中外投资银行组织结构比较研究

中外投资银行组织结构比较研究

近年来，投资研究在中国兴起。这主要是国际金融市场一体化和加入WTO所带来的挑战,使国人感到对投资银行的认识和研究尤为紧迫。投资银行属于金融类企业,是企业的一种特殊形式。因此,在组织结构设置上既遵循企业组织结构设计的一般原理,又有其特殊之处。本文就国外一些主要的有代表性的大投资银行的组织结构与中国投资银行组织结构进行比较,分析两者之间的异同点和优劣势,以期对中国投资银行发展提供借鉴。一、组织结构外国银行1.花旗投资的集团美国投资银行的组织结构是以20世纪30年代大危机后的《格拉斯·斯蒂格尔法》作为主体性的指导原则而建立起来的。在这次大危机后,美国实行了商业银行与投资银行分业经营的模式,先后颁布的各项金融法案都是以抑制金融业的过度竞争、确保银行系统的安全为核心性原则的。从而美国投资银行组织结构的设置也经历了单一银行控股公司和多元业务经营发展的过程。在这里以花旗集团的组织结构和业务结构为例进行说明。花旗公司是美国历史上最具代表性的以一家控股公司控股若干家不同领域的子公司为模式的金融控股公司,以其突出的业务项目为导向形成组织结构框架。1998年4月,花旗公司与银行旅行者集团合并后,形成花旗集团,并确立了三大业务板块的集团组织结构:全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务。全球散户业务主要为美国及全球的零散客户提供各方面的服务。该业务板块以集团公司的组织模式进行管理,由拉美部、亚洲部、欧洲部、中东部及非洲部构成全球区域管理部。这一板块的职能管理部门主要有:全球交易部、全球市场部、全球计划执行部、全球人力资源部、全球资产负债管理部、风险管理部、行政管理部、财务部、融资部、法律部等。其具体业务范围主要有:花旗商业银行服务、个人财产保险服务等。全球资产管理业务主要是经营代客理财信托业务。该业务板块有三大集团公司组成:所罗门兄弟资产管理集团、史密斯·邦尼资产管理集团和花旗银行全球资产管理集团。按其信托业务隶属机构的性质,该集团进一步分为投资银行资产管理集团——所罗门·史密斯·邦尼资产管理集团,及商业银行资产管理集团公司——花旗银行全球资产管理集团这两大业务板块。其职能部门主要有:子公司部、机构部、散户部、市场部、技术部、经营部等。全球公司业务板块是经营批发金融业务集团公司,由所罗门·史密斯·邦尼集团的投资银行业务部门、花旗银行的公司级批发银行业务部门以及旅行者集团组成。旅行者集团是一个经营证券和保险的金融公司,主要业务包括个人保险、商业保险和证券业务等等。2.英国商业银行地方行动机构1986年,英国实行金融“大爆炸”式的改革,此次改革改变了英国金融分业经营的体制,实现了混业经营的发展模式,出现了多元化的金融集团。英国的劳埃德信托储蓄集团、巴克莱银行集团、汇丰、渣打等跨国银行集团的业务领域都涵盖了银行、证券、保险、信托等各个方面,已成为全能银行集团。汇丰银行集团于1864年在中国香港设立,到1979年香港回归中国时,它已发展成为一个综合性的跨国金融集团,体现着英国投资银行组织结构的一般性特点。它的主要业务为:商业银行业务、投资银行业务、贸易服务、现金管理、资本市场业务、保险、养老和投资基金、信托业务和证券、托管业务等。其组织架构为:个人和商业业务、投资银行业务、融资业务、保险业务。个人和商业业务主要由汇丰西班牙、恒生银行有限公司、汇丰银行加拿大等15家公司承担;投资银行业务主要有顾问与金融业务、资产管理业务、投资管理业务、私人银行和保管业务等7种;融资业务主要由汇丰融资有限公司、汇丰票据融资有限公司和汇丰国际贸易金融有限公司等9家公司来做;做保险业务的有恒生保险有限公司、恒生生命有限公司和汇丰保险经纪有限公司等8家公司。汇丰是地区驱动与业务驱动交叉式的组织结构,并进行集团式管理。它的个人私人银行业务的划分主要根据“地区驱动”模式进行分类,通过收购兼并其他国家的银行、金融机构,使其成为汇丰旗下的金融控股公司。而汇丰的其他业务则是根据“业务驱动”模式划分的。3.德意志银行集团的管理体制和运行机制根据德国《银行业务法》,德国金融集团公司既可以直接从事全方位的金融业务,又可通过所控股的金融机构从事专业化的金融业务,其经营的业务范围包括存款、贷款、贴现、信托、证券、投资、担保、保险、汇兑、财务代理、金融租赁等金融业务。在德国,具有代表性的是德意志银行,它是由一家控股公司控股若干家不同领域的子公司的模式。作为国际性的金融集团,德意志银行集团保持着庞大的遍布全球的分支和附属网络机构。按照以客户为中心的原则可以将德意志银行集团分为:企业和投资银行,私人和资产管理。除了以客户为中心的两个部门,还有三个业务交叉的部门,提供对整个集团的服务。这三个业务部门为:企业中心业务、德意志银行服务和企业投资。企业中心业务部门负责将全球的员工纳入到集团公司的管理范围,直接对集团董事会负责,主要负责管理战略计划、战略控制、监管和风险控制等工作。德意志银行服务业务部门负责全球服务的协调,达到协同合作的作用。企业投资业务部门负责管理企业的资产,同时也管理私人证券和风险投资。通过对大量资料的研究发现,在以上各国外投资银行的组织结构中,还有重要一点没有体现出来,这就是国外投资银行的内部风险控制系统。它主要是通过组织结构设计在组织的各个层次上设立相应的风险监控职能,通过职能设立来赋予某一职位对投资银行风险监控的职责与权限,从而将组织内部的风险监控职责层层落实,使其明确化、清晰化,既可以防止多头领导也可以避免问题出现后各方面的扯皮推诿。二、大兴产业组织结构阶段2002年至今中国投资银行组织结构的发展是同中国证券市场发展相适应的。在1988～1993年间,中国投资银行的组织结构主要是以柜台业务为核心的营业部体制,其明显特征是大而全、小而全,各个证券公司没有鲜明的个性差异,人事管理制度基本雷同。而到了1993年,伴随着《公司法》等一系列法律法规的出台,中国投资银行的组织结构也随之发生了变化。从1993～1998年间,中国投资银行的组织结构是按业务分类的多部门分工协作的单级或多级多元体制,这个时期各家投资银行形成了以经纪、自营和投资银行三大业务为主的业务布局,如光大证券实行的“总公司——区域总部——营业部”体制,国泰君安证券的一个总部、两个分公司、两条营业部管理线、三个业务中心的组织结构。在这个阶段,一些投资银行开始在组织架构中设置风险防范的职能部门,建立起了包括稽核、风险控制委员会及监督部门在内的内部控制机制。1999年《证券法》颁布实施后,再一次引起了投资银行组织结构的大幅度调整,这一次调整使其组织结构发生了一次大的变革,通过大规模的合并重组,中国投资银行在多元化经营的基础上开始注意突出自己的特色,在经营管理上真正地向国际性大投资银行靠拢。目前,中国的投资银行既有规模相对庞大的综合类证券公司,也有众多规模较小的专业化证券公司。从总体上来看,中国证券公司组织结构大同小异。各个证券公司在部门设置上基本分三大块,即业务部门、职能部门、地区管理总部。但由于受体制、技术、规模、发展战略等诸多因素的影响,各个证券公司在组织结构的设置上还存在一定差别。概括起来,当前中国投资银行组织结构主要有三种类型,即集权式直线制组织结构、分权式的事业部制和混合型组织结构。集权式直线制组织结构在中国一些规模较小的证券公司中普遍被采用,其优点在于结构严谨,分工明确,组织稳定性好,纪律严明,组织成员职责分明,便于上级对下属的管理。分权式的事业部制组织结构在中国许多大的证券公司的地区分公司中被采用,它可以在分权管理的基础上,将各种权力与责任分别授予各个事业部,从而使总公司可以集中做战略决策和规划工作,摆脱日常经营事务,使之决策更加准确有效。同时可以使各个事业部业务专门化,在经营上有更大自主权,灵活经营,增强其适应市场的能力,高度专业化的分工与协作,更利于保持其在竞争中的主动地位;各事业部在经济上独立核算,有利于提高综合效益;它也属于一种多元化经营,便于分散风险。但也会出现部门本位主义问题,造成人才、信息、技术交流的困难,并且各事业部均设有职能部门,导致管理费用增加。在实际中,中国投资银行中很少有纯集权式直线型组织或纯分权式事业部型组织结构,大部分是这两者结合的混合型组织结构。例如海通证券有限公司,在总体上具有集权式直线型组织结构的特点,而部分又具有分权式事业部制组织结构的特征。三、银行的组织结构主要体现通过比较,可以知道中外投资银行在组织结构上主要有以下几点不同:1.客户导向型与产品(或地区)导向型的组织结构差异。国外的投资银行更倾向于按客户类别来划分业务部门,在组织结构上更多地体现出以满足客户需求的竞争需要,体现了服务与产品的多样性和综合性;中国投资银行的组织结构设置则更多体现的是以产品或服务为导向、以专业分工为基础的组织业务运作模式。以客户为导向的组织结构,表明了“以客户为中心”的经营理念,在组织结构设计上注重更多的是服务于不同客户的需要,它可以根据市场和客户的需要灵活地提供更多的适应市场和客户需求的产品与服务,更有利于投资银行在市场竞争中占据主动地位。中国投资银行以产品或地区为导向的组织结构,容易在组织内部形成多个利益中心,当某一项业务涉及多个部门时,在利益冲突的情况下,会造成某一部门或某几个部门追求局部利益最大化,而置整体利益而不顾;同时,这种组织结构容易使得各个部门只注重产品与服务带来的利益,而缺乏一个整体上对客户负责的主体。2.集中统一管理下的分权制与集权制下无序的分权式管理的差异。国外投资银行实行的是集中统一管理下的分权制,很好地兼顾了分权与集中统一的优点;在此种管理体制下,国外投资银行的业务运作大多是通过设立诸多彼此相对独立的附属子公司或联营子公司来进行,权力不断下放,给处于第一线的经营者更多的自由度和自主权。中国的投资银行实行的则仍然是高度集权式的管理,尽管有很多投资银行尝试或采用一定的分权式的管理方法,但这种分权很多时候只是简单的分权。由此造成的状况就是,要么过于集权,使组织运行低效和僵化,要么放权过大,陷于无序和混乱。如何走出管理上的这种困境仍然有待于中国投资银行经营者进一步的探索。3.国外投资银行更多地体现了柔性化管理和团队协作精神。中国投资银行由于部门设置过细,而在团队协作上所需要的协调成本增大,因而缺乏大规模协同作战的能力。国外投资银行在一种“大部门架构”的组织管理体系下,当遇到大型项目时,往往由主要业务方牵头,其他有关方参与,产品、职能、地区三线联动,实施团队作战模式。此种“团队工作”方式非常有利于大型综合类业务项目的拓展。相比较而言,中国投资银行由于各部门是彼此相对独立的利益中心,当遇到一些大型项目需要多个联合运作时,常常由于部门之间的协调难度和成本过大而放弃。因此,中国投资银行还需要从组织结构上来不断提高其大规模协同作战的能力。4.国外在投资银行组织结构设计上更注重风险防范机制的设置。很多国外投资银行都设有“风险管理委员会”,在组织设计上有一整套健全的风险管理制度和先进的监控技术,中国的证券公司在风险管理上相对虚化,对风险防范和控制能力不高。国外投资银行通过风险经理与业务部门的及时沟通和风险指标的调控,从而对公司总体风险进行严密监控。尽管中国的一些投资银行也设有风险管理部门,但这只是少数,并且它们在风险管理部门的职能定位、相应的配套制度、技术手段等方面同国外相比还存在较大的差距。四、以流程再造和风险管理为导向,构建多层次风险防范与控制体系中国投资银行组织结构设计的总原则应是力求安全、高效。高效是指根据公司所处的竞争环境、技术水平和发展战略,在重新建立和再造业务流程的基础上,优化组织结构,使其反应快速灵活,运作简单高效。安全是指整个组织结构在运作过程中拥有一整套健全、完善的风险管理体系以保障公司规范经营、安全运作。这两点构成了投资银行建设的重点,统帅着整个投资银行的组织架构。组织架构只是公司的躯壳,以激励和控制为核心的运作机制是这一躯壳的灵魂,只有在合适的躯壳中注入优秀的灵魂,公司才会有活力;而风险防范型的组织结构恰恰是为了实现这一优秀灵魂沿着正确道路发展的保障。在组织结构的激励与约束机制设计上,要注意在考虑影响组织结构的各种因素的基础上,使绩效评估、激励、协作与控制等运行机制相互结合,相互协调,充分应用“零层次”、“无边界”、“扁平化”等现代管理思想。要在系统分析的基础上设计科学合理的业务流程,而后再依流程设计组织结构。要尽量消除纯粹的中层领导,压缩多余的管理层次,努力拓宽管理跨度,充分实现组织结构的扁平化。尤其对业务部门,特别注重在这一扁平化的架构中将“团队工作”与适当的激励机制相结合。为适应现代市场开拓创新、快速求变的新趋势,可在条件成熟时对部分业务采用设立子公司的形式运作,并在严谨的组织架构中应用灵活的“委员会结构”,力求将分权与集中统一管理有效地结合起来。积极推行“大业务部门架构”,提高公司对大型综合项目的服务能力。在推进业务流程重组的基础上,不断完善公司的组织结构运