文化与绩效的管理分析

会计

实务文化与绩效的管理分析总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，我们从三个方面讨论文化与绩效的关系:企业文化为企业创造价值的途径：文化、惯性和不良绩效:企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。(-)企业文化为企业创造价值的途径企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。.文化简化了信息处理。企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，如对于本企业的产品与其他企业的区别，本企业在广告和新产品开发上的风险水平，本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式（包括适当的语言、交换规则及其他）等，从而提高企业的技术效率。.文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能对员工行动发挥一种控制功能，这种控制是基于员工对企业文化的认同，而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控制，在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。威廉姆•奥奇（OuchiWG）引人〃团体控制〃的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。奥奇的分析建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，詹姆斯•林肯和阿恩・卡莱伯格（LincoInJRALKalleberg对奥奇的理论做了补充他门认为,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能提高员工的满意度和忠诚度，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然，文化可以影响组织活动、管理活动,也会影响企业的主导价值观。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。例如，美国DB银行具有很强的文化和一个涉及很广的控制系统，它同时也没有忽视市场需求。事实上,企业采用利润中心制度，也可以由很强的文化规范来管理;在竞争激烈的市场中，很难想象一个团体组织没有正式的组织与控制，却能满足参与竞争的产品市场的需求。.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争,也会导致市场竞争中可能出现个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过〃相互强化〃的道德规范，会减轻企业内权力运用的危害效应，这就使得在市场上奉行利己主义的个人,在企业内部可能出现多方受益的合作行为。（二）文化、惯性和不良绩效同时，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。事实上，有时同一个企业可以提供相反的例子。文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，则文化支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题,这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面原因：在企业中任职时间很长的行政人员，虽然可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的：企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。(三)企业文化成为维持竞争优势源泉的条件杰伊•巴尼(BarneyJB)给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件；首先，文化必须为企业创造价值，前面我们已经详细阐述了文化为企业创造价值的三种途径。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复