汽车总装生产准备阶段研究

汽车总装生产准备阶段研究

1.装配过程是汽车的整个生产链结构汽车市场表明，没有人具有低价优质优势，并能在第一时间销售受消费者喜爱的汽车产品。他是最大的受益人，比如迪安汽车、北京现代汽车和东风汽车。如何保证汽车产品质量、价格、投产时间快等优势,与汽车产品量产前期的生产准备好坏密不可分。在现代汽车工业生产中,总装装配在汽车的整个生产链中起着决定成败的关键,没有装配就没有完整的产品。装配过程是对所有零部件的最终检查,在此过程中发现零件的不同质量问题,通过收集、整理进行信息反馈,从而提高零件的制造质量,装配车间是所有零部件的信息源。装配是产品离开工厂最终面对客户的最后一道环节,做为车型生产准备核心环节的总装生产准备好坏,直接影响整车品质、成本、及车型上市日程。2.制造车辆的过程是以前2.1q、c、d目标下的车辆管理过程通常轿车的导入可分为两大阶段:硬件准备阶段,即能力建设准备、软件准备阶段,即新车生产准备。能力准备阶段:主要目的是通过工艺设计,在规定的时间内设置必备的场所、设备、夹模检具等,满足新车的生产运营、品质目标、及预定生产能力等。新车生产准备阶段:主要目的通过各阶段试作,验证产品在生产线、检测线、各种设备、治工具的生产运营情况及品质达成情况,不断地改善不良,进而达成各阶段设定的Q,C,D目标,为新车投产做准备,重点是Q,C,D的达成管控。综合起来可分为两大部分:企划阶段及试作阶段。企划阶段重点是制造计划编制、主日程计划编制、设备主日程计划编制等;试作阶段分为:数字化SLOT试作阶段,法检,ET,PT1,PT2,初期流动管理阶段(车型投产SOP)。其中数字化SLOT试作阶段及法检试作以研发为主导,主要是设计、工艺结构验证及法检车装配。SLOT通常有四个阶段,依次为车身骨架构造决定、车身零件形状决定及大中内饰件的形状决定、车辆所有零件形状决定、设计数据的验证阶段。ET,PT1,PT2,车型投产制造部门主导,各个阶段的重点不同。ET侧重于部品验证和部品确认;PT1侧重于设备验证,重点确认设备对生产的满足性;PT2侧重于作业习熟,为了更好的与车型投产衔接还同时开展初流活动准备。2.2整车品质管理轿车总装生产准备项目人员由车辆总装技术人员与制造专职人员、品保人员、生管人员等组成。车辆总装技术人员负责总装生产准备计划编制与管控、负责工程作业表、管理工程图、直材清单及辅材清单、工艺装备清单的编制,并负责生产准备过程中的工艺结构分析与综合性品质问题的原因查找及对策。车辆装配专职人员负责作业编程、零件包装方式确认、零件布置及生产作业训练,并负责车辆品质不良的流出防止及二次伤的原因分析与对策。整车品质保证人员负责试作过程中间隙面差、功能、动态低级音、漏水检测等出厂品质的检验。负责通过召开品质确认现场会的方式将问题向相关部门反馈,将不合格的质量问题进行一元化的管理,并追踪各个部门改善。零件品质保证人员负责试作过程中零部件品质管控,并指导零部件厂家进行品质提升活动。3.生产准备工作3.1计划与设计为保证生产准备有效进行,调动各方面的资源,需进行周密策划,设定Q、C、D生产准备指标,并对这些指标进行监控。3.1.1改型项目的内容轿车的生产准备以编制制造计划为起点,车型投产为结束。新车在车型投产前22个月(改型车约车型投产前19个月)商企部门召开工厂说明会,说明制造计划编制的前提条件,以此为基础进行工艺试算,为商品规划部门进行收益试算提供依据,也是后续生产准备过程Q、C、T管控的指标,工艺试算是制造计划编制的重点。通常制造计划制定的前提条件(6)内外制工顺,即哪些零件内制,哪里些零件外制。(7)生产能力,即投产后工厂的生产能力(8)要达成的品质目标,车辆要达成什么样的品质目标。(9)设计构想书的内容(对于小改及配置增加改型项目主要说明变更内容)。(10)汇率、材料价格及工时价格,进口部件及设备部分需考虑到汇率的情况总装工艺试算内容包括:(1)根据上述前提条件,结合产品的结构及产品变更的内容,调查现有工艺及工厂条件,确定哪些生产设备需要新增及改造,检具是否需要新增及改造,并且根据以前车型参考资料,估算出投资费用,(2)根据以前试作经验及品质目标,估算PIC(ProductIntroductionCost),即产品导入费用。指在新车试作各阶段或新工厂建设发生的产品试制费用,包括试作用材、直劳、间接直劳费用等。a)直劳:为对应新车或新工厂建设,生产现场投入的人员费用,包括项目专职人员、习熟人员、以及由于上线稼动而产生的损失、初期流动的配合人员等的人员费用。b)间接直劳:为对应新车或新工厂建设、试作,总装技术和品保技术投入的人员费用。c)试作用材:包括新车或新工厂准备费、辅料、工艺装备、工位器具。.新车准备费在新车/新工厂试作各阶段,直接购买或使用的车辆、直接原材料和零部件及发生相关的运输费等,直接构成试作车或部件的一部分。.辅料:指在新车试作过程中所使用的生产性辅助材材料,一般价值较低,且不构成试作车辆或部件的一部分。.工艺装备:包括工具和生产线上的设备(模夹检具)适应性改造费用。工具指生产所需各类五金工具、电动工具、气动工具、专用工具、刀具、量具等。.工位器具:指生产准备过程中用于搬运、储存产品部件、原辅材料及各种工具的箱、柜、架、筐、容器、工艺小车及生产用各类辅助性夹检量具及器具。(3)根据工说内容,编制初步的工程作业表,确认定直材品种及用量。(4)根据研发部门产品工说会的内容偏制初步的工程作业表,确定初步的估算所需要生产工时。通常工艺条件好的车企,实际工时:350~500分钟/台之间。3.1.2车管公司过程物流管理特点见表2在新车上市20个月前,编制生产准备大计划。生产准备大计划编制是以车型投产时间为结点,以此向前推进,策划出各个试作的阶段活动计划编制、帐票类准备、工程设计、人员准备、作业习熟准备、整车夹模具、设备工装准备日程,并根据计划进行管控,保证各项准备工作按照计划进行。总装工程生产准备管控计划主要内容:1)计划主要包括:各阶段试作准备计划发布及向工厂展开说明的时间节点;品质联合检查计划及品质联合检查部品的准备时间节点时间,主要包括品质联合检查部品订货及到货时间确认,品质联合检查计划发布及品质联合检查日程安排等;品质提升活动计划书发布2)文件准备主要包括:各个试作阶段的工程作业,管理工程图,匹配性及品质偏差特性表,全数品质保证项目,品质保证计划图,设备清单,工治具清单,工位器具清单等发布时间节点规定。3)直材:主要规定直材清单的发布及直材购买到订货及到货时间。4)工程设计:作业编程,装配部品的布置,包装形式确认的时间节点5)安装指示代码:设定,确认,修改的时间节点。6)人员准备情况:人员准备、作业训练计划及作业训练方式安排。7)整车夹模具:主要为整车检具及前后端检具设计,制造及到货安排。8)设备工具:主要包括输送线改造(车辆上线前车体存储区,升降机,吊具,发动机合装),制动液真空充填装置,检测线电装设备、分装设备(如前后桥分装,面振检测装置,轮胎螺母拧紧机,助力装置(CPM,FEM,SEAT)、其他适应性改造项目(如发动机及变速箱对接举升机,分装台,涂胶机,油箱安装助力),VIN打刻装置改造,部品指示系统,集配区整备,专用工具的准备详细日程节点。9)投资盘点的时间节点及一元表的管理。3.1.3开放计划的制定为保证各阶段试作有序进行,各个阶段,根据生产准备大计划及各阶段的试作目标不同,分别制定出新车试作的法检车,ET,PT1,PT2,车型投产各阶段的详细准备计划。总装详细生产准备计划主要包括:各阶段的试作目的、生产准备内容、主要课题对应、今后展开日程、运营体制。3.2直材、管理图件轿车总装生产准备工艺文件分为作业指导文件及品质控制文件。作业指导文件有:工程作业表,直材清单、管理工程图、品质保证计划图、工治具清单、设备清单、作业指导书、装车清单、零件安装指示等。品质控制文件有:产品图纸、检规、VES基准书、车辆品质管理部位及公差分配表、零部件品质管理部位及公差分配表、车体品质管理部位及公差分配表等。3.3在生产准备过程中，质量控制3.3.1车改后生产前半品质联合检查在新车试作各阶段,为了能早期确保车辆品质,将对策及时有效地反馈到即将开始的试作批次,需与供应商、上流工序、设计进行装车前的联合检查活动。品质联合检查活动分别在ET、PT试作开始前一周实施品质联合检查活动,通常分为前半品质联合检查与后半品质联合检查。必要时,先行生产前一周也会组织品质联合检查活动。品质联合检查是以与车辆间隙面差等外观有关的项目为中心展开的,通常涉及外装(前端、后端、门周围)及内装(仪表台、门内饰、内饰)部位间隙面差项目。品质联合检查的对象部品,由车辆总装技术人员根据部品安装困难程度、是否为新设部品、对车辆品质间隙面差是否有影响进行选定。联合检联合检查活动,由车辆总装技术人员主导,参与品质联合检查的部门有品质部门、设计部门、供应商、内制上流工序技术人员(如焊装、冲压、涂装、保险杠树脂)。联合检查的工具有:厂家检具、车辆检具、三座标检测量仪、车体检具等。通过与品质部门、设计部门、供应商、内制上流工序的联合检查,确保下一阶段试作之前,与品质不合格的项目得到有效措施控制。3.3.2试作中的车辆品质管理项目及应用为了全数保证客户所要求的品质,在设计验证阶,需要将容易造成客户抱怨车辆品质项目确定下来,并将其反映到图纸上,同时对影响车辆品质车体及部品关键点进行研究及公差分配,然后将影响车辆品质的部位及公差也反映到图纸上。在各个试作阶段部品及车体进行工序能力指数及合格率的管控,对于未达部位要提出改善措施,确保SOP时车辆品质达标及稳定。下面为某轿车厂家的车辆品质管理项目,有23项。通常为了保证足够的生产工艺,又不造成品质过剩,车体及部品的工程能力指数控制在CP>=1,在此条件下,车辆品质管理部位公差按以下原则分配:车辆公差=SQRT(∑(车体公差*车体公差+部品公差*部品公差)+间接要因*间接要因)。3.3.3质量问题检测及解决方法车辆装配质量问题反馈,由整车品保部门召开整车品保现车确认会及商品车现车确认会,向各个上流工序及部品反馈,复杂或突发性的问题由于总装技术工艺人员负责解析,并决定对策方案。解析完成后,反馈给对策部门实施对策。常见质量按发生部位,大体分为内装,外装,底盘,电装三大类;按质量问题的性质分类可分为匹配性(典型为内外装问题)、品质偏差(车门关闭、跑偏、水刮喷水不良等)、水密(前围、门四周、后背箱)、动态(如低级音)、电装问题等。分析装配质量问题前,总装工艺人员通常采用整车检具、部品检具、车体前后端检具、前风窗检具、车门总成检具、三坐标等检测车体,部品的尺寸精度、用粘土分析车体的内隙、用听音器分析异音产生的来源、用故障诊断仪来分析电装问题。运用各种统计方图表,如:排列图、调查表、因果图等对检测数据及问题产生的原因进行分析。质量问题解决步骤分为现状把握、原因查找及分析、采取措施及导入实施、效果验证等几个步骤。现状把握是对问题现象的把握,要全面系统,是解决问题的突破口;原因查找要从人、机、料、法、环五个方面进行把握,个个击破;采取的措施要从成本及可行性方面考虑,优先采用成本低效果好的方案;措施是否有效,一定跟踪效果,直到问题解决为止。4.计算生产准备评价点在生产准备前,设定评价生产准备情况好坏的指标,将所有的生产准备管理项目分为Q(品质)、D(纳期)、C(成本)三大类。每个管理项目都给出准确的定义和计算方法:每个管理项目按性质分不同,分为A(最重点)、B(重点)、C(一般)三种重要度,分别给予1.0,0.9,0.8权重;每个管理项目的实际根据达成目标的程度不同,分别记为◎(达成100%以上)、○(达成90%~99%)、△(达成70%~89%)、X(达成50%~69%)、XX(达成50%以下),并分别给予1.0,0.9,0.7,0.5,0的权重。在每个试作阶段结束时,记入管理项目的达成实际,经以下加权后,计算出Q、D、C评价点数及总体评价点数。根据评价点数,判断生产准备进行的程度和状况。对于未达的项目,须进行挽回品质方面(Q)评价指标有:间隙面差、品质机能、水密、异音、生产线直行率、线外返修点数、下线品质、出厂品质等成本方面(C)评价指标有:直材、直劳、投资、PIC监控情况等交期方面(D)评价指标有:进度方面,日程计划是否有延迟等每个试作阶段结束时,都要进行本阶段的试作情况总结,下阶段生产准备情况汇报,需要召开生管、品质、技术三方面生产准备会议,以便领导层决策新车生产准备情况是否正常,是否可以进行下一阶段的试作。生产准备的汇报内容分为以下几个方面:生产准备综合结果、生产准备评价结果及回顾、主要KPI达成情况、内制成本达成情况、生产准备情况、主要课题对应情况、今后日程计划等5.车辆初期流动管理为确认各试作阶段问题的改善成效,保证新车量产初期车辆品质、新发问题的改善、市场初期品质不良反馈项目立案管控、对管控项目作最终确认等,国内合资公司及国外先进汽车生产公司采用初期流动管理,主要管理项目有:总装停线时间