环境因素2、绩效标准因素3、评估者的因素4、被评估者的因素绩效评估的影响因素评估者的因素晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康被评估者的因素

抵触情绪夸张效应心境与健康应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关绩效评估面谈的程序

1、面谈开场

2、面谈对象简要进行自我评估

3、面谈者对面谈对象进行评估

4、双方商谈

5、进一步讨论

6、确定绩效评估的得分或等级

7、绩效评估面谈结束绩效评估面谈中应注意的事项

应做什么

事先做好准备

聚焦于工作表现和今后发展

对评定结果给予具体的解释

确定今后发展所需采取的具体措施

思考负责人在下属今后发展方面的角色不应做什么

教训员工

将工作考核与工资和晋升一并谈论

只强调表现不好的一面

只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休”绩效面谈的作用对组织的作用对员工的作用沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度绩效评估面谈的准备

确定面谈者

收集与分析信息起草绩效评估面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象绩效评估结果的运用薪酬变化晋升调迁组织调整培训对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％强制分类法

强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类

强制分类法可用于评估对象较多的评估工作用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资

tm

tc

tk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同绩效评估的类别面向素质技能的考核面向工作结果的考核面向活动表现的考核绩效指标的类型指标类型 举例 数据来源数量 产量 业绩记录 销售额 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估成本 单位产品的成本 财务数据 管理费用率时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期绩效指标设置原则（SMARTS）S-所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。M-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。A-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。R-所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。T-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。S-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应"跳一跳"才能构"够得到"。实施绩效评估*员工自我评估－由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结

*评估者对被评估者进行评估－听取被评估者的上司、同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。绩效评估的发展趋势“能力开发取向型”取代“记分查核型”“双向沟通型”取代“主管中心型”“工作绩效标准”取代“终合抽象基准”“重视软体型”取代

“硬体中心型”“多面评价”取代

“纵向评价”绩效评估的基本方法评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表量表评估法

量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点个人偏好受到控制操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的行为尺度评定量表行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础行为观察量表行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。混合型标准量表主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向对比法*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合记分法企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托－代理理论委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估1.2博弈理论委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称成本效益原则委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博弈激励相容的业绩评估体系1.3公司治理理论对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权观点主体问题是：评估的权力授予谁契约如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标——EVA综合指标体系基于会计基础的单一指标关键指标利润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素3.1基于市场基础的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强一致性较好报酬计划的有效程度资本市场有效程度有效性取决于3.2EVA评估法以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制3.3企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化3、实际指标财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束1、外部治理机制的改变2、内部治理机制的改变公司治理目标治理的组织结构国有企业者的选拔方式统计评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含关键利益相关者价值最大化（三）适用模式的探索组织机构评估机构—薪酬委员会监督机构—监事会